作者|祥子

哈根達(dá)斯、Peet's Coffee、迪卡儂中國、宜家……一連串國際品牌正在尋求“中國合伙人”！

2025年11月10日，私募巨頭CPE源峰斥資25億人民幣，拿下漢堡王中國高達(dá)83%的控股權(quán)，全球母公司RBI僅保留17%。這不僅是一場對標(biāo)“博裕+星巴克”模式（突發(fā) | 星巴克中國出售60%股權(quán)給博裕資本，后者4月剛買下“中國店王”SKP）的標(biāo)志性交易，更宣告這家漢堡巨頭對其在華模式進(jìn)行徹底改革：資本驅(qū)動、本土運(yùn)營、十年目標(biāo)直指4000店（當(dāng)前漢堡王中國的門店數(shù)約為1250家）。

而就在11月16日前后，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本被曝正評估競購可口可樂旗下英國咖啡連鎖品牌Costa咖啡，潛在估值約10億英鎊（約93.48億元人民幣），交易尚處早期階段。

若成功收購Costa，將與瑞幸形成協(xié)同效應(yīng)：瑞幸的數(shù)字化能力可提升Costa運(yùn)營效率，Costa英國為主的全球4000家門店則助力瑞幸拓展國際市場。Costa當(dāng)前估值較2018年可口可樂39億英鎊的收購價(jià)大幅縮水，被視為“抄底機(jī)會”。

中國資本對國際消費(fèi)品牌的整合正在加速，“項(xiàng)目多到看不過來，以前完全不可能出售的品牌，現(xiàn)在都愿意聊。”

回到RBI集團(tuán)交易漢堡王中國，這一變革并非倉促上陣。早在2024年11月，RBI便果斷向原特許運(yùn)營商土耳其TFI集團(tuán)發(fā)出終止通知，之后火速開啟重整步伐，為資本接手掃清障礙：

• 2025年2月完成全資回購，注冊資本從3.1億美元二次增資至4.6億美元；呂愛軍接任漢堡王中國法定代表人、董事長兼經(jīng)理；
• 關(guān)停近200家低效店，換來Q3同店銷售猛增10.5%，為六季度以來首次實(shí)現(xiàn)正增長；
• 前百勝中國首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、前麥當(dāng)勞中國市場部副總裁薛冰、前百勝中國30年資深高管范軍、具有星巴克及百勝中國數(shù)字相關(guān)背景的李佳迅速就位。

RBI首席執(zhí)行官Joshua Kobza點(diǎn)明關(guān)鍵：“中國仍是漢堡王在全球范圍內(nèi)最具吸引力的長期增長市場之一。近期投資及此次成立的合資企業(yè)彰顯了我們對中國市場的信心?！焙翢o疑問，作為RBI最大規(guī)模的開發(fā)合作項(xiàng)目，本地團(tuán)隊(duì)和資本將幫助其實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式下的增長目標(biāo)。

這并非RBI首次求變：2024年7月，RBI聯(lián)合笛卡爾資本向Tims天好中國注資6500萬美元，RBI集團(tuán)同時(shí)收購Popeyes在華業(yè)務(wù)，讓Tims天好中國聚焦咖啡核心，同時(shí)啟動本土化中文名天好咖啡、主打差異化“咖啡+暖食”定位。和漢堡王中國類似，RBI在其入華之時(shí)就選擇以合資方式來運(yùn)營，2020年引入騰訊，2021年又新增紅杉、鐘鼎資本。不同之處在于，天好仍是RBI和笛卡爾資本作為大股東，騰訊紅杉只是財(cái)務(wù)投資。

至此，漢堡王中國的未來路徑已經(jīng)明晰：一個(gè)空前豪華的本土高管團(tuán)隊(duì)就緒，一個(gè)深諳本土化改造的頂級PE掌舵，一場涉及4000店、25億資金的十年豪賭開啟。

疑問也隨之出現(xiàn)：這支新銳高管如何點(diǎn)石成金？源峰操盤底氣何在？最終，贏下這場豪賭的勝算又有幾何？

在2025年2月RBI集團(tuán)全資收回控制權(quán)之前，這家漢堡巨頭在中國表現(xiàn)并不突出。其中最明顯的信號就是六年四換CEO。

從麥當(dāng)勞基層員工做起的朱富強(qiáng)于2012年加入漢堡王中國，當(dāng)時(shí)漢堡王在中國只有83家門店；2014年開始擔(dān)任首席運(yùn)營官與首席發(fā)展官；2020年被任命為首席執(zhí)行官，成為首位本土掌舵者，全面負(fù)責(zé)漢堡王在中國的運(yùn)營工作。

2023年6月，朱富強(qiáng)出任賽百味中國CEO。擁有20多年餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的土耳其籍Atakan Bozkurt接任朱富強(qiáng)成為漢堡王中國改革前最后一任CEO，他自2014年加入漢堡王中國，曾擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁兼首席采購官。

兩人在任期間漢堡王中國開始陷入低谷，前任Ekrem Ozer雄心勃勃的“三年千店計(jì)劃”僅完成不到一半。未能完全適應(yīng)中國市場快變特性，致使RBI集團(tuán)決定與TFI提前8年終止合作，斥資1.58億美元回收，尋求更懂中國市場的本土合作伙伴來重振業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，漢堡王中國業(yè)務(wù)由呂愛軍和Rafael Odorizzi負(fù)責(zé)。呂愛軍是一位長期扎根漢堡王中國業(yè)務(wù)體系的高管，自2018年以來一直在漢堡王（上海）餐飲有限公司擔(dān)任法定代表人。今年3月，呂愛軍升任漢堡王中國董事長及經(jīng)理，而總經(jīng)理另有其人，由RBI集團(tuán)亞太區(qū)總裁Rafael Odorizzi臨時(shí)擔(dān)任，兩人旗鼓相當(dāng)，避免了此前幾屆由一位本土或國外高管主負(fù)責(zé)的情況。當(dāng)前對外信息顯示漢堡王中國業(yè)務(wù)或主要由Rafael Odorizzi操盤，鑒于呂愛軍繼續(xù)擔(dān)任漢堡王上海的工作，其可能更側(cè)重戰(zhàn)略方面把控或仍主抓上海業(yè)務(wù)，作為漢堡王中國首店及總部所在地，上海所輻射的整個(gè)華東市場門店數(shù)量居全國前列，作為新戰(zhàn)略改革關(guān)鍵階段，上?；蛟S又將打排頭陣。

漢堡王中國首席執(zhí)行官拉斐爾?奧多里奇（Rafael Odorizzi）

在Rafael Odorizzi的帶領(lǐng)下，RBI集團(tuán)果斷關(guān)閉約196家低效門店，Q3末門店數(shù)降至1271家，結(jié)果就是用更少店鋪實(shí)現(xiàn)了更高收入，Q3銷售額1.72億美元，同店增長10.5%。這向潛在買家證明了：漢堡王中國業(yè)務(wù)仍有潛力，核心業(yè)務(wù)仍然健康。

此外，Rafael Odorizzi深知本土團(tuán)隊(duì)是成功命脈，而RBI集團(tuán)搭建的團(tuán)隊(duì)堪稱麥當(dāng)勞改造的復(fù)刻。

2017年，中信聯(lián)合凱雷52%控股，麥當(dāng)勞全球保留20%，更名“金拱門”。核心改造策略包括三板斧：一是管理團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)鏈本土化；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)增長；三是門店擴(kuò)張與高效運(yùn)營。

后來的結(jié)果顯而易見：麥當(dāng)勞門店數(shù)量從2500家增長至7200多家，年均開店約1000家，計(jì)劃到2028年實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)；中國成為麥當(dāng)勞全球第二大市場，門店數(shù)量全球第二，90%訂單來自數(shù)字化渠道，會員數(shù)超過3.5億。2023年，麥當(dāng)勞全球回購了凱雷在麥當(dāng)勞中國28%的股份，持股比例從20%提升至48%，這一舉動體現(xiàn)了麥當(dāng)勞全球?qū)χ行刨Y本改造成果的充分肯定。凱雷在此次投資中獲得了6.7倍的回報(bào)。

（陳玟瑞）

讓我們再來看漢堡王中國組建的這支核心管理團(tuán)隊(duì)——副首席執(zhí)行官及首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、首席變革官薛冰、首席信息官李佳與首席運(yùn)營官范軍，直接照抄麥當(dāng)勞改革的作業(yè)，組建了一個(gè)包括供應(yīng)鏈、增長營銷、數(shù)字化、運(yùn)營等專業(yè)技能的團(tuán)隊(duì)，向競購者們傳遞信號：集團(tuán)不僅知道問題在哪，還找到了中國最頂尖的人才來解決問題，接手后立刻就能高效運(yùn)轉(zhuǎn)、加速擴(kuò)張。

陳玟瑞長期在百勝中國體系內(nèi)工作，自百勝中國從Yum!Brands被拆分并單獨(dú)上市后，他開始擔(dān)任百勝中國首席供應(yīng)鏈官。在加入Yum!Brands之前，陳玟瑞曾任職香港迪士尼及新加坡德勤。在百勝時(shí)，他對于供應(yīng)鏈管理有自己的方法：一改行業(yè)內(nèi)常見的一級供應(yīng)商模式，通過一個(gè)由439名專業(yè)人士組成的團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)商進(jìn)行直接管理；獨(dú)創(chuàng)軟性價(jià)比機(jī)制，根據(jù)績效結(jié)果讓供應(yīng)鏈先獲得資格，然后以起始份額進(jìn)行競標(biāo)等；提出“立基全球、扎根中國；積極管理、食品安全；質(zhì)量為先、多元策略、有序競爭；上游延伸、新品研發(fā)”36字方針。在其任期內(nèi)，百勝門店數(shù)翻倍至16000家，2024年?duì)I收營收達(dá)到113億美元，創(chuàng)下分拆上市以來的新高。

陳玟瑞對漢堡王中國的發(fā)展充滿信心："漢堡王中國作為中國市場少數(shù)極具規(guī)模的漢堡品牌，兼具廣泛品牌認(rèn)知度與明確的長期發(fā)展?jié)摿Γ渥鳛槌墒鞚h堡品牌的競爭力，我們有目共睹。依托卓越的本土領(lǐng)導(dǎo)力、升級的營銷策略與精準(zhǔn)的投資布局，我們確信品牌將重回強(qiáng)勁增長軌道。"

薛冰此前于2019年加入麥當(dāng)勞市場部，曾出任市場部副總裁職務(wù)。在加入麥當(dāng)勞之前，薛冰曾在京東工作5年，最后的職務(wù)是京東增長及項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)人。其項(xiàng)目背景完全來自營銷增長。從他任期內(nèi)的麥當(dāng)勞營銷活動中不難看出，其尤為擅長數(shù)字營銷和高粘性的粉絲經(jīng)濟(jì)。根據(jù)最新信息，薛冰目前擔(dān)任漢堡王(中國)投資有限公司董事，成為公司核心管理層成員之一。新設(shè)立的首席變革官職位，也能看出漢堡王對薛冰定位的重要性。

而另兩位9月新加入的高管當(dāng)前沒有披露太多信息。范軍在百勝中國工作期間曾擔(dān)任必勝客副總經(jīng)理；而李佳則在餐飲與零售行業(yè)擁有超過16年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)履歷覆蓋多個(gè)知名品牌，包括絲芙蘭、星巴克、百勝中國等。

對源峰而言，看到一個(gè)現(xiàn)成的、經(jīng)驗(yàn)豐富且已被證明在各自領(lǐng)域能打的本土團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就位，大大降低了收購后的整合風(fēng)險(xiǎn)和執(zhí)行難度，可以更快啟動擴(kuò)張計(jì)劃。這直接解決了資本最關(guān)心的“錢到位了誰來運(yùn)營”的問題。

知情人士透露，RBI在6月就啟動尋找伙伴，9月已有進(jìn)展順利的潛在合作方，源峰很可能在RBI組建團(tuán)隊(duì)的過程中已深度參與，并將進(jìn)一步介入后續(xù)的環(huán)節(jié)。對于源峰來說，沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，25億資金砸下去可能事倍功半甚至打水漂。

同時(shí)反過來，源峰的賦能與背書，也從某種程度上讓高管們相信公司有足夠的資金支撐其變。作為新控股股東和深度運(yùn)營者，團(tuán)隊(duì)的利益與公司未來價(jià)值深度綁定。在價(jià)值洼地階段以低估值鎖定，相比在已高估值的麥當(dāng)勞、百勝股權(quán)，未來增值空間巨大。對于高管們個(gè)人來說，漢堡王中國的未來是嶄新的，比之成熟品牌，他們擁有前所未有的決策權(quán)和影響力，可以親手塑造一個(gè)巨頭的未來。

漢堡王中國的易主，并不是個(gè)案。它與同期星巴克中國引入博裕資本一起，揭示了國際餐飲巨頭在華戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向：告別純外資或特許經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)向與深植本土市場與資源的資本深度綁定。

從萬店目標(biāo)、數(shù)字化升級到供應(yīng)鏈重塑，背后是數(shù)十億級的剛性投入，并且，面對中國市場的快速迭代、激烈競爭和消費(fèi)者偏好變遷，單純的國際管理團(tuán)隊(duì)反應(yīng)滯后，而只有本地化資本巨頭才能滿足條件，TFI在土耳其本土將漢堡王做得風(fēng)生水起，市場占有率甚至遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞，而在中國市場經(jīng)驗(yàn)難以遷移，也是一個(gè)例子。RBI集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)，他們尋找的是“具備本地運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的伙伴”。

CPE源峰的前身是2008年成立的中信產(chǎn)業(yè)基金，由中國中信集團(tuán)公司和中信證券股份有限公司共同設(shè)立。因監(jiān)管政策要求，中信證券保留了金石投資，而中信產(chǎn)業(yè)基金則獨(dú)立出來單飛，后改名為CPE源峰。目前中信證券仍是其最大股東，持股35%。資料顯示，CPE源峰管理資產(chǎn)超1800億元，在消費(fèi)領(lǐng)域投資額累計(jì)超百億，投資了包括蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金、衛(wèi)龍美味、美麗田園、絲域養(yǎng)發(fā)等明星品牌。

“要么不投，一旦投資便要深度參與企業(yè)運(yùn)營” ，其董事總經(jīng)理胡騰鶴更直言將推動“類控股型投資”——即便是少數(shù)股權(quán)，也要“像做控股一樣”，進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、并購整合、管理提升，把企業(yè)變并購整合平臺。20年獨(dú)家開發(fā)權(quán)、4000店目標(biāo)，也意味著CPE源峰必然押注的是深度綁定的長期合作，而非簡單的財(cái)務(wù)投資。

而紅杉中國同樣參加了競購。紅杉中國向來以押注爆發(fā)增長或品牌煥新聞名，在消費(fèi)領(lǐng)域投資了泡泡瑪特、喜茶、元?dú)馍值戎放啤Ｕw來看，其在消費(fèi)領(lǐng)域案例多為流量型品牌，且對自身控股投資策略也相對謹(jǐn)慎。對漢堡王這個(gè)等待解決增長、效率、加盟等方面問題的成熟品牌，確不如CPE源峰更合適。

總的來看，CPE源峰和漢堡王中國的互相奔赴可以歸納為以下兩個(gè)原因：

第一，中國快餐基本盤穩(wěn)固。中國擁有全球最大的消費(fèi)人群，城市化進(jìn)程、生活節(jié)奏加快、外賣滲透率提高等因素持續(xù)推動快餐市場增長。即便麥肯占據(jù)巨大份額，剩余市場仍能養(yǎng)活數(shù)個(gè)百億級體量的品牌，塔期汀的崛起就是證明。漢堡王中國痛點(diǎn)相當(dāng)清晰，只要能優(yōu)化漢堡王以品牌隱身為核心的問題，就能幫助漢堡王搶占更多份額。

第二，價(jià)值洼地顯著。以83%股權(quán)對應(yīng)25億注資估算，相對于年收50億，市銷率僅0.6倍，遠(yuǎn)低于百勝中國、麥當(dāng)勞等。簡單來說，這筆買賣相當(dāng)于用白菜價(jià)買入，如果能通過運(yùn)營實(shí)現(xiàn)收入翻倍以上增長且利潤率提升，估值彈性巨大。而只要把這門生意的基本面做扎實(shí)，把現(xiàn)金流做好看，對于源峰就是最基本的勝利。但25億元投入，幾乎比肩科技投資，對比蜜雪冰城此前的4.7億，足見其決心與信心。

2024年RBI集團(tuán)全系統(tǒng)銷售額444.76億美元，同比增長5.4%；漢堡王銷售額114.8億美元，同比增長0.1%。相比之下，中國業(yè)務(wù)的最差表現(xiàn)，或許才是RBI集團(tuán)快馬加鞭改革的核心原因：

截至2023年底，漢堡王中國門店數(shù)為1587家，而到2024年底降至1474家，凈減少113家，連續(xù)兩年出現(xiàn)門店數(shù)負(fù)增長。2024年，漢堡王中國的系統(tǒng)銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。這一數(shù)字在全球市場中墊底，遠(yuǎn)低于漢堡王法國的380萬美元和漢堡王韓國的120萬美元，倒數(shù)第二名也達(dá)到了100萬美元。

40萬美元的單店平均銷售額是什么概念？它意味著漢堡王中國單店日均營收約7800元。作為對比，根據(jù)最新數(shù)據(jù)來估算，麥當(dāng)勞中國的單店日均營收大概在1.5萬到2.1萬之間；客單價(jià)約20元的塔斯汀按日均200單即達(dá)5000元，頭部店或遠(yuǎn)超此數(shù)；客單價(jià)約10元的蜜雪冰城單店日均約4000元。漢堡王中國單店效率僅麥當(dāng)勞二分之一，在核心商圈甚至難以覆蓋租金人工。且相較于12000+家的肯德基、7000+家的麥當(dāng)勞、20000+的華萊士和10000+的塔斯汀，漢堡王中國門店數(shù)量也差距巨大。

這背后是多重因素造成的：

首先，漢堡王在加盟商管理方面的問題最為嚴(yán)重，已經(jīng)演變?yōu)槿娴男湃挝C(jī)。加盟商曾普遍反映的問題包括：劣質(zhì)食材，總部供應(yīng)的蔬菜腐爛、肉餅稀碎、巧克力臨期；霸王條款，一臺圣代機(jī)16萬天價(jià)，還包括高昂廣告費(fèi)+加盟費(fèi)；甩鍋罰款，對食品安全事故，總部只罰加盟商，卻對自身食材問題視而不見。

其次，漢堡王在店型運(yùn)營上之前主要采用大店模式，門店面積通常在200-250平方米，主要集中在一二線城市核心商圈，對三四線城市布局長期處于空白狀態(tài)。這種模式雖然有利于品牌形象展示，但運(yùn)營成本高昂，在消費(fèi)降級的大環(huán)境下難以為繼。新戰(zhàn)略也僅明確將繼續(xù)布局于品牌基礎(chǔ)穩(wěn)固、增長動能明確的一、二線城市的核心商圈，看起來依然想走高端，并未考慮下沉化。

而最核心的，則是長期以來漢堡王在中國市場的品牌隱身。既難以對標(biāo)Shake Shack向上突圍沖擊輕奢，又難以在價(jià)格戰(zhàn)中碾壓塔斯汀、華萊士代表的下沉市場，也缺乏必勝客、達(dá)美樂的品類區(qū)隔感。橫向又與肯德基、麥當(dāng)勞品類及定位過于重合。

對于解決之策，CPE源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)在漢堡王中國投資時(shí)表示："依托我們在中國的深耕和對本土消費(fèi)者的深刻洞察，我們致力于讓更多中國消費(fèi)者品嘗到漢堡王獨(dú)具特色的火烤漢堡。"Rafael Odorizzi也強(qiáng)調(diào)，“漢堡王獨(dú)特的火烤工藝為品牌帶來了差異化優(yōu)勢，通過打造風(fēng)味濃郁與食材新鮮的產(chǎn)品，品牌得以在中國市場脫穎而出。”

但說實(shí)話， “火烤”放在麥當(dāng)勞和肯德基只能作為某一階段活動的新品創(chuàng)新點(diǎn)，無法支撐整個(gè)品牌的絕對代表性產(chǎn)品心智，漢堡王在營銷聲勢上相較于對手明顯遲緩，與麥當(dāng)勞的“麥門”、肯德基的“瘋狂星期四”等深入人心的營銷活動相比，漢堡王的營銷活動缺乏差異化特色。

漢堡王不是沒有差異化的單品，也不是沒有去做類似的營銷，漢堡王中國微博運(yùn)營得可以說是相當(dāng)之好，活人感十足，甚至比麥肯“瘋”得更厲害，有意地通過玩梗去主推自己家的核心單品“皇堡”及“霸王雞條”“紅薯?xiàng)l”等，經(jīng)常有可頌、榴蓮、青花椒新搭配產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)卓越品質(zhì)、濃郁風(fēng)味、本土聯(lián)結(jié)，今年又前后和火影忍者聯(lián)名并請來金靖做美味推薦官。

剁椒認(rèn)為，難以破圈可能存在兩個(gè)問題：

一是當(dāng)前品牌宣傳主陣地仍在微博，在小紅書、抖音等更易掀起玩梗的平臺比之麥肯相當(dāng)不足，漢堡王有意對標(biāo)麥肯追求年輕化和生活方式化，但這與消費(fèi)者對其的認(rèn)知之間存在斷層，因?yàn)槲⒉╆嚨赜|達(dá)人群和實(shí)際消費(fèi)人群有錯(cuò)位；

二是，漢堡王夯實(shí)核心單品的聲勢幾乎與持續(xù)推新的聲勢不相上下，消費(fèi)者能感知到有些單品只有漢堡王有但又不能完全將其內(nèi)化到品牌聯(lián)想當(dāng)中，目前對于火烤工藝這一核心資產(chǎn)和皇堡這一核心單品的宣傳被稀釋，對標(biāo)麥旋風(fēng)即見差距。

對于這些問題，我們已經(jīng)能從新任高管的職業(yè)背景看出RBI集團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題的能力。源峰資本的注資更讓漢堡王中國在解決問題的能力上邁出堅(jiān)實(shí)一步，為未來可能的陳玟瑞鐵拳管理供應(yīng)鏈、薛冰打造下一個(gè)“瘋四”、范軍優(yōu)化門店布局、李佳全域數(shù)字化改造等按下加速鍵。

金拱門與白胡子老頭的萬店江山，已在中國市場很難撼動，但這不是一場與麥當(dāng)勞肯德基的正面戰(zhàn)爭。RBI集團(tuán)正在用本土團(tuán)隊(duì)與本土資本塑造自己的本土基因，先穩(wěn)穩(wěn)扎根拿下中國這塊“必須贏的市場”。

不論結(jié)果如何，漢堡王中國這場由頂級PE操盤、全明星高管領(lǐng)導(dǎo)的背水一戰(zhàn)，都注定為中國快餐市場投下一塊巨石。源峰的十年4000店豪賭，已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

（本文圖片全部來自漢堡王中國官網(wǎng)及官方微博）