似乎正在跑步進(jìn)入跨國企業(yè)中國業(yè)務(wù)的分拆時期，尤其是餐飲行業(yè)。

時隔六天，星巴克宣布與博裕成立合資企業(yè)后，漢堡王中國的“新東家”也官宣落地。11月10日，CPE源峰宣布，與漢堡王母公司RBI集團(tuán)（Restaurant Brands International）成立合資企業(yè)“漢堡王中國”，交易完成后，CPE源峰將持有約83%的控股權(quán)，RBI則保留約17%的股權(quán)。

圖片來源：漢堡王中國官網(wǎng)

而星巴克則在同月4日，宣布將中國業(yè)務(wù)至多60%的股權(quán)出售給博裕投資，交易估值40億美元（約合284.84億元人民幣）。更早之前的2017年，麥當(dāng)勞將中國大陸和香港業(yè)務(wù)80%的股權(quán)出售給中信與凱雷組成的財團(tuán)，并成立新公司運(yùn)營。而肯德基更是在2016年，就完成了“易幟”，百勝集團(tuán)將百勝中國分拆，春華資本和螞蟻金服分別向百勝中國投資4.10億美元和5000萬美元。

而這些橫跨了近10年的商業(yè)動作的背后，都指向了同一個問題——增長與本土化。

星巴克希望借助博裕的本地經(jīng)驗，加速布局中小城市和新興區(qū)域，目標(biāo)從8000店擴(kuò)至2萬店；漢堡王在源峰的賦能下，計劃將門店從1250家擴(kuò)至4000家以上，并同步升級產(chǎn)品、品牌和數(shù)字化體系[1]；麥當(dāng)勞在引入中信和凱雷后提出“愿景2022”，計劃五年內(nèi)從2500家開到4500家，并抓住外送和數(shù)字化趨勢[2]；百勝中國則依托春華資本的本地洞察和螞蟻金服的數(shù)字化能力，繼續(xù)擴(kuò)大品牌版圖。

圖片來源：星巴克中國

中國是一個足夠規(guī)模的市場。麥當(dāng)勞在中國官網(wǎng)將中國內(nèi)地稱為“麥當(dāng)勞全球第二大市場、全球發(fā)展最快的市場”。中國也是星巴克的全球第二大市場，貢獻(xiàn)了約8%的營收。[3]RBI在2025年6月發(fā)布的年度報告顯示，漢堡王中國大陸市場的2024年系統(tǒng)銷售額，在漢堡王10大國際市場排名第八。[4]

今年以來，曾透露出尋找中國業(yè)務(wù)合作伙伴意向的，不止星巴克、漢堡王。哈根達(dá)斯今年6月被傳出可能出售中國門店，迪卡儂也在4月被曝光考慮出售中國業(yè)務(wù)部分股份，但兩者回應(yīng)媒體時都表示“不予置評”。

“我不認(rèn)為現(xiàn)在有人在重新思考商業(yè)模式，更多的是在思考‘怎么在中國做生意’?！?/strong>Ventech China（銀鈦資本中國）管理合伙人Curt Ferguson（中文名馮廣晟）告訴FBIF。

確實，在找到本土合作伙伴前，這些餐飲巨頭在中國市場都表現(xiàn)出類似的增長壓力?！督鹑跁r報》統(tǒng)計，星巴克在中國市場的份額，已從2017年42%的峰值，下滑至2024年的14%。截至2024年12月，漢堡王中國門店數(shù)量約為法國市場的2.5倍，但單店收入約為后者的十分之一。2016年3月，麥當(dāng)勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者時，其在中國內(nèi)地的餐廳數(shù)量，不足肯德基門店的一半。

2024年漢堡王中國單店收入遠(yuǎn)低于法國；圖片來源：RBI

與此同時，市場“排位”也在發(fā)生變化，西式快餐與咖啡的本土玩家迅速崛起?？Х荣惖辣蝗鹦?、庫迪的9.9元重塑心智，瑞幸門店在今年7月突破2.6萬家；炸雞漢堡品牌中，走性價比路線的華萊士、主打中式漢堡的塔斯汀，門店數(shù)占據(jù)前列。

馮廣晟曾是可口可樂大中華區(qū)的首席執(zhí)行官，擁有國際視野和實戰(zhàn)經(jīng)歷的他，在長期觀察中，對這次全球餐飲巨頭們接連的動作，有自己的思考。他認(rèn)為，中國的特許經(jīng)營體系一直發(fā)展得很好，“看看瑞幸、喜茶這些品牌，瑞幸在引入加盟模式后實現(xiàn)了快速增長，奈雪、霸王茶姬等也是如此?！?/p>

增長成為這輪并購潮中，最核心的目標(biāo)。

一、集體“放手”，要增長

漢堡王或?qū)⒅袊鴺I(yè)務(wù)易主的消息，在市場盛傳已久。

至于，為何易主，未來戰(zhàn)略方向等推測，也在這次“官宣”中明確。據(jù)CPE源峰官方公眾號：CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營能力提升，把握中國這一全球增長最快的消費市場機(jī)遇。

同時，CPE源峰還特意強(qiáng)調(diào)了這次合作的“權(quán)利”，“在本次交易中，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將簽署一份為期20年的主開發(fā)協(xié)議，該協(xié)議將授予其在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利?！盵5]

這意味著親手掌管了漢堡王中國業(yè)務(wù)9個月的RBI，再次把其漢堡王品牌的開發(fā)和運(yùn)營權(quán)力，交給了新的合作伙伴。

星巴克與博裕投資的合作，也有著相似的特點。

11月4日，星巴克宣布與博裕投資成立合資公司。交易達(dá)成后，博裕將持有合資企業(yè)最多60%的股權(quán)，星巴克將保留40%。星巴克作為品牌和知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)，新成立的合資公司，則接過了門店數(shù)從8000家提升至20000家的任務(wù)。

這樣的合作，在餐飲行業(yè)并不少見。

2017年1月，麥當(dāng)勞就將中國大陸和中國香港業(yè)務(wù)80%的股權(quán)，出售給了中信集團(tuán)和凱雷投資集團(tuán)組成的聯(lián)合財團(tuán)，并共同成立新公司運(yùn)營。

這家新公司，則獲得麥當(dāng)勞在中國地區(qū)的菜單創(chuàng)新、餐廳升級等方面的運(yùn)營決策權(quán)。其結(jié)果便是麥當(dāng)勞迎來進(jìn)入中國市場以來的最快增長期，在此期間，麥當(dāng)勞還創(chuàng)造了“麥門文學(xué)”的出圈名梗、“1+1隨心配”的熱門套餐等。

圖片來源：麥當(dāng)勞

賽百味也有類似動作。2023年6月，賽百味與本土企業(yè)上海富瑞食企業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“富瑞食”）簽訂新的總特許經(jīng)營協(xié)議，富瑞食獨家獲得中國大陸地區(qū)管理和開發(fā)所有賽百味門店的資格。

其后兩年，賽百味在中國共開出超500家店，品牌將加盟模式全部轉(zhuǎn)為直營，并做出統(tǒng)一改造品牌形象、簽約年輕明星代言等動作。[6]

綜合來看，各品牌中國業(yè)務(wù)實現(xiàn)獨立的方式各有不同，麥當(dāng)勞、星巴克、漢堡王選擇通過成立合資公司，將更多決策權(quán)交給更懂本土市場的“中國合伙人”，百勝中國選擇從母公司分拆，實現(xiàn)完全獨立，賽百味的獨立則沒有涉及到股權(quán)的變化，而是總特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移。

但相似的，是進(jìn)入中國市場的20年到30年，成為外資品牌脫離全球總部的“高發(fā)期”。業(yè)務(wù)獨立后，幾家企業(yè)也都在聲明中明確提出未來的拓店目標(biāo)，或是高層在接受采訪時透露出門店加速擴(kuò)張的雄心。

發(fā)生的時間段不同、合作的細(xì)節(jié)不同、出售的股權(quán)比例不同，從麥當(dāng)勞到漢堡王，眾多不同中，放權(quán)、本土化、增長、擴(kuò)張成為共同指向的目標(biāo)。

二、引入“中國合伙人”，從麥當(dāng)勞到金拱門

麥當(dāng)勞是一個相對完整的觀察樣本。

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開了中國內(nèi)地的第一家店鋪，比肯德基晚了三年。與1999年在中國市場開放特許加盟的肯德基不同，麥當(dāng)勞以直營模式為主。直到2010年，麥當(dāng)勞才計劃在中國擴(kuò)大特許經(jīng)營的試點規(guī)模，目標(biāo)是在2013年將門店數(shù)量翻倍到2000家。[7]

也是在2010年，麥當(dāng)勞計劃對華投資增加25%。[8]除了看好中國市場，麥當(dāng)勞此時加快節(jié)奏，也可能因為競爭對手跑得更快。當(dāng)年12月，肯德基已經(jīng)開出了約3200家門店，時任麥當(dāng)勞中國公司首席執(zhí)行長的曾啟山對媒體表示，麥當(dāng)勞過去在中國開1000家門店花了19年時間，現(xiàn)在他們要開始加快腳步了。[9]

2016年3月，當(dāng)麥當(dāng)勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者時，它在中國內(nèi)地的餐廳數(shù)量為2400家，同期肯德基門店已經(jīng)超過5000家。[10]

2017年1月初，根據(jù)中信股份發(fā)布在港交所的公告，中信股份、中信資本和凱雷與麥當(dāng)勞達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過成立的新公司以最高20.8億美元收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，并在交割后獲得兩份為期20年的主特許經(jīng)營權(quán)。[11]2017年8月初，麥當(dāng)勞在官網(wǎng)發(fā)布公告稱，與中信股份、中信資本以及凱雷集團(tuán)的交易在7月31日完成交割。[12]

圖片來源：麥當(dāng)勞中國

至此，一場圍繞特許經(jīng)營權(quán)的談判落下帷幕。

“這確實是比較艱難的環(huán)節(jié)。要知道麥當(dāng)勞在全球一向都是說一不二的品牌，想成為它的被特許人，就得接受它的條件，它的特許經(jīng)營合同都有200多頁，在全球其他市場，基本上被特許人拿來就簽，是沒有什么修改空間的?！?/strong>中信資本董事長兼首席執(zhí)行官、麥當(dāng)勞中國董事會主席張懿宸在接受媒體采訪時回憶。

從張懿宸的只言片語，能感受到要拿到麥當(dāng)勞的特許，其條件十分嚴(yán)苛，博弈空間也有限。

這種特許，并不是單純的撤退或者賣店。麥當(dāng)勞（中國）及麥當(dāng)勞（各?。╇m由中資公司所控，但門店運(yùn)營體系與標(biāo)準(zhǔn)卻是由它輸出，它仍是中國區(qū)的實控領(lǐng)主。20年后，各中資公司合約到期，它依然掌控麥當(dāng)勞在華的品牌經(jīng)營權(quán)。[13]

一場頂尖高手之間的交易合作，自然是雙方都能獲益。

在張懿宸看來，中國的市場規(guī)模非常大，國情也不一樣，很多時候，跨國公司把其他市場的經(jīng)驗?zāi)玫竭@里，初期是可行的，但當(dāng)本土的競爭對手成長起來之后，決策更快，打法又更接地氣，管理層也更加勤奮——很多跨國企業(yè)的優(yōu)勢就越來越小了，除非有非常強(qiáng)的技術(shù)壁壘，否則在華經(jīng)營會越來越難。

中國消費市場太特殊了，當(dāng)時的麥當(dāng)勞，在全球還是快餐第一品牌，但在中國市場已經(jīng)成了“第二品牌”，“問題就在于本土化的決策效率跟不上，我們進(jìn)來之后首先要調(diào)整的也正是這一核心問題?！睆堒插坊貞?。[14]

張懿宸還詳細(xì)解釋這種因“大腦”出問題，而導(dǎo)致的“跟不上”。

麥當(dāng)勞與美團(tuán)外賣聯(lián)動；圖片來源：微博@麥當(dāng)勞

2015到2017年，中國外賣行業(yè)經(jīng)歷了激烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。美團(tuán)率先大量砸錢搶市場，餓了么隨即反擊，百度外賣也加入競爭。此后行業(yè)洗牌，美團(tuán)合并大眾點評并走向上市；餓了么收購百度外賣，隨后被阿里收購。[15]

這種情況下，大部分人不難感受到外賣這個大趨勢。

“但你讓一個坐在芝加哥的人能主動產(chǎn)生這個想法，還是很難的，即便他聽到了這種建議，也可能將信將疑，還要花很長的時間去研究。對于他們來說，更為習(xí)慣的模式是得來速?！?/strong>張懿宸解釋，這就會牽扯到內(nèi)部資源分配的問題，在這樣的情況下，外賣是很難發(fā)展起來的。

而這種“慢”并非個例。

2023年，GeoQ Data品牌數(shù)據(jù)顯示，咖啡品牌在縣域市場咖啡門店總計約5454家，而其中有3700家誕生于過去一年時間之中。也是在這個時期，瑞幸、庫迪打響了9.9元價格戰(zhàn)。[16]

截至2023年年末，瑞幸咖啡國內(nèi)門店數(shù)量突破1.6萬家。[17]2023年，庫迪咖啡新開門店6518家。[18]相比之下，星巴克2024年Q1財報顯示，截至2023年年末，星巴克中國門店達(dá)到6975家。

雖然星巴克的門店依然在增加，但星巴克的市場份額卻逐年下降。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東告訴FBIF：“前幾年，中國的咖啡消費市場增速非?？?，星巴克在過去幾年的門店擴(kuò)張速度也并不慢，但它主要的問題在于，比不上總體的增量，所以份額相對來說減少了?！?/p>

圖片來源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

2005年入華的漢堡王，擴(kuò)張節(jié)奏始終相對緩慢——前7年僅開出52家門店，直到2012年土耳其TFI集團(tuán)獲得獨家特許經(jīng)營權(quán)后才明顯提速，用6年時間新增900多家，但到2024年底全國門店也只有1474家。然而，此時的中國西式快餐賽道，“萬店規(guī)?！币呀?jīng)并不少見。截至2024年11月，華萊士的全國門店數(shù)超過了2萬家，塔斯汀門店數(shù)約8800家。[19]

馮廣晟分析，對大多數(shù)跨國品牌來說，中國市場確實是一個復(fù)雜的難題，它們要觸達(dá)超過十億的消費者，需要投入巨額的資金和資源，“這也是為什么很多品牌一開始進(jìn)入中國時聲勢浩大，但很快就難以維持增長。它們往往陷入價格下行的惡性循環(huán)，利潤不斷被壓縮。要在這樣的環(huán)境中建立可持續(xù)的業(yè)務(wù)，需要極強(qiáng)的平衡能力，幾乎像變魔術(shù)一樣。”

引入“中國合伙人”的麥當(dāng)勞，也確實取得了不錯的成績。

與中信、凱雷完成交割的3個月后，也就是2017年10月，麥當(dāng)勞（中國）有限公司更名為金拱門（中國）有限公司。同年8月，麥當(dāng)勞中國宣布了中國內(nèi)地“愿景2022”加速發(fā)展計劃，提出了未來5年銷售額年均增長率保持在兩位數(shù)、2022年底門店增至4500家的目標(biāo)。[2]

2023年8月，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵在接受媒體采訪時表示：“第一個五年目標(biāo)基本都完成了，店數(shù)是超越的，銷售額因為疫情沒有達(dá)成，但現(xiàn)在基本已經(jīng)全部補(bǔ)回來了。”[20]

截至2025年9月，麥當(dāng)勞全國門店數(shù)已從2017年時的2500家，增長至超7200家，其中，約50%的麥當(dāng)勞餐廳分布在三至五線城市。

三、品牌全球化、業(yè)務(wù)本地化，用特許經(jīng)營得“兩全”

在信奉“天下武功，唯快不破”的中國市場中，效率是非常重要的商業(yè)競爭方式。

馮廣晟告訴FBIF，在中國，品牌通常只有兩條路可走。第一條路，走高價值的細(xì)分路線，比如路易威登這樣的奢侈品牌。第二條路，走“可口可樂模式”，把產(chǎn)品做到足夠便宜，比如定價在3到4元人民幣，通過供應(yīng)鏈效率來滿足市場需求。

“消費者對三四塊錢的產(chǎn)品不會有太多異議，但當(dāng)價格上升到10元左右時，問題就出現(xiàn)了——競爭會變得激烈，品牌也更容易被比價?！瘪T廣晟解釋。

規(guī)模足夠的中國市場，對企業(yè)而言天然有著吸引力。但也因為文化、地理等眾多因素影響下，中國市場成了品牌的試煉場。

“中國市場確實很難做。正如我之前說的，這里可能是全球最容易推出新產(chǎn)品的地方，但卻是最難建立持久品牌的地方。幾乎所有品牌都會在這個階段遇到瓶頸，因為競爭太激烈了，最終往往陷入價格戰(zhàn)，導(dǎo)致股東價值被不斷稀釋。”馮廣晟告訴FBIF。

“星巴克這次引入本土資本的核心原因，我認(rèn)為還是因為，星巴克既有的這個模式，和它的整個治理體系，客觀上已經(jīng)無法適應(yīng)，中國消費市場的整個變化和競爭的格局?！蓖跽駯|表示。

面對格局變化，星巴克沒有選擇退出，而是借助本土伙伴的力量突破瓶頸。在宣布與博裕投資的戰(zhàn)略合作后，星巴克也表示“將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方”，并提到“將與博裕攜手共同提升星巴克在中國市場的顧客體驗”。

1999年1月，開出中國內(nèi)地第一家門店的星巴克，最初采取的是合資和授予代理權(quán)的方式，而后逐步回購合作伙伴的股份，2017年全面直營中國內(nèi)地市場所有門店。轉(zhuǎn)向直營的過程中，星巴克也在加快門店的擴(kuò)張，不僅是加密一二線城市，也計劃向三四線城市拓展。2018年，星巴克在宣布“2022財年門店翻倍計劃”時提出，要在中國開出6000家門店，并首次提到“從核心城市擴(kuò)展至更多新興城市”。[21]

而這樣的速度，并不意味著慢或者不快，而是和競爭對手相比，不夠快。

咨詢公司安永在一項針對輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略研究時發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)輕量化正在成為推動增長和加強(qiáng)伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)的重要工具。該研究報告還提到，資產(chǎn)輕量化可以幫助公司獲得更高的股東總回報（TSR）以及其他的財務(wù)利益，公司將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)的敏捷性，促進(jìn)了資源的轉(zhuǎn)移，從而專注于核心能力。據(jù)安永的數(shù)據(jù)，2015年至2020年，輕資產(chǎn)量級公司的股東回報率平均比重資產(chǎn)公司高出4個百分點。[22]

特許經(jīng)營模式，就是一種典型的輕資產(chǎn)模式。這一模式，讓擅長品牌運(yùn)營的，繼續(xù)站在全球化視角，實現(xiàn)品牌增值；讓懂本土市場的當(dāng)?shù)睾匣锶?，開疆拓土。

馮廣晟用可口可樂和百事的案例，來解釋這種分工：

“裝瓶商負(fù)責(zé)開拓本地市場，擁有工廠，并處理生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和配送等事務(wù)；而品牌方則專注于品牌建設(shè)，本地的合作伙伴則負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行工作。這種分工在中國非常有效。可口可樂最不想做的事情，就是自己在中國去運(yùn)輸、經(jīng)營，那是熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊头ㄒ?guī)的本地合作伙伴的強(qiáng)項?！?/p>

據(jù)了解，2013年，可口可樂公司確立特許經(jīng)營的方向，裝瓶業(yè)務(wù)由自身運(yùn)營，轉(zhuǎn)向由一群多元化、能力強(qiáng)，且了解社區(qū)和客戶的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共同運(yùn)營，從而形成一個特許經(jīng)營的生態(tài)系統(tǒng)。2017年，全美近70家獨立的可口可樂裝瓶商轉(zhuǎn)化進(jìn)入特許經(jīng)營的系統(tǒng)?？煽诳蓸分袊?016年與中糧集團(tuán)和太古股份有限公司簽署了“雙裝瓶商”戰(zhàn)略協(xié)議，加速推進(jìn)自有裝瓶業(yè)務(wù)特許經(jīng)營權(quán)的重組。[23]

國內(nèi)市場不乏外資企業(yè)特許經(jīng)營模式的探索案例。

如2000年，肯德基就在常州溧陽開出中國首家“不從零開始”的特許經(jīng)營加盟店，2025年Q3，肯德基凈增402家門店，其中加盟店占比達(dá)41%[24]；7-11便利店、羅森便利店則主要采用區(qū)域特許經(jīng)營模式，2024年，國內(nèi)門店數(shù)量分別達(dá)到4639家和6652家[25]。

且在特許經(jīng)營模式下，外資便利店也發(fā)展出了“中國特色”，如羅森就在全國多地開放類似夫妻店的“羅森小站”，并以較低的加盟費吸引當(dāng)?shù)匦⌒图用松獭?/p>

圖片來源：小紅書@羅森小站

除了跨國企業(yè)，國內(nèi)的餐飲企業(yè)，也在“萬店”的目標(biāo)中，引入了這種模式。

近兩年，借助特許經(jīng)營模式，瑞幸、古茗等品牌突破萬店，蜜雪冰城則繼續(xù)保持門店年增近1萬家的表現(xiàn)，除此之外，茶百道等品牌也依靠此模式向萬店發(fā)起沖擊。

根據(jù)有哥餐鏈數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年餐飲門店總數(shù)Top10的品牌，全部采用特許加盟或“直營+特許加盟混合”模式。

特許經(jīng)營模式下，大部分開店成本和運(yùn)營成本由加盟商承擔(dān)，這使得品牌方可以以“輕資本”的方式在全國范圍內(nèi)快速開店。

如蜜雪冰城2008年左右引入特許經(jīng)營模式，結(jié)合“極致性價比+快速下沉”的策略，將一套高度標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)復(fù)制到三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2020至2021年間，蜜雪冰城的擴(kuò)張速度達(dá)到高峰，其門店數(shù)一年時間內(nèi)從1萬家增長至2萬家。

四、讓“星巴克”變成另一個“瑞幸”，并不是一種勝利

引入“中國合伙人”只是第一步。

星巴克與博裕的合作官宣后，如何本土化的猜測聲一直存在。甚至，近期因部分門店內(nèi)音樂播放起了千禧年中文歌曲，而被誤解為“本土化”的動作之一。

11月11日，星巴克官方回應(yīng)了這一情況：因經(jīng)典季節(jié)限定飲品太妃榛果拿鐵誕生于千禧年，品牌希望借由音樂與顧客重溫回憶。該活動將于11月17日結(jié)束。

本土化，不意味著丟掉原先的優(yōu)勢和價值，all in 競爭之中。

圖片來源：微博@麥當(dāng)勞

肯德基、麥當(dāng)勞和羅森，都是外資品牌本土化的典型代表。

肯德基從2000年起就把皮蛋瘦肉粥、豆?jié){油條等地方餐食做進(jìn)菜單，近年的“瘋狂星期四”更成為現(xiàn)象級本土營銷；麥當(dāng)勞推出“麥麥夜市”切入夜宵場景，并用“麥門”文化與接地氣的社媒營銷，和年輕人建立情感連接；羅森推動冰皮月亮蛋糕、冰麻薯等成為網(wǎng)紅爆品，并通過國風(fēng)、二次元、游戲IP等高頻聯(lián)名深度融入年輕人的生活方式。

張懿宸直言：“我們這個生意不是單純考驗眼光的生意，更多的功夫是在運(yùn)營上，重要的是一個機(jī)構(gòu)能做什么來真正提升企業(yè)的價值，而不是說相信一個故事——我們是不會輕易相信故事的?！?/p>

“他們必須確保自己的產(chǎn)品和服務(wù)能真正給消費者帶來相應(yīng)的價值，”馮廣晟也表達(dá)了類似的觀點，“只要經(jīng)營者不過度投入、不過度擴(kuò)張，始終專注于產(chǎn)品質(zhì)量和合理利潤，在中國市場是有生存空間的。中國的餐飲消費者眼光很挑剔，但也很懂得欣賞優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

參考來源：

[1] CPE源峰與漢堡王母公司RBI達(dá)成戰(zhàn)略合作，為漢堡王中國增長注入全新動能，2025年11月，漢堡王官網(wǎng)

[2] McDonald's Announces Growth Plan for China Following Completion of Strategic Partnership with CITIC and Carlyle，2017.8，麥當(dāng)勞官網(wǎng)

[3] 星巴克出售中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)，2025.11，紐約時報中文網(wǎng)

[4] Closer Look at our International Segment，2025.6，RBI

[5] CPE源峰與漢堡王母公司RBI達(dá)成戰(zhàn)略合作，為漢堡王中國增長注入全新動能，2025年11月，CPE源峰

[6] 兩年新增門店500家，賽百味靠什么贏回中國？｜對話賽百味中國首席市場官，2025年10月，胖鯨頭條

[7] McDonald's aims to expands franchise trial in China，2010.5，Reuters

[8] McDonald's says to lift 2010 China investment by 25 percent，2010.1，Reuters

[9] 麥當(dāng)勞計劃最大手筆在華擴(kuò)張 追趕肯德基腳步，2010年12月，中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)

[10] 麥當(dāng)勞漢化 | 封面故事 ，2018年4月，中國企業(yè)家

[11] 收購麥當(dāng)勞中國內(nèi)地及中國香港業(yè)務(wù)的控股權(quán)，2017年1月，中國中信股份有限公司

[12] McDonald's Announces Growth Plan for China Following Completion of Strategic Partnership with CITIC and Carlyle，2018.8，麥當(dāng)勞官網(wǎng)

[13] 楊霄，告別雞肋感，麥當(dāng)勞中國“換主”后更需體系化改造，2018年4月，《中外管理》期刊

[14] 獨家｜對話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當(dāng)勞中國，2025年9月，中國企業(yè)家

[15] “瘋狂的外賣”背后的故事，2025年7月，新華報業(yè)網(wǎng)

[16] 星巴克就差開到村里了，2024年2月，三億世代

[17] 瑞幸咖啡公布財報：2023年總凈收入超249億元 門店數(shù)突破1.6萬家，2024年2月，證券時報網(wǎng)

[18] 庫迪咖啡開便利店 和羅森、全家搶生意，2025年2月，中國食品安全網(wǎng)

[19] 《西式快餐趨勢洞察報告2024》發(fā)布：市場規(guī)模直指3,000億元，產(chǎn)品創(chuàng)新維度升級，2024年12月，紅餐智庫

[20] 麥當(dāng)勞中國要沖擊10000店，這些事情都是關(guān)鍵！我們一起和CEO聊了聊，2023年8月，小食代

[21] 星巴克中國賣掉了60%股權(quán)，選中蜜雪冰城投資者，目標(biāo)2萬店，2025年11月，F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新

[22] How asset-light strategies and models can boost business growth，2021.3，EY Parthenon

[23] 《可口可樂：136年“抗衰退”的秘密》，商學(xué)院雜志，錢麗娜 石丹

[24] 百勝中國(09987.HK)2025年第三季度財務(wù)業(yè)績報告點評：Q3開店提速 同店延續(xù)正增長，2025年11月，東吳證券

[25] 2024年中國便利店Top100企業(yè)門店數(shù)量共19.6萬家，2025年4月，央廣網(wǎng)

本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，作者：橙子、Pride，編輯：Panda，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系授權(quán)。