近日，理想汽車發(fā)布了組織調(diào)整公告，其“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，新任負責人直接向李想?yún)R報。據(jù)悉，這也是李想第一次直接管理人力資源部門。

這種調(diào)整下，兩位“華為系”人力高管的動向惹人側(cè)目。據(jù)多家媒體消息，前人力資源部門負責人袁春峰正在走離職程序，而原組織部負責人李文智已經(jīng)離職。

2025年以來，理想汽車的組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，在管理方式上逐漸“去華為化”。今年7月，理想汽車宣布放棄華為PBC績效管理體系，回到最初的OKR。

變革太快，來得像龍卷風。理想對華為的認同，一夜之間消失得無影無蹤。要知道，理想可是在2021年就開始學習華為，而在2022年9月底，理想更是在“雁棲湖戰(zhàn)略會”上達成共識，全面學習華為，意圖升級為矩陣型組織。李想甚至親自投入了IPD流程建設(shè)之類的項目。

而如今的理想，似乎已經(jīng)重新回到了創(chuàng)始人李想直接管理的時代。當前，品牌部、戰(zhàn)略部、產(chǎn)品部、產(chǎn)品線、人力資源五個重要部門，都直接向李想本人匯報。

從信任科學管理，到重回中央集權(quán)，這個案例太有意思。事實上，這類案例已經(jīng)無數(shù)次在中國企業(yè)中重復，未來，還將無數(shù)次發(fā)生。對此，我發(fā)表幾個觀點：

1、據(jù)稱，理想在組織管理上的上述調(diào)整是因為相關(guān)產(chǎn)品在2025年下半年銷量不佳。似乎，組織在為戰(zhàn)略背鍋，管理在為經(jīng)營背鍋。但在這個案例里，戰(zhàn)略和經(jīng)營不見得全對，而組織和管理也不見得全錯，問題可能出在對兩者關(guān)系的理解上。

2、撇開經(jīng)營不談，我想談?wù)劰芾?。我的觀點是，管理工作如果看不到經(jīng)營指向，只是為了提升效率，那么就是企業(yè)的“管理水平”不夠。好的管理都是能穿透到經(jīng)營上的，所有沒有經(jīng)營目的的管理，都是偽命題。

3、如果管理僅僅以提升效率作為目的，那它本身就是很難“見效（達成提升效率的作用）”，因為產(chǎn)出不足，同時還投入巨大。這個時候，大動作建管理體系，就是在挑戰(zhàn)企業(yè)的家底和老板的耐心。這次，全面對標華為依然不能帶來經(jīng)營結(jié)果，李想的耐心，似乎也被消磨殆盡了。

4、當下，大多數(shù)企業(yè)都沒有厚實的家底去折騰；另外，也請相信，大多數(shù)中國老板基本都沒有耐心?，F(xiàn)實中，幾乎所有高喊自己是長期主義者的人，基本都是短期主義者。正因為如此，才會出現(xiàn)企業(yè)原來雄心勃勃建管理，最后翻臉無情砍部門（尤其是人力資源部的模塊）的典中典了。

5、企業(yè)的經(jīng)營不可能一帆風順，經(jīng)營乏力一般都可以追述到管理問題。在解決管理問題上，中國企業(yè)有個管理傾向，就是“上老板”，即由老板親自主抓某個問題領(lǐng)域。這次理想的組織出問題，老板直接管組織，顯然也有點這個意思。但這種操作，真的靠譜嗎？

6、我們注意到，“上老板”確實是很多企業(yè)的例行操作。當下的經(jīng)濟環(huán)境里，企業(yè)面臨生存挑戰(zhàn)，要求有速贏方案，老板特別喜歡直管重要領(lǐng)域。有直接去掉VP的，也有成立某類委員會、架空分管領(lǐng)導直接決策的，大多老板對這類模式都挺偏愛。

7、實話說，這樣做不是不行，而是有點飲鴆止渴?；蛘哒f，短期肯定有用，但長期一定不靠譜。老板再是能力卓越、精力超群，也不可能覆蓋所有的專業(yè)條線和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對老板過于依賴的組織，一定不是好組織。

8、更戲謔的是，一旦老板有了接管不同領(lǐng)域的沖動，那他們就可能被“聯(lián)手做局”。大將們心想，你不是能嗎？來來來，我們早請示、晚匯報，只要態(tài)度好，動作勤，你就挑不出毛病，最后累死你。

9、在這種老板“全覆蓋”的組織里，老板是最不劃算的。他不僅為自己的這些大將支付了高昂的工資，大將們還無法給出專業(yè)的表現(xiàn)，在人才上的投資自然沒有合理回報。最重要的是，人家態(tài)度好，你還沒辦法給人家降薪。其實，大多數(shù)表現(xiàn)得殺伐決斷的老板，都是講人情的，幾乎沒有例外。于是，所有大將都有樣學樣地劃水，這種僵局就會一直持續(xù)，還愈演愈烈。

10、老板要接管某個領(lǐng)域，并不是不行，而是要有自己的套路和方法。接管是個應(yīng)急手段，是為了緊急糾正這個領(lǐng)域的錯誤，甚至將這個領(lǐng)域“全盤初始化”，但最終是為了建立新的體系。

11、理性的老板，興趣都不在具體事務(wù)里，而是在兩個地方，一是架構(gòu)體系，二是操盤體系。換言之，一旦他們?yōu)槟硞€領(lǐng)域糾偏并建立了游戲規(guī)則，就應(yīng)該跳出來回到操盤者的位置。那種流連于具體事務(wù)的老板，無非是想從“批奏折”“當判官”“玩平衡”的林林總總中體會快感。

12、以穆勝咨詢的經(jīng)驗來看，最好的客戶都是從戰(zhàn)略咨詢到組織變革，需要全方位的賦能。因為只有從戰(zhàn)略的梳理上，才能發(fā)現(xiàn)建設(shè)組織的需求，這個時候做管理的工作，才能精準指向經(jīng)營。那種高喊“我們的戰(zhàn)略很清晰了，你們就幫我們建組織就行了”，或者高喊“我們的組織很健全了，你們主要關(guān)注戰(zhàn)略”的企業(yè)，基本都會走一條長長的彎路。而且，經(jīng)常是走到一半就開始自我否定，要放棄。

13、半途而廢很正常，因為局部的認知，基本都不堅固。

14、企業(yè)在管理上，最忌諱今天學武當，明天學少林，后天入魔教。最可惜的是，還沒有理解一門功法的本質(zhì)，就因為沒有耐心而草草放棄，產(chǎn)生了大量的“沉沒成本”。而在折騰中，自然也產(chǎn)生了大量的“機會成本”，而后更要付出大量的“重置成本”。

15、其實，每次的變革，最大的成本不僅僅是“沉沒成本”“機會成本”和“重置成本”。能夠用金錢衡量的成本，都可以接受。甚至，變革付出的時間也是可以接受的成本。變革最不能接受的，是在反復折騰中摧毀了所有人對變革的“心氣”。這才是最大的成本。