作者| 艾青山

編輯| 劉漁

漢堡王也走上了星巴克麥當(dāng)勞的那一條路。

據(jù)界面新聞等媒體報道，11月10日，CPE源峰正式宣布與餐飲品牌國際集團(tuán)（RBI）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資公司“漢堡王中國”。

具體來說，CPE源峰將以3.5億美元的初始注資獲得約83%的股權(quán)，而RBI保留17%股份，并授予合資公司在中國市場為期20年的獨家開發(fā)權(quán)。

本次交易預(yù)計于2026年第一季度完成，也標(biāo)志著進(jìn)入中國整整二十年的漢堡王，首次將運營主導(dǎo)權(quán)交予本土資本。

巧合的是，漢堡王的本土化，緊隨星巴克中國引入博裕投資之后，成為外資連鎖餐飲在華戰(zhàn)略調(diào)整的又一關(guān)鍵落子。

或許在本土資本的運作下，漢堡王接下來可能會開始一場激進(jìn)的擴(kuò)張。

近年來，中國餐飲市場的風(fēng)向正在轉(zhuǎn)變，大眾消費者對價格更為敏感，就餐行為趨于理性，也就是所謂的“消費降級”現(xiàn)象明顯。

美團(tuán)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年堂食人均消費同比下降10.2%，盡管訂單量增長15.4%，但客單價已接近2015年水平。

行業(yè)整體承壓之下，即便是頭部品牌也難言樂觀。比如在2025年上半年，海底撈營收同比下滑3.7%，九毛九下降10.1%，呷哺呷哺更是下滑18.9%。

再加上餐飲行業(yè)迭代速度極快，中國餐飲行業(yè)可能是世界上最殘酷競爭的行業(yè)之一，因此在當(dāng)前局勢之下，“活下去”其實比謀發(fā)展更重要。

漢堡王中國的處境顯然也不會輕松，公開財報顯示，其門店數(shù)量從2025年第二季度的1367家降至第三季度的1271家，反映出此前擴(kuò)張中積累的問題正在出清。

部分選址不佳、運營效率低下的門店被陸續(xù)關(guān)閉，漢堡王中國同時計劃年內(nèi)新增40至60家新店，重點布局一線和強(qiáng)二線城市的核心商圈。

此次CPE源峰的入局，正是在這一背景下展開。

CPE源峰是一家深耕消費領(lǐng)域的本土私募機(jī)構(gòu)，管理基金規(guī)模超千億元，曾成功投資蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金等多個高成長性連鎖品牌，擅長通過精細(xì)化運營提升單店效益和網(wǎng)絡(luò)密度。

這次對漢堡王中國的投入，不僅是資金支持，更可能會帶來一套成熟的本地化打法落地——包括密集開店模型、區(qū)域集中管理、數(shù)字化系統(tǒng)升級以及供應(yīng)鏈整合。

事實上，在CPE正式接手前，漢堡王中國已啟動內(nèi)部改革。自2025年初RBI全資收回中國業(yè)務(wù)后，便任命了具備百勝中國背景的陳玟瑞擔(dān)任首席供應(yīng)鏈官，麥當(dāng)勞中國前高管薛冰出任首席變革官，推動組織架構(gòu)與運營體系調(diào)整。

這些舉措確實也初見成效，2025年第三季度，漢堡王中國同店銷售額同比增長10.5%，結(jié)束了此前連續(xù)數(shù)個季度的下滑態(tài)勢。這為CPE的后續(xù)整合提供了相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

漢堡王的新合資公司計劃到2035年，將門店規(guī)模拓展至4000家以上。相較于目前不足1300家的體量，這一擴(kuò)張計劃極具挑戰(zhàn)。但相比肯德基全國超1.2萬家、麥當(dāng)勞中國逼近5000家的規(guī)模，漢堡王仍有追趕空間。

漢堡王中國的控股權(quán)移交，是近年來外資餐飲品牌在華戰(zhàn)略變化的延續(xù)。

早在2017年，麥當(dāng)勞便將其中國內(nèi)地及香港業(yè)務(wù)出售給由中信和凱雷組成的財團(tuán)，自身僅保留20%股權(quán)并提供品牌授權(quán)，開啟了“輕資產(chǎn)運營”先河。

此后，百勝中國從母公司拆分獨立上市，引入春華資本、螞蟻集團(tuán)等本土投資者，建立起更貼近本地市場的治理結(jié)構(gòu)。

今年11月4日，星巴克宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，后者將持有新公司最多60%股權(quán)，星巴克保留40%并繼續(xù)擁有品牌所有權(quán)。（詳見《》）

星巴克的本地化股權(quán)合作，與漢堡王也高度相似——跨國企業(yè)不再直接承擔(dān)門店投資與日常管理壓力，轉(zhuǎn)而通過長期授權(quán)協(xié)議獲取穩(wěn)定收益，同時保留品牌控制力。

對于RBI而言，盡管其多次強(qiáng)調(diào)“中國仍是漢堡王最具吸引力的長期市場之一”，但現(xiàn)實是，該業(yè)務(wù)長期受制于合作伙伴分歧與本土化遲緩。

此前十余年間，漢堡王中國市場的運營由土耳其TFI集團(tuán)主導(dǎo)，雖推動門店突破千家，但在產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化建設(shè)等方面進(jìn)展緩慢。2025年初RBI果斷回購全部股權(quán)，當(dāng)時也被視為為引入新伙伴鋪路。

值得注意的是，此類合作也并非簡單的“外企退出”，而是全球化品牌與中國本土能力的一次再平衡。外資提供品牌價值、標(biāo)準(zhǔn)化體系與全球供應(yīng)鏈資源，本土資本則負(fù)責(zé)市場開拓、組織管理和消費者洞察。雙方各司其職，形成互補。

當(dāng)然了，本土資本的加入可能能為漢堡王帶來更多的在地化經(jīng)驗，但漢堡王所面臨的市場競爭依舊是殘酷的，且不說在西式快餐品類中長期被麥當(dāng)勞肯德基壓制，如今更有塔斯汀、華萊士等本土化、下沉型競爭對手，漢堡王想要突圍，不算簡單。

但不過怎樣，漢堡王光靠自身恐怕很難突圍，接下來就看本土資本能夠給品牌帶來怎樣的新思路了。

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