你敢信嗎？吃一次壽司，最多要排隊十個小時。

2025年，排隊吃壽司郎，成了北上廣深都市男女新的“時尚”。廣州、成都等多地門店高峰期要等上千個號。北京西單大悅城店創(chuàng)造出2000桌排隊紀錄，并在社交軟件上獲得“北京最難排餐廳”的稱號，預(yù)約時間常常長達三四周。

超長的排隊時間還催生了壽司郎排隊黃牛。在閑魚上，一個壽司郎的黃牛排隊號能賣到40元。社交媒體上還出現(xiàn)了名帖《52分鐘立等可取壽司郎攻略》，內(nèi)容是北京人選擇坐半小時高鐵去天津“錯峰”品嘗壽司郎。

在壽司郎的帶動下，不僅平價壽司賽道爆火，還引來了海底撈這樣的巨頭入場。

10月24日，海底撈旗下“如鮨壽司”在浙江杭州龍湖金沙天街開出首店，定位平價壽司市場。門店面積超500平方米，采用日式風格裝修，設(shè)有單人隔間，也有多人卡座。

門店以“鮮切、即煮、現(xiàn)炸”為核心賣點，消費者可通過桌邊大屏自助下單，菜品由傳送帶直達桌面。

根據(jù)海底撈提供的信息，該店SKU超200款，菜品價格體系分為8元至28元五檔，涵蓋壽司、刺身、面食、甜品等品類。有報道稱，該門店開業(yè)后，周末翻臺率可達8輪。

看上去，海底撈正在打造一個中國版的壽司郎。

壽司郎是誰？

成立于1984年的壽司郎，是壽司屆妥妥的老資格。其在誕生之初，走的就是“優(yōu)質(zhì)+低價”的親民路線。

不過，在日本經(jīng)濟形勢蓬勃向上的那幾年，人們偏愛高級日料店里的現(xiàn)制壽司，壽司郎這種品牌，在彼時被視為是不上檔次的存在。直到經(jīng)濟下行期，日本人才重新愛上了主打100日元每碟（折合人民幣6元左右）的壽司郎。

2011年，成立快三十年的壽司郎首次登頂日本回轉(zhuǎn)壽司銷售的冠軍寶座，這時候，被稱為“窮鬼壽司”的壽司郎，也開啟了它的出海之路。

4年前，壽司郎正式進入中國內(nèi)地市場，因為爆火，被網(wǎng)友戲稱為“郎的誘惑”。小紅書上，壽司郎相關(guān)話題的瀏覽量已達近3億次。

根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，壽司郎目前在中國市場共有100家門店，其中分布最多的是廣東省，達36家，緊隨其后的是香港的23家、臺北的14家以及北京的10家。

產(chǎn)品線上，壽司郎提供四類壽司單品，紅盤10元，銀盤15元，金盤和黑盤稍微貴一點，分別為20元和28元，而設(shè)置為10元的最低價格帶，給消費者的初印象就是便宜。

此外，壽司郎每月還會推出包括焦糖鵝肝、特大厚切三文魚等明星產(chǎn)品特惠活動，最低僅需8元一盤的售價，配合滿60-80元可玩一次中獎小游戲的“獎勵機制”，成功實現(xiàn)對年輕消費者的引流。

根據(jù)其母公司2025半年報數(shù)據(jù)顯示，包括中國在內(nèi)的海外市場凈銷售額達588.07億日元，同比增長41.5%，利潤達63.71億日元，同比增長98.7%；2025財年，壽司郎在中國的門店數(shù)量預(yù)計將從70家（截止2025年6月）增至157-161家，2026財年進一步增至190-193家。

而和食其家為同一母公司的濱壽司，同樣走的是品類多、翻臺快、門店密集型復制的路線。據(jù)每日人物報道，2024年濱壽司在“藍色港灣”開出北京首店，第一個月的銷售業(yè)績就達到了400萬元左右。

壽司郎與濱壽司的成功，無疑是吸引海底撈入局的重要信號。

評價的不是壽司，而是另一種“精致”

需要指出的是，如鮨壽司雖然高喊“190余款菜品8元起”，但根據(jù)大眾點評數(shù)據(jù)，其人均消費額卻為88元。作為對比，壽司郎的人均消費還要更高，達110-130元。

但有意思的地方在于，在消費者看來，它們又都很有“性價比”。背后的關(guān)鍵在于五個字——平價精致感。

單論壽司這一品類，人均低于50元的門店，充其量是壽司快餐，300元以上的Omakase則是“高端日料”，但在二者中間，明明最有潛力的80-150元價格帶，卻沒有連鎖日料店稱霸。這個價格，恰好處于壽司消費升級的關(guān)鍵區(qū)間。

在這里，消費者可以把20元壽司中的加工蟹柳，升級成更加新鮮的挪威三文魚，從而變成犒賞自己的“奢侈一餐”；與此同時，對于那些錢包縮水的中產(chǎn)，這一價位段的新鮮現(xiàn)制壽司，無疑也能最大程度的充當高端日料的“平替”。

可以說，如鮨壽司與壽司郎的打法一致，都是通過解構(gòu)消費者對于精致日料=價格昂貴的固有印象，從而更精準地滿足消費者對“高性價比和質(zhì)價比”餐飲的追求。

你以為它對標的是廉價連鎖壽司？其實，它對標的是專業(yè)日料餐飲。更戲劇點的形容，它滿足的是當代年輕人“如何花最少的錢過上最體面的生活”的終極目標。

這也解釋了，為什么在同樣的風口下，主打性價比的爭鮮壽司與N多壽司，不僅沒能大展拳腳、乘勢擴張，反而還越開越少的問題。

母公司為臺灣爭鮮股份有限公司的爭鮮壽司，一度也榮膺過滬上餐飲排隊王的稱號。2006年，它通過成立上海子公司實現(xiàn)大陸市場直營，憑借40元客單價的定位，以及80款SKU中60%都是6元基礎(chǔ)款的低價引流，收獲了許多中國用戶回轉(zhuǎn)壽司的“第一次”。

但后續(xù)由于成本上升導致性價比與品質(zhì)優(yōu)勢下滑，疊加日本排放核廢水以及供應(yīng)含有劇毒的藍環(huán)章魚等一系列負面輿論影響，爭鮮壽司跌倒在了“黎明”之前——公開資料顯示，爭鮮壽司2025年新開店數(shù)僅18家，低于2024年的46家。

而創(chuàng)立于中國無錫，開創(chuàng)了“外帶熟壽司”市場的N多壽司，曾憑借20元的超低客單價，以一己之力將壽司打入“凡間”，迄今為止共開出了3000多家門店，成為了壽司連鎖全球門店數(shù)第一。但今年以來，其新開門店數(shù)雖然高達305家，卻也遠低于去年515家的數(shù)字。

如鮨壽司將主力產(chǎn)品集中在9.9元和15元價位段，這樣的定價策略，有效消解了用戶既想品嘗日料，又擔心花費過高的猶豫不決——雖然最終消費并不比其它品類的餐飲更低，但卻能夠帶給消費者更豐富的滿足感與獲得感。

此外，如鮨壽司還引入了日式壽司店常見的回轉(zhuǎn)傳送帶送餐系統(tǒng)，以及桌邊設(shè)置的互動大屏，用戶消費到一定額度可參與游戲抽獎，通過餐飲與游戲的融合，進一步強化消費的“情緒激勵”。

依托面積超500㎡的大店，如鮨壽司既能滿足多人聚餐需求，也能讓“i人”實現(xiàn)一人食自由，如此以來，又進一步拓寬了客群，并間接提升了翻臺率。再加上海底撈的品牌力帶來的巨大曝光，這些因素層層疊加，才造就了如鮨壽司的單店爆紅。

海底撈能復制火鍋神話嗎？

事實上，壽司作為日料中標準化程度最高的品類之一，其核心競爭力在于食材的新鮮程度。相應(yīng)的，也就對品牌后方的供應(yīng)鏈建設(shè)提出了巨大考驗。

據(jù)Donews報道，目前壽司郎已建立起了全球采購網(wǎng)絡(luò)，其原料來自俄羅斯、挪威、智利、中國等地，能夠確保時令與小眾品類的穩(wěn)定供應(yīng)，但這也導致其采購成本占到整體支出的45%-50%。

而供應(yīng)鏈，恰好是海底撈的最大優(yōu)勢。

公開報道指出，海底撈旗下蜀海供應(yīng)鏈，通過整合8000家供應(yīng)商，能夠?qū)⑹巢某杀菊急葔航抵?0%——作為對比，行業(yè)均線為55%。以年采購額5000萬的火鍋品牌為例，采用該模式可節(jié)省650萬元，等同于新增3家門店收益。

蜀海不只為海底撈服務(wù)，它擁有超過300個客戶，包括費大廚、太二酸菜魚、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌，甚至競爭對手巴奴火鍋的部分食材也出自其供應(yīng)鏈體系。

再加上我國自身具備鰻魚、蝦蟹貝類養(yǎng)殖出口優(yōu)勢，并擁有很多成熟的供應(yīng)鏈企業(yè)，使得如鮨壽司能夠快速復制壽司郎同類產(chǎn)品線，并保持與后者一樣的研發(fā)與推新速度。

可以預(yù)見的是，海底撈下一步必將加快推進如鮨壽司在更多地區(qū)的落地。這也預(yù)示著，海底撈的“紅石榴計劃”已經(jīng)取得了階段性成果。

2024年8月，海底撈啟動了“紅石榴計劃”，其核心是多元餐飲品牌孵化項目。目前，紅石榴計劃已形成14個餐飲品牌矩陣，涵蓋壽司、烤肉、炸雞等熱門品類。除了如鮨壽司之外，還有時尚烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”、砂鍋菜品牌“從前印巷”、輕奢炸雞品牌“小嗨愛炸”、中式快餐品牌“苗師兄香鍋”、烘焙品牌“拾??！CHWASUA”等。

這背后，是海底撈難以抑制的增長焦慮——根據(jù)財報，今年上半年，海底撈實現(xiàn)營收207.03億元，同比下滑3.7%；凈利潤17.55億元，同比下降13.7%，核心經(jīng)營利潤24.08億元，同比下降14%。

與此同時，在各類細分火鍋餐飲的大舉擴張之下，整個火鍋市場已經(jīng)進入飽和期——據(jù)紅餐研究院《火鍋上新趨勢洞察報告2025》顯示，2023年至2025年一季度期間，全國火鍋門店在2024年第三季度達到峰值53.55萬家后逐步回落，2025年第一季度已減少至50.48萬家。

因此，海底撈急于開辟第二乃至第三增長曲線。而紅石榴計劃的意義，就是讓海底撈快速成為餐飲界的小米，保證用戶即便不吃海底撈，也離不開海底撈。

不過，縱觀整個行業(yè)拉看，火鍋品牌跨界，此前鮮有成功的案例。

此前，湊湊、小龍坎、香天下等火鍋品牌，先后嘗試過“火鍋+茶飲”等復合型餐飲，以及串串火鍋、米面粉店等其它業(yè)態(tài)，雖也一度引領(lǐng)潮流，卻都未能成功接過主品牌的“衣缽”。

就連海底撈自身，也曾歷經(jīng)冒菜品牌“U鼎”、麻辣燙品牌“天津許小樹”，自家孵化的面館“十八汆”等的接連失敗。

或許海底撈已經(jīng)充分吸取了教訓，這才有了今天品類更多、垂類更深、野心更大的“紅石榴計劃”。而如鮨壽司首店的成功，也初步印證了該計劃的效果。

隨著海底撈與外資品牌同向發(fā)力、競爭加碼，壽司賽道的準入門檻也將進一步拉高，未來考驗如鮨壽司與壽司郎們的，將是供應(yīng)鏈、品牌價值與運營效率等各方面的綜合對決。