歷史總是驚人的相似，卻不會簡單重復。

01

大洗牌

中國保險業(yè)新一輪洗牌開始了？

90后大概沒聽過，中國保險業(yè)曾有過8.8%預定利率的“黃金時代”。

上世紀九十年代，為了快速打開市場，監(jiān)管和保險公司聯(lián)手推出高預定利率產(chǎn)品，把儲蓄變成保險。

銀保渠道一路狂飆，個險代理人靠高息輕松獲客，甚至有些當年賣的保單，現(xiàn)在還在兌付。

但好景不長，二十世紀末“降息潮”來襲，1999年保險預定利率直接從8.8%斷崖式降到2.5%。

習慣了高息的消費者自然不買賬，覺得2.5%的收益還不如存銀行。

結(jié)果就是，保費增速從1997年的85%暴跌到2000年的-1.3%，保險業(yè)直接進入“寒冬”。

疼痛倒逼轉(zhuǎn)型，行業(yè)開始告別“規(guī)模至上”，轉(zhuǎn)向做差異化、能共擔風險的產(chǎn)品。

現(xiàn)在看來，轉(zhuǎn)型成功的玩家已經(jīng)站穩(wěn)腳跟：

中國人壽從“產(chǎn)品為中心”變成“客戶為中心”，三季度凈利潤1678.04億元，同比漲60.5%，穩(wěn)居行業(yè)第一；

新華保險押注分紅險，靠著穩(wěn)健投資，三季度凈利潤漲58.9%，今年股價更是漲超50%，成了資本市場的黑馬......

從行業(yè)整體看，2025年9月原保險保費收入、賠付支出都漲了8%左右，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增速超15%，復蘇勢頭很猛。

信息來源：國家金融監(jiān)督管理總局

但行業(yè)洗牌的殘酷之處就在這，有人往上沖，就有人跟不上，太平人壽或許屬于后者......

02

賺錢了，客戶卻跑了

說起太平人壽，可是“民族保險的活化石”。

1929年在上海創(chuàng)立，初衷就是打破外資壟斷。新中國成立后專營港澳及海外業(yè)務，2001年回歸內(nèi)地市場后快速崛起。

巔峰期的2005年還承過單筆5039.5萬元的壽險保單，創(chuàng)下當時國內(nèi)紀錄。

現(xiàn)在它也還是中國太平集團的“壓艙石”。

2025年三季度，集團四家核心公司合計保險業(yè)務收入535.59億元，太平人壽就占了429.76億元，足足80.24%。

單看三季度賠付能力報告來看，業(yè)績確實亮眼：凈利潤113.29億元，綜合償付能力充足率248%，凈利潤同比暴漲379%，創(chuàng)下歷史新高。

這背后，或許是太平集團重倉股在發(fā)力——據(jù)時代周報稱，拓普集團、魯西化工、東方電纜三季度分別大漲71.40%、40.97%、36.61%，太平保險也賺瘋了。

但為什么說其掉隊呢？

因為公司三季度只發(fā)表賠付能力報告，所以我們拉長時間線來看，這里有四個數(shù)據(jù)：

增速跑輸行業(yè)：上面也說到行業(yè)9月原保險保費增速約8.8%，太平人壽原保費僅漲了3.9%，不僅遠低于行業(yè)均值，還不如新華保險（22.7%）、中國平安（7.1%）等同行。

主營業(yè)務盈利承壓：上半年凈利潤只漲了2.4%，還主要靠稅收支出減少65億港元撐著；要是剔除這個因素，稅前利潤反而同比降了37.9%。

市場份額縮水：從2024年底的4.5%降到2025年上半年的4.2%，而中國人壽市場份額穩(wěn)步提升、陽光人壽占比也上升0.41%，頭部效應越來越明顯。

客戶大規(guī)模流失：半年內(nèi)個人客戶少了55.92萬，相當于每天跑掉近3100人；企業(yè)客戶也從804個降到800個，B端業(yè)務也遇冷。

明明賺了錢，怎么客戶和市場份額都在丟？

問題，或許出在“人”上。

03

一年換7位高管

太平人壽的管理層變動，簡直像“翻燒餅”。

自2024年下半年以來，已經(jīng)有7位核心高管調(diào)整，涉及董事長、臨時負責人、財務負責人等關鍵崗位。

相當于高三這一年就換了好幾個班主任，剛適應一個，就要送別，新的還沒熟悉又要送別，人心如何穩(wěn)下來？

2025年3月，在太平人壽干了24年、主導過個險轉(zhuǎn)型和健康險體系建設的程永紅退休，集團副總趙峰接任黨委書記，還擬任總經(jīng)理。

這位新負責人背景不一般，懂計算機，是位高級工程師，本來大家都期待他能推進太平人壽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

可沒想到，才過了不到三個月，5月趙峰就調(diào)任海南省副省長，連總經(jīng)理的任職程序都沒走完，導致太平人壽出現(xiàn)“黨委書記、總經(jīng)理雙缺位”的尷尬局面。

直到6月，副總經(jīng)理王旭澤臨危受命，出任臨時負責人，才暫時穩(wěn)住局面。

管理層這么折騰，帶來的影響很直接。

決策推不動，戰(zhàn)略頻繁搖擺，員工沒信心，資本市場也會變得敏感起來。

而太平人壽本身在推的轉(zhuǎn)型，也有點“顧此失彼”。

轉(zhuǎn)型的核心動作有兩個：

一是縮減傳統(tǒng)壽險、短期健康險等低利潤產(chǎn)品，把分紅險在長險首年期繳保費中的占比提到了87.1%，全渠道來看，分紅險占比91.3%；

二是“減員提質(zhì)”，半年裁撤47家支公司及市場推廣中心，代理人從22.61萬人減到22.46萬人，減少1412人。

分紅險轉(zhuǎn)型是行業(yè)大趨勢，能提升價值率，這沒錯。

但問題在于，消費者的需求越來越多樣化了，普通客戶想要的傳統(tǒng)保障產(chǎn)品沒了，自然會選別家。

而且代理人是一線服務客戶的關鍵，隊伍一縮，銷售觸角變短，不僅難拉新客戶，老客戶也因為沒人跟進服務而流失。

反觀同業(yè)，新華保險、平安壽險大家都在搶渠道、擴服務，太平人壽卻在收縮，差距自然越拉越大。

04

結(jié)語

行業(yè)洗牌還在繼續(xù)，頭部效應越來越明顯。

難在哪？

其實不難，太平人壽有近百年的品牌積淀，也有集團的資源支撐，相信未來必會有翻盤的機會。

但用戶流失，很大程度反映了太平人壽的產(chǎn)品逐漸變得沒有吸引力了，在分紅險賽道競爭白熱化的當下，太平人壽必須想明白：

自己的獨特優(yōu)勢是什么？

又如何平衡“價值”和“規(guī)模”，既賺利潤又留客戶？

管理層如何保持穩(wěn)定，讓戰(zhàn)略能持續(xù)落地？

在保險業(yè)“不進則退”的當下，短期的投資盈利撐不起長期發(fā)展，頻繁的管理層變動也耗不起品牌信任。

這家百年老店能不能頂住壓力，在轉(zhuǎn)型中找到平衡點，重新跟上行業(yè)節(jié)奏？

或許未來一兩年，就能看到答案。