在面對(duì)日益復(fù)雜的決策環(huán)境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)衡多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)因素，如運(yùn)營(yíng)效率、法律風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)聲譽(yù)。文章提出了四條準(zhǔn)則，幫助領(lǐng)導(dǎo)者在不確定性中做出明智決策：權(quán)衡利弊、進(jìn)行壓力測(cè)試、依靠原則而非政策指導(dǎo)決策，以及通過(guò)透明溝通闡明變革。通過(guò)這些方法，領(lǐng)導(dǎo)者能夠在確保組織發(fā)展的同時(shí)，維護(hù)員工的信任與文化的完整性，從而打造更具適應(yīng)性和韌性的工作環(huán)境。

如今的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的可不只是艱難處境，他們還得應(yīng)對(duì)一連串看似無(wú)法抉擇的難題。我們是現(xiàn)在就進(jìn)行重組，還是再等等？如何在不引發(fā)沖突或不背棄自身價(jià)值觀的前提下，推進(jìn)多元化、公平與包容？怎樣為指數(shù)級(jí)變化制定人才戰(zhàn)略，而非一次只替換一個(gè)人？如何在進(jìn)行必要裁員時(shí)不破壞信任？又該如何打造不會(huì)磨滅人性的工作場(chǎng)所？

這些問(wèn)題并非簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略抉擇，而是高風(fēng)險(xiǎn)的賭博，每一個(gè)都蘊(yùn)含著重大的運(yùn)營(yíng)、法律、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，更關(guān)鍵的是，還有文化風(fēng)險(xiǎn)。正如管理顧問(wèn)道格拉斯·哈伯德所主張的，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理往往失效，因?yàn)樗蕾囍饔^評(píng)估，且忽視了如何充分量化風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)看似不太可能發(fā)生、在書(shū)面上輕易被忽視的風(fēng)險(xiǎn)，比如一場(chǎng)前所未有的訴訟，一旦領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)想其潛在后果，仍可能引發(fā)組織的巨大反應(yīng)。對(duì)聲譽(yù)或法律風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，常常促使領(lǐng)導(dǎo)者提前進(jìn)行重組、全面修訂政策或重置企業(yè)文化，以預(yù)防未來(lái)危機(jī)。然而，這些本是為降低風(fēng)險(xiǎn)而做出的改變，卻可能在無(wú)意間侵蝕員工信任，而這一文化成本在傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)矩陣中很少被考量。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者因不確定性而感到無(wú)所適從時(shí)，要有效應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，他們需要的不僅僅是傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理。他們需要一個(gè)框架，這個(gè)框架要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代挑戰(zhàn)的相互關(guān)聯(lián)性，并支持基于原則的果斷行動(dòng)，即便每個(gè)選項(xiàng)看起來(lái)都困難重重。

在觀察到眾多領(lǐng)導(dǎo)者和組織在這些看似棘手的困境中掙扎后，我總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)者在做高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)可遵循的四條準(zhǔn)則。

1.權(quán)衡利弊

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估往往孤立進(jìn)行。運(yùn)營(yíng)需求、法律風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)問(wèn)題通常分開(kāi)考量，這種方式忽視了各個(gè)系統(tǒng)間緊密相連的關(guān)鍵關(guān)系。正如學(xué)者羅伯特·卡普蘭和安妮特·米克斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中所指出的，有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理依賴于理解風(fēng)險(xiǎn)如何與組織的整體戰(zhàn)略相互作用，要全面看待問(wèn)題，而非只關(guān)注孤立的威脅。

權(quán)衡利弊有助于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)隱藏的動(dòng)態(tài)因素，包括人們常?；乇艿募謫?wèn)題，從而讓他們能夠處理最重要的事情。

可以問(wèn)自己：

● 哪些價(jià)值觀與法律要求存在沖突？若發(fā)現(xiàn)有沖突，先停下來(lái)思考。能否在遵守法律的同時(shí)踐行價(jià)值觀？如果不能，就要準(zhǔn)備好向團(tuán)隊(duì)清晰解釋為何要做出這種權(quán)衡。

● 運(yùn)營(yíng)效率會(huì)如何影響聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)？若存在沖突，要在短期收益與長(zhǎng)期信任及品牌健康之間進(jìn)行權(quán)衡。盡早讓溝通、人力、文化和風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)，規(guī)劃信息傳達(dá)和風(fēng)險(xiǎn)緩解措施。

● 如果我們這樣說(shuō)，可能會(huì)引發(fā)哪些擔(dān)憂或反對(duì)意見(jiàn)？若出現(xiàn)擔(dān)憂，調(diào)整措辭，闡明意圖，并讓領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備好以同理心和透明度回答尖銳問(wèn)題。

● 我們?cè)敢饨邮苣男?quán)衡，原因是什么？若不確定，停下來(lái)明確優(yōu)先級(jí)。記錄背后的理由，以及將如何向受影響的人解釋。

● 是否存在我們忽視的運(yùn)營(yíng)或聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)？若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估其可能的發(fā)展態(tài)勢(shì)，以及是否可以通過(guò)額外的保障措施或溝通來(lái)降低潛在危害。

這些問(wèn)題能幫助領(lǐng)導(dǎo)者超越表面決策，有意識(shí)地應(yīng)對(duì)相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)。目標(biāo)不僅是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，更要主動(dòng)規(guī)劃如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

例如，我曾為一個(gè)組織提供咨詢，該組織因特朗普總統(tǒng)行政命令引發(fā)的財(cái)務(wù)和法律擔(dān)憂，對(duì)人力資源和多元化、公平與包容職能部門(mén)進(jìn)行重組。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)沒(méi)有倉(cāng)促行動(dòng)，而是與溝通、危機(jī)管理、員工反饋團(tuán)隊(duì)以及像我這樣的顧問(wèn)合作，全面權(quán)衡了各職能部門(mén)之間的利弊：?jiǎn)T工士氣與行動(dòng)速度、短期法律保護(hù)與長(zhǎng)期員工留任、外部看法與內(nèi)部信任。

分析結(jié)果顯示，雖然快速重組可能提供法律保護(hù)，但可能損害士氣、信任和長(zhǎng)期價(jià)值。他們選擇了分階段的方法，在解決法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，優(yōu)先考慮透明度、溝通和員工支持，以保護(hù)文化完整性和利益相關(guān)者價(jià)值。

2.壓力測(cè)試計(jì)劃

僅有戰(zhàn)略清晰是不夠的。人們的反應(yīng)、情緒和解讀會(huì)影響決策的接受程度。

在推出重大舉措之前，要問(wèn)自己：

員工、客戶或合作伙伴可能會(huì)如何解讀這一舉措？

這與我們的價(jià)值觀或過(guò)去的承諾是否有任何相悖之處？

誰(shuí)會(huì)受到最大影響，他們是否參與了相關(guān)討論？

這可能引發(fā)哪些擔(dān)憂？我們將如何真誠(chéng)且關(guān)切地回應(yīng)？

是否有干擾性較小的方式來(lái)達(dá)成相同結(jié)果？

不要獨(dú)自進(jìn)行測(cè)試。邀請(qǐng)值得信賴的人對(duì)計(jì)劃進(jìn)行壓力測(cè)試，尤其是那些最受影響的人?？缏毮艿耐隆⒁痪€經(jīng)理或員工資源小組負(fù)責(zé)人能夠在信任破裂之前，發(fā)現(xiàn)你可能忽略的盲點(diǎn)。

我曾為一個(gè)組織提供建議，他們正是這樣做的。在宣布重大重組之前，他們邀請(qǐng)一線經(jīng)理預(yù)覽內(nèi)部和外部的溝通信息。經(jīng)理們指出了一些可能會(huì)再次引發(fā)員工對(duì)上一次裁員恐懼的措辭。領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整了信息發(fā)布的語(yǔ)氣和時(shí)機(jī)，避免了不必要的傷害，并與那些將傳達(dá)信息并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)度過(guò)變革的人建立了信任。

對(duì)情緒反應(yīng)、連鎖反應(yīng)和價(jià)值沖突進(jìn)行壓力測(cè)試，并不能消除所有緊張局勢(shì)。但正如戰(zhàn)略家兼演講者安德里亞·貝爾克·奧爾森所指出的，研究表明，一旦溝通給人自上而下或倉(cāng)促為之的感覺(jué)，往往就會(huì)引發(fā) “一陣憤世嫉俗、懷疑、不信任與消極情緒的浪潮”。提前分享計(jì)劃并讓經(jīng)理們有發(fā)言權(quán)，有助于建立信任，避免因意外而產(chǎn)生的不良后果。

3.用原則而非僅政策指導(dǎo)決策

政策固然重要，它告訴人們?cè)撟鍪裁?。但?dāng)情況變得復(fù)雜、緊急或情緒化時(shí)，政策往往就不夠用了。

這時(shí)運(yùn)營(yíng)和行為原則就派上用場(chǎng)了。原則將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)和選擇。它們是價(jià)值觀背后的 “如何做”，是當(dāng)手冊(cè)中沒(méi)有答案時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以依靠的指引。

例如：

政策可能規(guī)定：“只有在法律審查完成后，才能傳達(dá)裁員信息?！?

而原則可能是：“即使在艱難的對(duì)話中，也要以尊重、尊嚴(yán)和同理心對(duì)待他人?！?/p>

政策可能規(guī)定：“必須在48小時(shí)內(nèi)回復(fù)所有客戶投訴?！?br/>

而原則可能是：“在堅(jiān)守我們的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，優(yōu)先快速理解并解決客戶問(wèn)題。”

政策可能規(guī)定：“所有項(xiàng)目更新都必須在每周狀態(tài)報(bào)告中分享。”

而原則可能是：“盡早且頻繁地讓團(tuán)隊(duì)了解情況，尤其是那些影響他們工作的變化?！?/p>

雖然政策確保合規(guī)性和一致性，但原則指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者以誠(chéng)實(shí)、清晰和關(guān)切的態(tài)度傳達(dá)壞消息。

有三個(gè)核心要素可以將原則付諸行動(dòng)：

結(jié)果：除了當(dāng)下的決策，更大的目標(biāo)是什么？例如，裁員可能節(jié)省成本，但會(huì)損害士氣和聲譽(yù)。從企業(yè)及其員工的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，這意味著什么？

清晰：誰(shuí)參與決策制定？將如何傳達(dá)決策？如何確保每個(gè)人都理解決策背后的目的以及它對(duì)自己的影響？透明度雖不能解決所有問(wèn)題，但可以減少焦慮和困惑。

關(guān)懷：在整個(gè)過(guò)程中，人們將受到怎樣的對(duì)待？當(dāng)文化出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，將如何回應(yīng)？同理心和尊重有助于維持文化和信任，即使在艱難時(shí)刻也是如此。

這就是為什么我前面提到的例子中的領(lǐng)導(dǎo)者在重組人力資源和多元化、公平與包容部門(mén)之前會(huì)停下來(lái)思考。他們不僅僅依賴法律和財(cái)務(wù)政策，還依靠原則。他們權(quán)衡利弊，聽(tīng)取不同且直接受影響的人的意見(jiàn)，并優(yōu)先進(jìn)行清晰、富有同情心的溝通。結(jié)果不僅關(guān)乎運(yùn)營(yíng)，還與他們所倡導(dǎo)的理念相符。一些員工感到失望，但他們認(rèn)為這些決策是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，而非魯莽之舉。

4.闡明變革

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不說(shuō)明發(fā)生了什么以及原因時(shí)，人們就會(huì)自行填補(bǔ)空白。謠言和錯(cuò)誤信息就這樣滋生，迅速侵蝕信任。

在別人之前主導(dǎo)輿論，意味著要明確說(shuō)出：

這是正在發(fā)生的事情。

這是事情發(fā)生的原因。

這是我們已經(jīng)知道的，以及我們?nèi)栽谂宄氖虑椤?/p>

這是我們計(jì)劃的前進(jìn)方向，以及我們對(duì)你們的期望。

人們并不期望領(lǐng)導(dǎo)者知曉所有答案，但他們希望得到誠(chéng)實(shí)、清晰的信息，并得到保證，即他們不是獨(dú)自面對(duì)變革。以下是一些實(shí)踐方法：

具體明確：不要說(shuō) “我們正在經(jīng)歷變革”，而是說(shuō) “我們正在合并兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，以簡(jiǎn)化客戶獲得支持的流程?！?/p>

坦誠(chéng)面對(duì)不確定性：可以這樣說(shuō)：“我們當(dāng)下正處在混亂局面之中。我目前還無(wú)法知曉所有答案，但我保證，一旦了解到更多情況，就會(huì)及時(shí)向大家通報(bào)?！?/p>

主動(dòng)征求反饋：可以問(wèn) “大家目前有哪些問(wèn)題或顧慮呢？” 或者 “對(duì)于你們所聽(tīng)到的信息，有沒(méi)有需要我們加以澄清的地方？”

傳遞希望：可以說(shuō)：“當(dāng)下情況固然艱難，但這亦是我們創(chuàng)造更美好事物的契機(jī)。我堅(jiān)信，只要我們攜手共進(jìn)，定能達(dá)成目標(biāo)?！?/p>

抵觸情緒是變革進(jìn)程中不可避免的一部分。當(dāng)出現(xiàn)抵觸時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不帶抵觸心理地傾聽(tīng)，留意自身的不適。要承認(rèn)變革帶來(lái)的人力代價(jià)，澄清事實(shí)真相，并以關(guān)懷與始終如一的態(tài)度予以回應(yīng)。

透明度固然關(guān)鍵，但同理心能讓其發(fā)揮更大效用。其目的并非僅僅是陳述事實(shí)，而是要讓人們?cè)诔錆M不確定性的環(huán)境中，感受到安心、獲得支持并體會(huì)到被關(guān)注。

短期內(nèi)，世界不太可能變得不那么復(fù)雜。通過(guò)遵循這些準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)者能夠突破不確定性的迷霧，平衡相互沖突的壓力，即便每個(gè)選項(xiàng)看似模糊不清或充滿風(fēng)險(xiǎn)，也能堅(jiān)守正直，精準(zhǔn)地采取行動(dòng)。將變革建立在堅(jiān)定的價(jià)值觀以及對(duì)員工的深切承諾之上，如此一來(lái)，便能打造出一個(gè)兼具韌性、適應(yīng)性，且真正人性化的工作環(huán)境，使員工與企業(yè)皆能蓬勃發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

黛西·奧熱 - 多明格斯（Daisy Auger-Domínguez）| 文

黛西·奧熱 - 多明格斯是一位企業(yè)高管，著有《包容革命》和《從精疲力竭到煥發(fā)光彩》。作為備受追捧的演講者和戰(zhàn)略家，她幫助領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)復(fù)雜性，以清晰、自信和影響力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

周強(qiáng) | 編校

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