作者：張麗俊

來(lái)源：張麗俊

很多人在職場(chǎng)中都有過(guò)這樣的感受：

最開(kāi)始跟了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特別好，脾氣很好，從不發(fā)火，管理也極度寬松，工作沒(méi)有完成，也不責(zé)怪。

你一度覺(jué)得他是世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)。直到一年、三年過(guò)去，你發(fā)現(xiàn)自己技能毫無(wú)長(zhǎng)進(jìn)。

但你發(fā)現(xiàn)，隔壁部門的員工，天賦還不如你，結(jié)果卻成為了業(yè)務(wù)骨干，將你遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

這時(shí)候，你才對(duì)“什么是好領(lǐng)導(dǎo)”，有更深刻的感知。

那個(gè)讓你一時(shí)舒服的“老好人”，可能正默默犧牲你的前途；讓你一時(shí)痛苦的“嚴(yán)師”，或許才是你職業(yè)生涯的貴人。

1

“老好人“，不是合格的管理者

的確，有些管理者可能是一個(gè)“老好人”，但不是好領(lǐng)導(dǎo)。

而這種類型的管理者，往往也有這3個(gè)表現(xiàn)。

1.沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)

他們從不明確工作標(biāo)準(zhǔn)，也很少設(shè)定清晰目標(biāo)，整天和顏悅色。

起初，員工或許會(huì)慶幸遇到了好相處的上司，但久而久之，卻發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種奇怪的困境，既不知道要把工作做到什么程度才算合格，也不清楚團(tuán)隊(duì)要往何處去。

這種管理方式看似寬松，實(shí)則是一種溫柔的陷阱。

員工跟著他，沒(méi)有壓力，也失去了動(dòng)力；沒(méi)有鞭策，也喪失了方向。日復(fù)一日，技能在熟練中固化，眼界在安逸中變得狹窄，當(dāng)初的銳氣與潛力，都在這種溫吞水般的環(huán)境里慢慢消磨殆盡。沒(méi)有挑戰(zhàn)，便沒(méi)有突破；沒(méi)有反饋，便沒(méi)有精進(jìn)。最終，員工發(fā)現(xiàn)自己看似忙碌了幾年，卻一直在原地踏步。

2.沒(méi)有原則

另外，他做事也沒(méi)有原則，在利益分配的時(shí)候總是吃大鍋飯，不考慮每個(gè)人付出的多寡，而是看人情。

面對(duì)沖突，他也不去解決核心的問(wèn)題，因?yàn)楹ε碌米锶耍运肋h(yuǎn)息事寧人。

而且，他看見(jiàn)別人犯錯(cuò)，也絕不指出來(lái)。但正如日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生說(shuō)的：

做事不能“和稀泥”，不能敷衍馬虎。必須時(shí)時(shí)以“何謂正確”為基準(zhǔn)，認(rèn)真討論，直言相告。發(fā)現(xiàn)了缺點(diǎn)和問(wèn)題，卻因擔(dān)心被他人討厭而不敢大膽指出，保持一團(tuán)和氣，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

遇到問(wèn)題，只有真正去討論，去解決，才能建立起真正意義上的相互信賴的關(guān)系，否則只是表面上的一團(tuán)和氣。

3.沒(méi)有擔(dān)當(dāng)

而另外一個(gè)典型特點(diǎn)，就是沒(méi)有擔(dān)當(dāng)。

優(yōu)秀的員工是便宜的，平庸的員工是昂貴的。

他的團(tuán)隊(duì)里有平庸的員工，他也不開(kāi)除。他擔(dān)心開(kāi)除人，影響到別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。

但對(duì)平庸員工的容忍，就會(huì)打擊到優(yōu)秀員工的積極性。

某些時(shí)候，管理者是一定要出來(lái)做“惡人”的。

所以，這樣的“老好人”管理者，實(shí)際上并不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。

2

厲害的管理者

以雷霆手段顯菩薩心腸

那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才算是好領(lǐng)導(dǎo)？

李嘉誠(chéng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：做人最高的境界是“仁慈的獅子”。

其實(shí)做管理也是如此，就是要以雷霆手段，顯菩薩心腸。

1.小善乃大惡，大善似無(wú)情

舒適的環(huán)境是每個(gè)人都追求的東西，但過(guò)于舒適的環(huán)境，就像是一個(gè)巨大的溫室，一旦脫離舒適區(qū)，就活不下去了。

所以管理者，一定要對(duì)下屬高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。

有時(shí)候，你看似“好心”的縱容，可能是隱性的傷害；看似“無(wú)情”的嚴(yán)格，反而藏著深層的成全。

員工犯錯(cuò)時(shí)，你怕傷他面子，不指出來(lái)，看似是善意的，結(jié)果他永遠(yuǎn)意識(shí)不到問(wèn)題，下次錯(cuò)得更厲害，這其實(shí)是“大惡”。

你明確指出錯(cuò)誤、要求他反思并整改，甚至讓他承擔(dān)應(yīng)有的后果，看似是無(wú)情的，卻能倒逼他進(jìn)步，未來(lái)能獨(dú)當(dāng)一面，這才是“大善”。

所以，管理中的“善”，從來(lái)不是無(wú)原則的遷就，而是站在“幫他成事、助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)”的角度做選擇。

有時(shí)候，管理者狠心推一把比溫柔扶一下，更能讓下屬真正站起來(lái)。

2.激發(fā)人的善意和潛能

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。

作為管理者，你的下屬在你手下工作，你是有責(zé)任的，他跟著你，到底是升值了，還是貶值了？

所以，你要為他們的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。對(duì)于能力跟不上的，你要傾盡全力輔導(dǎo)下屬，給予機(jī)會(huì)。

而能力和崗位不匹配，你也可以為他調(diào)崗。

核心是你更要做到視人為人，真正地從內(nèi)心去關(guān)心他，給予他應(yīng)有的尊重和足夠的幫助。

3.心要仁慈刀要快

如果你也輔導(dǎo)了，盡到了責(zé)任，他依舊還是平庸，該怎么辦？

在2008年的博鰲論壇上，時(shí)任美國(guó)國(guó)務(wù)卿鮑威爾提到過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的三法則：Train him，Remove him，F(xiàn)ire him。意思就是培訓(xùn)他、撤換他、開(kāi)除他。

經(jīng)過(guò)組織和員工個(gè)人的努力，也培訓(xùn)了，換崗也換過(guò)了，還是無(wú)法提升績(jī)效，一定要請(qǐng)這類人離開(kāi)公司。

管理者每天做的事情都是做決策，決策的時(shí)候你就應(yīng)該有決策的優(yōu)先級(jí)，什么標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)和錯(cuò)，你排第一的是什么。

開(kāi)除掉不合適的員工，既是對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他成員負(fù)責(zé)，也是為不合適的員工的未來(lái)負(fù)責(zé)。讓他盡早去一個(gè)更適合自己的地方，而不是在一個(gè)錯(cuò)誤的崗位上溫水煮青蛙，虛度光陰，這本身就是一種“慈悲”。

因此，在決策時(shí)，你一定要做對(duì)的事。

最后總結(jié)一下，真正優(yōu)秀的管理者，往往是以雷霆手段，顯菩薩心腸：狠得下心，不怕得罪人，敢于做“惡人”，最終目的是讓自己的下屬變得更優(yōu)秀。

Photo by Samule Sun on Unsplash

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