國(guó)興則家興，家興則萬(wàn)事興。

【傳承的內(nèi)核：不是重復(fù)答案，而是培養(yǎng)“解題能力”】

在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占比已超過(guò)80%。近五年來(lái)，約四分之三的家族企業(yè)正面臨交接班的關(guān)鍵階段。年輕一代能否接好“父輩的旗幟”，不僅是關(guān)乎企業(yè)自身興衰的“家事”，也是關(guān)系到經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的“國(guó)事”。

2025年11月18日，《中國(guó)家族企業(yè)治理報(bào)告》在北京發(fā)布，國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、李錦記集團(tuán)等數(shù)十家家族企業(yè)代表及相關(guān)學(xué)者參與了此次報(bào)告發(fā)布。

在《中華人民共和國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)促進(jìn)法》正式實(shí)施及《關(guān)于完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見(jiàn)》出臺(tái)的制度背景下，該報(bào)告為家族企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型提供了重要的理論指引與實(shí)踐路徑。

作為報(bào)告發(fā)布的核心參與方之一，李錦記集團(tuán)是跨越四代、持續(xù)經(jīng)營(yíng)137年、穩(wěn)健發(fā)展的華人家族企業(yè)典范。其獨(dú)特的“傳承之道”，為廣大家族企業(yè)提供了極具價(jià)值的借鑒樣本。

發(fā)布會(huì)上，李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席李惠森在致辭中回顧了企業(yè)的治理歷程。他表示：“我深深感到，傳承不是重復(fù)上一代的答案，而是培養(yǎng)解答新問(wèn)題的能力�！�

上一代的成功經(jīng)驗(yàn)固然寶貴，但時(shí)代環(huán)境、市場(chǎng)格局與技術(shù)條件早已發(fā)生深刻變化。若一味照搬過(guò)去的做法，無(wú)異于刻舟求劍。要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須將傳承觀從靜態(tài)的“守業(yè)”轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)的“創(chuàng)新”。

所謂“解題能力”，是一種面向未來(lái)的綜合素養(yǎng)，涵蓋戰(zhàn)略洞察力、組織學(xué)習(xí)力、文化凝聚力與創(chuàng)新執(zhí)行力。它要求家族成員不僅是財(cái)富的繼承者，更是價(jià)值的創(chuàng)造者。

回溯歷史，1888年，李錦記創(chuàng)始人李錦裳在廣東珠海發(fā)明蠔油并創(chuàng)立品牌；1920年，第二代傳人李兆南將蠔油銷(xiāo)往美國(guó)，成功開(kāi)拓海外市場(chǎng)；1972年，第三代掌門(mén)人李文達(dá)為公司確立了清晰的業(yè)務(wù)方針與發(fā)展方向；1976年，第四代家族成員正式加入集團(tuán)。

正是每一代接班人勇于直面“新問(wèn)題”、敢于迎難而上，才鑄就了今天全球華人熟知的“醬料王國(guó)”。

【傳承的體系：從理念到制度的轉(zhuǎn)化】

中國(guó)有句老話：“家和萬(wàn)事興。”家族企業(yè)將親情與利益交織在一起，既能凝聚力量，也可能引發(fā)沖突。這一難題曾長(zhǎng)期困擾李錦記家族。經(jīng)過(guò)家族成員的共同探索，最終通過(guò)制度化方式成功化解。

李錦記的“家和”，依靠的不是情感維系，而是“家法”——即通過(guò)制度將家族理念落到實(shí)處。這一點(diǎn)也在《中國(guó)家族企業(yè)治理報(bào)告》中得到印證：家族企業(yè)需“向結(jié)構(gòu)合理、有效制衡、運(yùn)行高效、合規(guī)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型”。

李錦記的“家法”，具體體現(xiàn)為家族委員會(huì)制定的《家族憲法》。從股權(quán)分配到人才培養(yǎng)，《家族憲法》均作出明確規(guī)定：

·公司治理方面：堅(jiān)持家族控股；家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_(kāi)一次會(huì)議，負(fù)責(zé)推選董事會(huì)成員及各業(yè)務(wù)板塊主席；同時(shí)引入外部獨(dú)立董事，確保決策的專(zhuān)業(yè)性與客觀性。

·接班人培養(yǎng)方面：尊重個(gè)人志趣，避免“子承父業(yè)”的路徑依賴。家族后代若想進(jìn)入企業(yè)，須先在外部公司工作至少三年，并從基層崗位做起；其應(yīng)聘流程與入職后的考核標(biāo)準(zhǔn)，與非家族成員完全一致，唯有通過(guò)嚴(yán)格評(píng)估方可晉升。

在《家族憲法》的護(hù)航下，李錦記成功打破了華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，“思利及人”的核心價(jià)值觀也得以代代相傳，助力企業(yè)穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

【傳承的時(shí)代使命：李錦記模式對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的啟示】

近年來(lái)，李錦記集團(tuán)的第四代傳承人——李惠森持續(xù)為家族企業(yè)傳承建言獻(xiàn)策。其中，他尤為強(qiáng)調(diào)并稱(chēng)之為“秘訣”的，正是四個(gè)字：“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”——在持續(xù)創(chuàng)業(yè)中回應(yīng)國(guó)家與時(shí)代賦予民營(yíng)企業(yè)的使命。

那么，如何保持永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)？李惠森也有自己獨(dú)特的思路，即突破創(chuàng)新、永不封頂、效益導(dǎo)向和六六七七。其中，“六六七七”指的是對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向預(yù)測(cè)有六七成把握，即可出手。強(qiáng)調(diào)的是看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，大膽嘗試，敢想敢干，敢做敢當(dāng)。

李惠森認(rèn)為，商場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，十拿九穩(wěn)的機(jī)會(huì)極少；但若僅有“三三四四”的把握便貿(mào)然行動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)又過(guò)高。因此，當(dāng)他判斷一項(xiàng)事業(yè)有六七成勝算時(shí)，便會(huì)果斷出手，“要大膽嘗試、敢想敢干、敢作敢當(dāng)�！�

1992年，李惠森作為第四代接班人正式掌舵。他延續(xù)創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)立健康產(chǎn)品集團(tuán)，進(jìn)軍中藥材與健康領(lǐng)域，推動(dòng)李錦記從“醬料王國(guó)”邁向“大健康賽道”，為家族企業(yè)開(kāi)辟了全新的增長(zhǎng)曲線。

家族企業(yè)的健康發(fā)展，直接關(guān)系到“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的韌性與活力”。以李錦記為代表的標(biāo)桿企業(yè)，其成功探索不僅是個(gè)體家族的勝利，更是推動(dòng)中國(guó)式現(xiàn)代化進(jìn)程的重要力量。

【結(jié)語(yǔ)】

李錦記的百年之路，是中國(guó)家族企業(yè)邁向“治理現(xiàn)代、精神永續(xù)、價(jià)值共創(chuàng)”的縮影，家族企業(yè)的長(zhǎng)青，不在于守住財(cái)富，而在于持續(xù)鍛造能應(yīng)對(duì)時(shí)代挑戰(zhàn)的新一代領(lǐng)導(dǎo)者。

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