文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸

僅剩一家營(yíng)業(yè)，這是紅功夫目前最尷尬的現(xiàn)狀。

作為曾擁有40家門店的挑戰(zhàn)者，紅功夫一度采取貼著南城香選址的激進(jìn)策略，試圖靠“模仿”復(fù)刻行業(yè)巨頭的成功路徑。但如今，其商業(yè)版圖已極速收縮至最后的防線。

從聲勢(shì)浩大到閉店過(guò)冬，紅功夫的處境是一記響亮的警鐘。在餐飲業(yè)進(jìn)入存量搏殺的深水區(qū)后，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐的跟隨策略已難以奏效。

實(shí)地探訪

紅功夫僅剩獨(dú)苗

11月18日，職業(yè)餐飲網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)貼著南城香開店的紅功夫，目前在營(yíng)門店僅剩一家。

雖然大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，紅功夫仍有兩家門店?duì)I業(yè)：舊宮店與西羅園店。

但據(jù)實(shí)地了解，目前僅有舊宮店維持堂食，西羅園店已經(jīng)暫停營(yíng)業(yè)，門口貼著一張停業(yè)裝修的A4紙。

紅功夫西羅園店

40家店陸續(xù)暫停營(yíng)業(yè)的原因，究竟是短暫的升級(jí)改造，還是永久性的閉店撤

退，目前的具體比例尚難確切統(tǒng)計(jì)。

多家處于暫停營(yíng)業(yè)的門店向職業(yè)餐飲網(wǎng)透露，其門店為永久閉店，“徹底不做了”。

值得注意的是，此前一批完成升級(jí)的門店，在短暫調(diào)整后依然未能逃脫停業(yè)的命運(yùn)。

例如雙橋店于9月初進(jìn)行門店升級(jí)改造，卻在2個(gè)月后的11月12日正式停止?fàn)I業(yè)；

紅功夫雙橋店

天通東苑店3月底剛剛開業(yè)，8月底進(jìn)行升級(jí)改造，同樣于11月8日正式停業(yè)，從開業(yè)到改造再到閉店，生命周期不足8個(gè)月。

紅功夫天通東苑店

在門口張貼的通知中，兩家店均表示，停止?fàn)I業(yè)是由于門店租約/ 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題。并提供聯(lián)系方式，表示將對(duì)余額和售后問(wèn)題，負(fù)責(zé)到底妥善處理。

雙橋店和天通東苑店的停業(yè)表明，紅功夫的單店模型缺乏自我造血能力。此前嘗試的升級(jí)轉(zhuǎn)型策略未能獲得市場(chǎng)的積極響應(yīng)，導(dǎo)致品牌必須進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略收縮。

目前這種大面積關(guān)店的現(xiàn)象，反映出集團(tuán)層面的現(xiàn)金流可能已亮起紅燈。

跟隨策略失效的背后

是核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失

紅功夫的“敗局”，始于一場(chǎng)缺乏根基的模仿游戲。

2022年成立之初，紅功夫便確立了極具攻擊性的跟隨策略。品牌靠模仿南城香起家，不僅在選址上緊貼南城香，其店面裝修風(fēng)格、菜品結(jié)構(gòu)幾乎進(jìn)行了1:1的復(fù)刻。

甚至其小程序介紹與南城香也高度相似，“飯好、串好、餛飩好”。

但復(fù)制南城香未達(dá)預(yù)期后，紅功夫又開始模仿起了別的大佬。

接連借鑒了米村拌飯、超意興、鄉(xiāng)村基等中式快餐頭部品牌。最終成為小碗菜自選和把子肉為主打的全時(shí)段社區(qū)快餐。

紅功夫?qū)⒖蛦蝺r(jià)控制在21至25元區(qū)間，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南城香，并試圖通過(guò)豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立優(yōu)勢(shì)。號(hào)稱66道現(xiàn)炒菜（實(shí)際供應(yīng)40種左右）。消費(fèi)者僅需花費(fèi)20元左右，即可實(shí)現(xiàn)三菜葷素搭配，并享用免費(fèi)湯品。

超意興、紅功夫?yàn)榇淼钠絻r(jià)自選快餐，在2024年讓南城香感受到了一定壓力。2024年，南城香總流水增加9%，但單店流水和凈利潤(rùn)分別下滑14%和35%。原計(jì)劃新開60家店，最終實(shí)際簽約23家，閉店12家，凈增門店11家。

但紅功夫品牌卻難言“健康”。品牌搖擺的背后，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的空心化。

紅功夫試圖薄利多銷，但這種性價(jià)比是建立在壓縮毛利而非供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)上。菜品缺乏產(chǎn)品力，僅靠便宜而沒(méi)有記憶點(diǎn)，無(wú)法建立真正的用戶忠誠(chéng)度。

單店模型也比較沉重，一位員工曾向媒體透露，通常要保證門店有80個(gè)左右的就餐座位，一天要達(dá)到足夠的翻桌率，才能達(dá)到盈虧平衡，受此限制，門店面積往往需要維持在200平米左右。

微薄的利潤(rùn)、較高的投入以及過(guò)早的規(guī)模化，不僅沒(méi)有帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，反而極大地加劇了經(jīng)營(yíng)的脆弱性。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，每一家門店都會(huì)瞬間淪為沉重的負(fù)債包袱。

外賣大戰(zhàn)，就是一股猛烈的風(fēng)。

在平臺(tái)的補(bǔ)貼下，原本不同的價(jià)格帶的玩家彼此混戰(zhàn)，加劇了競(jìng)爭(zhēng)。而外賣占比的提升，不僅壓低了本就微博的利潤(rùn)率，也抑制了堂食消費(fèi)。

而在經(jīng)營(yíng)承壓后， 紅功夫試圖通過(guò)改頭換面自救，但硬裝的拆改和設(shè)備的更換，也意味著巨大的改造成本，對(duì)于現(xiàn)金流又是一次打擊。

紅功夫“折騰”得越兇，失血就越快。

紅功夫雙橋店

行業(yè)進(jìn)入地獄模式

裸泳者沒(méi)有未來(lái)

從貼著南城香開店的激進(jìn)策略來(lái)看，紅功夫從一開始就選擇了Hard模式。

在缺乏核心護(hù)城河的前提下，品牌選擇主動(dòng)跳進(jìn)巨頭的火力覆蓋范圍，試圖以激進(jìn)的貼身肉搏方式，去挑戰(zhàn)南城香這位“坪效之王”。這種無(wú)視商業(yè)規(guī)律的豪賭，注定了其在寒冬來(lái)臨時(shí)的脆弱性。

或許在紅功夫最初的設(shè)想中，這是一場(chǎng)關(guān)于速度的博弈。

其策略更傾向于先鋪范圍，舍命狂奔。試圖通過(guò)快速的跑馬圈地來(lái)建立品牌勢(shì)能，再回頭解決利潤(rùn)模型的問(wèn)題。

但在如今的行業(yè)周期里，這種只重速度、忽視質(zhì)量的“舍命狂奔”打法已經(jīng)徹底失效。盲目的擴(kuò)張不再是解藥，創(chuàng)業(yè)需要的是極度的克制與聚焦。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)

在商業(yè)叢林法則中，弱肉強(qiáng)食是唯一的真理。在這場(chǎng)你死我活的存量博弈下，任何一次戰(zhàn)略誤判都可能導(dǎo)致滿盤皆輸，留給挑戰(zhàn)者的試錯(cuò)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多。

如今的大面積閉店過(guò)冬，如果紅功夫能保留下品牌最后的火種，避免“浮躁”，真正沉下心來(lái)，踏踏實(shí)實(shí)地去打磨產(chǎn)品和門店模型，那么這場(chǎng)慘烈的撤退，才有可能成為日后卷土重來(lái)的起點(diǎn)。

餐飲業(yè)已不再是憑借膽量就能逆襲的溫床，而是變成了必須依靠極致模型與供應(yīng)鏈生存的專業(yè)競(jìng)技場(chǎng)。在存量搏殺的周期里，唯有敬畏常識(shí)、深耕基本功的品牌才能生存。

不然，在潮水退去之后，市場(chǎng)不會(huì)給裸泳者留下任何“體面”。

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主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)