當(dāng)隔壁家電廠的研發(fā)總監(jiān)又在朋友圈發(fā)“誠聘英才”時(shí)，美的的工程師老張正盯著手機(jī)里股票賬戶發(fā)呆——三年前那紙期權(quán)協(xié)議，如今已翻了兩倍。

他沒想過跳槽，不是因?yàn)橹艺\，而是因?yàn)椋涸谶@里，他感覺自己不是在打工，而是在“創(chuàng)業(yè)”。

美的，靠科學(xué)分配穩(wěn)穩(wěn)地守住了一支龐大的研發(fā)隊(duì)伍，分布在全球 33 個(gè)研發(fā)中心。

這些人，不是被"困"在美的，而是主動(dòng)選擇留下來。

為什么？

今天來拆解美的的研發(fā)激勵(lì)體系。

錢：近 600 億投入，把研發(fā)人員變成"股東"

先說個(gè)數(shù)字。

過去 5 年，美的在研發(fā)上累計(jì)投入接近 600 億元人民幣。

2024 年一年就投了超過 160 億，占營業(yè)額接近 4%。這個(gè)比例，在家電行業(yè)里，已經(jīng)是頂級(jí)水平。

600 億是個(gè)什么數(shù)？

就是美的每賺 100 塊錢，就有 4 塊錢投進(jìn)研發(fā)。

錢投下去了，怎么分？

這就到了美的激勵(lì)體系的核心——股權(quán)激勵(lì)。

自 2014 年上市以來，美的持續(xù)、滾動(dòng)地推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)、限制性股票、合伙人持股計(jì)劃，工具箱非常豐富。

但最引人注目的，是股權(quán)激勵(lì)向研發(fā)人員的大幅傾斜。

什么意思？

就是公司把未來增長的分紅權(quán)，重點(diǎn)給了研發(fā)人員。你不只是打工的，你是股東。公司的市值漲了，你的股票就值錢了。

假設(shè)你是美的的一名研發(fā)工程師，拿到了股票期權(quán)。

公司給你的承諾是：未來 3 年，如果公司業(yè)績達(dá)標(biāo)，你可以用今天的價(jià)格買入股票。3 年后，股價(jià)漲了，你就賺了。

你做的每個(gè)技術(shù)突破，推出的每個(gè)新產(chǎn)品，最終都會(huì)體現(xiàn)在公司的市值上。而市值漲了，你的股票就值錢了。

這不是"為公司干"，這是"為自己干"。

效果怎么樣？

數(shù)據(jù)會(huì)說話。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，美的的專利數(shù)量出現(xiàn)了顯著增加。截至 2024 年底，美的全球?qū)＠暾?qǐng)量超過 15 萬件，專利授權(quán)維持量超過 9 萬件，每年新增全球授權(quán)專利超過 1.1 萬件。

更重要的是，核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)住了。股權(quán)激勵(lì)把研發(fā)人員變成了股東，流失率大幅下降。

只給錢就夠了嗎？

權(quán)：項(xiàng)目制，讓團(tuán)隊(duì)為自己的產(chǎn)品拼命

美的在研發(fā)領(lǐng)域推行的，是項(xiàng)目管理制。

說白了就是：你的收入，直接和你做的產(chǎn)品掛鉤。

傳統(tǒng)模式是怎么干的？

完成任務(wù)，拿固定工資。做得好壞，差別不大。

美的的項(xiàng)目制呢？

你負(fù)責(zé)的產(chǎn)品賣得好，你的獎(jiǎng)金就高。產(chǎn)品在市場上成功了，團(tuán)隊(duì)能拿到超額激勵(lì)。

超額激勵(lì)是什么？

就是超過目標(biāo)的部分，按更高的比例獎(jiǎng)勵(lì)你。

比如說，你的團(tuán)隊(duì)今年的目標(biāo)是申請(qǐng) 100 個(gè)專利。結(jié)果你們干得特別猛，申請(qǐng)了 120 個(gè)。

那超出的 20 個(gè)，美的會(huì)按 2 倍甚至更高的比例獎(jiǎng)勵(lì)你。

這種機(jī)制，給了研發(fā)團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)。

你不用每天向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度，不用擔(dān)心"領(lǐng)導(dǎo)覺得我干得怎么樣"。你只需要盯著一個(gè)目標(biāo)：把產(chǎn)品做成功。

產(chǎn)品成功了，市場認(rèn)可了，錢自然就來了。

就像開餐廳。

餐廳賺錢了，你能分紅。餐廳虧了，你也得擔(dān)著。

這時(shí)候，你就不是在打工了。

團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，完全變了。

以前是"公司讓我做什么，我就做什么"。現(xiàn)在是"我要把這個(gè)產(chǎn)品干到最好，因?yàn)樗苯記Q定我的收入"。

可是，錢給夠了，權(quán)也下放了，還缺什么？

名：科技月，給研發(fā)人員一個(gè)舞臺(tái)

美的每年都會(huì)舉辦"科技月"。

這不是走過場的表彰大會(huì)，而是給研發(fā)人員搭建的一個(gè)真正的舞臺(tái)。

優(yōu)秀的研發(fā)項(xiàng)目，會(huì)在科技月上公開展示。做出突破的團(tuán)隊(duì)，會(huì)被高層親自表彰。

這種榮譽(yù)激勵(lì)，給的不只是獎(jiǎng)金，更是成就感。

你在臺(tái)上講你的項(xiàng)目，臺(tái)下是公司高層、同事、合作伙伴。所有人都知道，這個(gè)技術(shù)突破是你做的。

這種感覺，錢買不來。

除了科技月，美的還舉辦創(chuàng)意大賽，鼓勵(lì)研發(fā)人員提出創(chuàng)新想法。

這些活動(dòng)，營造的是一種"尊重科技、尊重人才"的文化氛圍。

很多公司嘴上說重視研發(fā)，實(shí)際上呢？

研發(fā)部門在公司里地位不高，說話沒人聽，做出成果也沒人關(guān)注。

美的不一樣。

公司用實(shí)實(shí)在在的榮譽(yù)激勵(lì)和文化氛圍，告訴研發(fā)人員：你們?cè)谶@里，是被尊重的。

這種氛圍，會(huì)吸引更多優(yōu)秀的人才加入。也會(huì)讓已經(jīng)在這里的人，更愿意留下來。

說到這里，美的這套激勵(lì)，和其他公司有什么不同？

美的、華為、海爾，誰的激勵(lì)更強(qiáng)？

把美的和華為、海爾放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)三種完全不同的激勵(lì)邏輯。

美的的激勵(lì)，專業(yè)且聚焦。

股權(quán)激勵(lì)向研發(fā)人員大幅傾斜，這在家電行業(yè)里非常突出。為什么這么做？因?yàn)槊赖牡膽?zhàn)略是"向科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型"。

要轉(zhuǎn)型，就得重倉研發(fā)人員。把他們的利益和公司的長期發(fā)展深度綁定。

海爾呢？

海爾的激勵(lì)，平臺(tái)化。

股權(quán)激勵(lì)覆蓋約 20%的員工，但多元化激勵(lì)機(jī)制覆蓋了 95%的員工。

海爾推行的是"人單合一"模式。讓每個(gè)員工都變成"創(chuàng)客"，為自己的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

員工不再是打工的，而是創(chuàng)業(yè)者。

華為的激勵(lì)，文化驅(qū)動(dòng)。

華為用的是虛擬飽和股和"獲取分享制"。獎(jiǎng)金直接和利潤、貢獻(xiàn)毛利掛鉤。

華為打造的，是"奮斗者"文化。激勵(lì)力度極大，能激發(fā)員工的極致潛能。

三種模式，哪種最好？

其實(shí)沒有最好，只有最適合。

美的要轉(zhuǎn)型科技集團(tuán)，所以重倉研發(fā)人員。海爾要打造生態(tài)平臺(tái)，所以激勵(lì)全員創(chuàng)客。華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，所以打造奮斗者文化。

激勵(lì)的本質(zhì)，不是"給多少錢"，而是"和戰(zhàn)略匹配"。

激勵(lì)的本質(zhì)，是利益綁定

美的的激勵(lì)體系，是一套組合拳。

長期有股權(quán)激勵(lì)，把研發(fā)人員變成股東。

中期有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，讓團(tuán)隊(duì)為產(chǎn)品成功拼命。

短期有榮譽(yù)激勵(lì)，讓研發(fā)人員有成就感。

這套體系的核心，是把研發(fā)人員的利益和公司的長期發(fā)展深度綁定。

你做的每個(gè)技術(shù)突破，公司的市值漲了，你的股票就值錢了。你負(fù)責(zé)的產(chǎn)品成功了，你的獎(jiǎng)金就上去了。你被公開表彰了，你的職業(yè)成就感就來了。

這不是讓你"為公司干"，而是讓你"為自己干"。

激勵(lì)的藝術(shù)，在于組合。

不是單一手段，而是多種激勵(lì)方式的疊加。不是一勞永逸，而是持續(xù)迭代。

美的自 2014 年以來，持續(xù)推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。一期接一期，形成了常態(tài)化的長效機(jī)制。

這才是真正的激勵(lì)。

當(dāng)然，美的的激勵(lì)體系也不是完美的。

績效評(píng)估體系還有待完善，股票期權(quán)授予比例相對(duì)較小，多期激勵(lì)計(jì)劃并存可能帶來重疊風(fēng)險(xiǎn)。

但至少，美的找到了一條適合自己的路。

龐大的研發(fā)隊(duì)伍，愿意留在這里，愿意為這家公司拼命創(chuàng)新。

這就是答案。

激勵(lì)這件事，沒有萬能藥。

只有找到適合自己的組合，才能讓團(tuán)隊(duì)真正拼起來。

或許，答案就在你自己的試錯(cuò)中。

美的的真正野心，或許不是留住研發(fā)人員，而是重新定義‘研發(fā)’本身——從成本中心，變成價(jià)值創(chuàng)造的源頭。而這場實(shí)驗(yàn)，才剛剛開始。