總第4409期

作者 |餐飲老板內(nèi)參王盼 孫雨

11月中旬，“閉麥”兩個多月后，西貝賈總的朋友圈，有了新的動態(tài)。

他轉(zhuǎn)發(fā)了一篇名為《西貝的現(xiàn)狀到底是什么》的文章。接下來的幾天時間，他陸續(xù)轉(zhuǎn)發(fā)了一些媒體對于西貝的報道稿件，轉(zhuǎn)發(fā)語寫的最多的是：我們繼續(xù)努力！

寥寥幾個字，再加上感嘆號。看不出多余的情緒，但透露著一股子堅定感。這位西北漢子的“重新開麥”，不禁讓人想要去一線看看，此刻的西貝，到底怎么樣了？

11月22日，中午，內(nèi)參君來到北京祥云小鎮(zhèn)店，到一線看了看，也和員工聊了聊。這家店在兩個多月前，還是風波發(fā)酵的“風暴眼”。

下午13:00，等位約40桌

90%顧客是“帶娃家庭”

祥云小鎮(zhèn)店共計兩層，一層被區(qū)分為就餐區(qū)和等位區(qū)。內(nèi)參君到店時約中午11點，彼時等位區(qū)已經(jīng)坐了一半顧客，不少小朋友在玩具區(qū)埋頭堆積木。

◎攝圖：內(nèi)參君

放眼望去，大部分是以家庭為單位的客群（4-5人居多）。一位5歲左右的小男孩進來后，非常禮貌的和迎賓打招呼，“姐姐你好，我又來了！”

扎氣球的小姑娘面前，是幾雙充滿期待的小眼睛?！拔乙话咽謽尅?、“我想要小熊和小狗”……一分鐘一只氣球手槍，一分半一個氣球小熊。她不停地扎氣球，但身旁也留不下“庫存”——因為不斷有帶孩子的家庭前來等位和領(lǐng)取。

◎小朋友排隊等候氣球 攝圖：內(nèi)參君

據(jù)內(nèi)參君觀察，排隊狀態(tài)持續(xù)至下午兩點多，約13:00左右，等位區(qū)進入高峰期，達到40多桌。

店內(nèi)，各個檔口緊張有序地忙碌。此前，面對爭議，西貝著力強化“現(xiàn)制現(xiàn)做”的場景展示。門店明檔操作全面透明化，羊肉現(xiàn)串、餃子現(xiàn)包、雞湯現(xiàn)熬等工序被前置到顧客眼前。

◎用餐高峰期，后廚員工在各自崗位上井然有序 攝圖：內(nèi)參君

“兄弟，吃好啦？慢點回家哦！”乍一聽，以為是店長和某位成年顧客道別。仔細一看，店長口中的“兄弟”竟是一個五六歲的小男孩?！斑@是我的小兄弟，經(jīng)常來吃飯?！钡觊L笑嘻嘻地告訴我們。小孩哥也不見外，熟練地對著店長揮手道別。

這樣別致而松弛的場面，在餐飲一線屬實不多見。

小兄弟、小姐妹背后，是西貝“讓每個顧客笑著走出門店”的待客之道。

◎擺放在等位區(qū)的各類嬰兒推車和自行車 攝圖：內(nèi)參君

店長坦言，今年9月中下旬，門店處于最艱難的階段。尤其是風波事件后的10天里，店內(nèi)業(yè)績出現(xiàn)斷崖式下滑。“新客戶不來，老客戶不好意思來。我們就給自己打氣，在門店里全員搞衛(wèi)生、做清潔。前三天還熱火朝天，到第四天第五天，客流還沒回來，大家多少有點慌神了?！蹦菚r候，門店周末全天接待不到150位顧客。

觸底后很快反彈。10月，西貝進行“大調(diào)整”后，菜品降價，并推出“西貝請您吃飯”的活動，免費發(fā)放無門檻、不限張數(shù)的代金券。很快，客流開始陸續(xù)回歸。

步入11月，工作日到店用餐的孩子數(shù)量平均也能到130多個，若按照2大1小的家庭基礎(chǔ)人數(shù)來算，單日客流至少能達到400人/次以上。

◎13:00后，依然不斷有家庭群體前來就餐 攝圖：內(nèi)參君

成立于1988年的西貝，至今有37年歷史。今年這場巨大風波后，很多人擔心這場挑戰(zhàn)會不會“壓垮”西貝。然而，真實的現(xiàn)場是：客流回暖，秩序感強，員工積極熱情，門店井然有序。據(jù)悉，通過全面降價、全員漲薪等系列動作，截至10月，西貝整體客流同比增長5%。

漲薪！發(fā)獎金！

盡管距離上次的輿論危機已過去2個多月，但現(xiàn)在，門店偶爾仍會經(jīng)歷“余震”。

有顧客在點菜過程中直接問：這道菜是不是預(yù)制？有顧客拿著2個月前羅永浩的消費小票網(wǎng)圖“要求開發(fā)票”；廚師偶爾到前廳幫忙，也會被顧客拉住，要求“講解菜品的加工流程”......

其實，這場每一個員工都逃不掉的“危機”，早已過了最艱難的階段。

值得關(guān)注的有兩件事——

一是過去的2個月，西貝門店遭到多次相關(guān)舉報，各地市場監(jiān)管部門累計展開了78次針對性突擊檢查，從食品安全、食材溯源，到加工操作規(guī)范、配料標注等環(huán)節(jié)。但從公開信息來看，這些檢查未發(fā)現(xiàn)需要處罰的問題。

二是從總部到門店，沒有出現(xiàn)員工的大量離職現(xiàn)象。風波后，前廳伙伴成為壓力最大的群體，但即便直面狂風驟雨，也沒有員工因此而情緒崩盤或擺爛。

西貝的“穩(wěn)”，多少有點引人深思。事實上，從薪酬機制到技能體系，從團隊激勵到生活保障，緘默期的西貝，“穩(wěn)一線”成為調(diào)改工程的底層抓手。

直到現(xiàn)在，賈國龍及高層每天還親自在一線門店巡查中。

◎就餐高峰期，明檔區(qū)域?qū)嵟?攝圖：內(nèi)參君

9月危機爆發(fā)后，賈國龍緊急召開1.8萬員工大會。在這場內(nèi)部大會上，他強調(diào)的核心是：不準減排班，不準裁人。穩(wěn)住一線，不要被網(wǎng)絡(luò)流言影響，每個崗位堅守好自己的“本職”。

緊接著，西貝開啟了一場史無前例的集體漲薪：9月先向店長級以下一線員工發(fā)放500元/人/月津貼，10月起增設(shè)不同的津貼，一線伙伴累計獲得總額300-800元/人不等。同時，新增多項月考核獎金，每月評選“最美西貝人”、“工匠精神獎”、“笑跑答獎”“委屈獎”等，甚至聘請專業(yè)的心理輔導團隊，通過線上或者到店來輔助員工克服心理障礙。

苗苗是祥云小鎮(zhèn)店二樓B區(qū)的服務(wù)員，00后，來西貝兩年多時間。她胸前的綬帶上掛著好幾個徽章，其中有一個是“聊天高手”。原因是她親和力強，擅長和顧客溝通?！拔矣凶约旱臏贤L格，有時候遇到顧客情緒不好，我就會蹲下來，語速放慢和他們交流，當人和人的視覺高度一致了，親近感自然就有了?！?/p>

9月下旬，不僅客流跌至谷底，一線員工還常常直面顧客的各類情緒，有人手持攝像機“懟臉發(fā)問”——你們怎么還不關(guān)店？彼時，門店處于“全員預(yù)警”階段，“謹慎”成為懸在所有員工頭頂?shù)年P(guān)鍵詞。

苗苗這位“聊天高手”，時常在一線扮演“滅火員”的角色，幫助其他小伙伴處理臨時危機?！拔乙灿星榫w低落的時候，逮住小伙伴一陣‘捶’，捶完了大家哈哈一樂，一天又過去了。”

◎苗苗獲得的部分徽章 攝圖：內(nèi)參君

“聊天高手”“速度達人”“食安衛(wèi)士”“我會魔術(shù)”……在門店，我們見到了各種各樣的徽章，這是西貝一線員工憑借自身能力和技能獲取的“勛章”，也是賈國龍給到一線員工實打?qū)嵉莫剟睿?strong>每掌握一項新技能，就對應(yīng)一枚徽章和300塊獎金，和后廚分別有多設(shè)置獎勵方式。獎金透明，獎勵及時，表現(xiàn)越好，徽章越多，獎金越高。以針對前廳員工設(shè)置的“笑跑答”獎為例，屬于全員參與評選，包括洗碗間的大姐同樣參與評選，沒有區(qū)別對待。

老板的鼓勵落在了最直接的地方：工資條上，員工的精神狀態(tài)自然就“支棱”起來了。

◎佩戴“我會魔術(shù)”徽章的店員與小朋友互動 攝圖：內(nèi)參君

團隊層面的鼓勵也在升級。據(jù)悉，總部每月為全國門店設(shè)立超過1000萬的“賽場獎金池”，根據(jù)顧客體驗評分、食安檢查結(jié)果等指標向門店發(fā)放“獎金包”。北京藍色港灣店10月就獲得了4.15萬的團隊獎金，分發(fā)到員工手里人均1000元。這種“直給”的獎勵，也讓一線員工感受到動力?！懊刻鞆脑鐣酵砩蠌?fù)盤，從團建到談心，讓團隊小伙伴都保持積極熱情的工作態(tài)度?！钡觊L說。

一桌菜的溫度，不僅是由鍋氣決定的，也是由“人”決定的。只有顧客感受到溫度，才會用雙腳主動走向餐廳。換言之，老板對待員工的態(tài)度，會直接轉(zhuǎn)化為員工服務(wù)顧客的水準。

賈國龍曾經(jīng)說過：練好基本功，管他成功不成功。那什么是基本功？華為任正非先生將其歸為兩類，一是業(yè)務(wù)力，二是組織力。對于餐飲來說，業(yè)務(wù)力就是做菜的能力、運營的能力、供應(yīng)鏈的定力；而組織力，就是人。

“員工穩(wěn)則一線穩(wěn)”，以人致勝，是餐飲企業(yè)逆境增長的關(guān)鍵點。當風波來臨，外界猜測西貝是否會降薪裁員時，賈國龍卻反其道而行之，這背后，是西貝37年穩(wěn)定的內(nèi)核和組織力。

◎一個二孩家庭正在西貝就餐 攝圖：內(nèi)參君

到后廚幫忙！推行全員通崗

9月15日，西貝發(fā)布致歉信并公布整改措施。半個月內(nèi)，首批9道菜進行調(diào)改，從油品到鹵肉，從粥到燒烤，全線改為現(xiàn)場現(xiàn)制；第二階段又新增了手工水餃、現(xiàn)熬雞湯等菜品，內(nèi)部展開“手術(shù)刀”式的產(chǎn)品優(yōu)化。

這些動作，要在短時間內(nèi)落實到全國370家門店、一萬多名員工，對于擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈和標準化流程的正餐大連鎖來說，并不是一件容易的事。

以羊肉串為例，調(diào)整前，肉串是以串好的狀態(tài)冷凍到店，調(diào)整后改為門店現(xiàn)切、現(xiàn)串、現(xiàn)烤。按照每天賣300串計算，如果一個小時串80串的話，再加上切和腌這兩個環(huán)節(jié)，至少需要6個小時，幾乎等于多出一個人的工作量。

其次是供應(yīng)鏈的調(diào)整。由于食材配送需求發(fā)生變化，中央廚房與前端門店的職能分工也需要調(diào)整。

“大概有一個月時間，每天都像打仗一樣。調(diào)檔口、調(diào)工具器具、調(diào)人員、調(diào)排班。”廚師長坦言。最主要的是，將部分預(yù)制環(huán)節(jié)改為門店現(xiàn)制后，食品安全風險控制也隨之從集中式變?yōu)榉稚⑹剑瑢τ谝痪€來說，管控挑戰(zhàn)增大。

門店里，不少員工佩戴的徽章中有“食安衛(wèi)士”，這是門店要求一線伙伴必須通過食安星級鑒定的一場“普考”。鑒定的方式主要是線上學習考試，加線下實操鑒定。

大規(guī)模的產(chǎn)品工藝調(diào)整，其背后強大的研發(fā)、供應(yīng)鏈以及門店足夠敏捷的培訓體系，功不可沒。

如今的門店里，取消了“25分鐘上菜”的沙漏，增加了更多向顧客解釋、請求耐心等待的溝通過程?，F(xiàn)在，前廳后廚實現(xiàn)了真正的“全員通崗”，甚至連廚師長都要實現(xiàn)“合理分身”。

“高峰期之后，洗碗間忙不過來，我們也會調(diào)人過去；羊肉串需要現(xiàn)串，羊肉水餃需要現(xiàn)包，前廳的小伙伴也會穿戴好工服來支援；有時候傳菜員忙不過來了，我甚至也要去前廳幫忙傳菜，不過還好，我正好去和顧客聊聊菜品，聽聽顧客的建議和反饋。”

有一次，一個客人問，新上市的“豬排燴酸菜”的肉，是不是預(yù)制的？他回答：咱們的肉，都是新鮮的肉和最好的肉，門店現(xiàn)做的，我也可以帶你去后廚看看。

這樣的對話時不時會發(fā)生，而西貝正用自己的方式，和顧客達成一場“信任重構(gòu)”。

說到現(xiàn)在的工作節(jié)奏，這個入職10年的廚師長強調(diào)了兩次：在哪兒都是服務(wù)，前廳后廚都要服務(wù)好顧客。我們做菜的，把菜做好，也是一種好服務(wù)。

“變陣”背后

據(jù)公開信息，西貝在部分門店調(diào)整的同時，近期陸續(xù)有新店開業(yè)。12月31日前，將在北京、深圳、南京等核心城市開業(yè)8家。

在行業(yè)競爭白熱化和輿論風暴雙重考驗下，西貝的“變陣”，總結(jié)為兩點：

一是穩(wěn)住“基本面”，做好餐飲最基礎(chǔ)的本職。

風波后，部分門店關(guān)閉的消息被市場捕捉并引發(fā)猜測，而西貝則將閉店轉(zhuǎn)化為品牌信任的“壓力測試”，選擇一條更負責任的路：為會員清退儲值，為員工提供崗位，為顧客指引新址等，短期來看是成本，長期看卻是投資，守住的是比短期利潤更為寶貴的信譽資產(chǎn)。

二是圍繞“人”這個核心變量，加大投入，以真心換真心。

無論是對內(nèi)通過漲薪、保障就業(yè)等措施穩(wěn)固一線軍心；還是對外通過優(yōu)化菜品和價格重構(gòu)信任。面臨危機，企業(yè)最高明的舉措并非財務(wù)“止血”，而是組織士氣和品牌信任的“充血與再生”。

走訪中，多名一線員工坦言，“沒想到卷進這樣一場全國性的輿論風暴中，更沒想到在最艱難的時刻，老板還愿意拿出錢來給大家漲薪和發(fā)放獎金。沒什么猶豫，我們選擇和總部一起，繼續(xù)服務(wù)好每一桌客人?！?/p>