星巴克出售中國(guó)業(yè)務(wù)6成股權(quán)一事，對(duì)于中國(guó)超市業(yè)當(dāng)下的轉(zhuǎn)型也有很大的啟示意義。

就《商業(yè)觀察家》來看，星巴克之所以需要出售其中國(guó)業(yè)務(wù)控股權(quán)，來尋找中國(guó)合作伙伴“助力”其的中國(guó)業(yè)務(wù)，核心原因在于：星巴克失于周轉(zhuǎn)。

這是其對(duì)中國(guó)超市當(dāng)下的生鮮加工化轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個(gè)最大啟示。

現(xiàn)在的現(xiàn)制咖飲連鎖企業(yè)做的其實(shí)是咖飲零售化。

星巴克傳統(tǒng)連鎖復(fù)制模型是布局于交流要道，人群流動(dòng)性大的商圈，比如購(gòu)物中心、商務(wù)中心、旅游景點(diǎn)等，做的是商務(wù)場(chǎng)景、旅游場(chǎng)景等的“第三空間”——一個(gè)為“流動(dòng)性”人群提供舒適、有文化、能帶來一定身份增值的咖啡現(xiàn)飲空間。這個(gè)模型之所以能成立，就是因?yàn)樗嵘诉^往茶飲現(xiàn)飲市場(chǎng)的零售周轉(zhuǎn)效率。

傳統(tǒng)在社區(qū)等地方提供座位現(xiàn)飲的咖啡店茶飲店（非交通要道），像北京的一些社區(qū)，百萬級(jí)的房租，座位也總是滿客，但它開不下去，因?yàn)槿藗凕c(diǎn)一杯咖啡會(huì)在店內(nèi)坐一上午、坐一天，而這無法負(fù)擔(dān)起“空間”的高租金。

在生活節(jié)奏慢的低線市場(chǎng)茶館，人們也是在店內(nèi)坐一天坐一上午，但相比高線市場(chǎng)，低線市場(chǎng)的“空間”租金水平要低很多，所以，我們?cè)诘途€市場(chǎng)還能看到很多“悠閑”的茶館。

星巴克由于集中做商務(wù)等流動(dòng)性場(chǎng)景等的“第三空間”，進(jìn)而它在原有的現(xiàn)飲咖啡茶飲市場(chǎng)中，提升了“空間”內(nèi)座位的“翻臺(tái)”與咖啡零售周轉(zhuǎn)效率——人們?cè)谛前涂瞬粫?huì)像在社區(qū)那樣點(diǎn)一倍咖啡坐一下午，坐一天。

基于此，星巴克得以凸顯，并在高線市場(chǎng)迅速布滿“交通要道”做出了一個(gè)大連鎖體量。

但市場(chǎng)還在發(fā)展。

后續(xù)出現(xiàn)的外賣咖啡、店取咖啡等，雖沒有提供“第三空間”，但它們?cè)谛前涂说幕A(chǔ)上進(jìn)一步提升了現(xiàn)制咖啡的零售周轉(zhuǎn)效率。

不管是外賣咖啡也好，還是線上點(diǎn)單店取咖啡也好，像瑞幸這樣的玩家，數(shù)字化成為了它的標(biāo)簽，但這其實(shí)不是它們的根本，它們現(xiàn)有模型的關(guān)鍵點(diǎn)則是它們?cè)谛前涂说幕A(chǔ)上持續(xù)提升了咖飲零售的周轉(zhuǎn)效率。

進(jìn)而，它們代表了未來，因?yàn)閿U(kuò)大化的財(cái)政需求，會(huì)持續(xù)提升租金等成本的上升，在一個(gè)周期內(nèi)，這樣的“財(cái)政慣性”很難逆。

由此，星巴克當(dāng)下面臨的一個(gè)核心問題就是：在現(xiàn)制咖啡賽道已經(jīng)出現(xiàn)了更高周轉(zhuǎn)效率玩家的情況下，它需要找到市場(chǎng)空間來提升既有的周轉(zhuǎn)效率，跟上行業(yè)的周轉(zhuǎn)效率水平，甚至是去超越。

它的出售則顯示，它沒有能力做到這一點(diǎn)，它需要外力幫助。

這對(duì)超市當(dāng)下的生鮮加工化（初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)升級(jí)）轉(zhuǎn)型，也有很大啟示。

超市當(dāng)下在做的生鮮加工化轉(zhuǎn)型，核心也是要通過餐飲零售化來拉升周轉(zhuǎn)，如果不能提升周轉(zhuǎn)效率，高租金等趨勢(shì)下，未來也是打不平的。

雖然超市的生鮮加工化轉(zhuǎn)型能提振毛利（熟食相比生鮮等初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品多了一道加工附加值，毛利能提升，毛利水平在生鮮與餐飲之間），消費(fèi)端也有需求——年輕人不做飯了，以及小家庭化、老齡化趨勢(shì)對(duì)熟食商品也有了更大的需求，很多超市計(jì)劃把熟食等3R商品銷售占比做30%以上，但如果周轉(zhuǎn)效率不高，只是通過提高單價(jià)來做，未來可能也是會(huì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的，成本也是打不平的。

所以，要提升周轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在，老超市的生鮮加工化轉(zhuǎn)型，難在什么地方呢？主要的一塊就是老超市歲數(shù)大了，身體的各方面機(jī)能適應(yīng)不了快節(jié)奏，或者說需要更長(zhǎng)的時(shí)間去適應(yīng)。這制約了周轉(zhuǎn)效率提升。

同時(shí)，生鮮的加工化、熟食化，又讓超市相比過往需要承擔(dān)起更大的食品安全責(zé)任——既然熟食商品是超市自有自制的，那你就需要負(fù)更大的責(zé)任。

由此，做個(gè)這個(gè)業(yè)務(wù)需要很強(qiáng)的道德水準(zhǔn)與精細(xì)化管理能力，如果還是像過去那樣的功利，那樣的粗放，出了食品安全問題，超市的牌子就砸了，那也就做不下去了。

所以，現(xiàn)在這年頭要做好超市，核心其實(shí)就一句話：快節(jié)奏、不功利。

商業(yè)觀察家

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