市場的“答案”永遠在變。引領企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，管理者需要從五個方面做出改變與自我超越。期待文中的探討，能為您帶來一些新的思考。

春暖花開

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長期保持領先，對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)。觀察那些持續(xù)成功的企業(yè)，它們普遍展現(xiàn)出的生存之道是：富有創(chuàng)造性，愿意進行改革，能因時制宜地調整業(yè)務組合。

對管理者而言，如何做出改變與自我超越是必須解決的問題，這需要在五個方面做出努力。

人們都相信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰(zhàn)的當下，我們缺乏的不是機會，而是超越自我的心態(tài)和觀念革命。

基于顧客價值的觀念革命，是我們要做出努力的第一個方面。

美國著名消費者行為學家邁克爾?所羅門(Michael Solomon）曾說：

“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認識到他們的心理特點?！?/p>

蘋果就是如此，蘋果比其他競爭對手更早想到消費者的互動需求，并給予了滿足。它們沒有滿足于自己所取得的成果，而是在不斷超越自己的道路上，接連創(chuàng)造出超乎消費者期望的產品。

在此，我借用喬布斯的觀點：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由，也就是不斷超越自我，不斷進行觀念革命。

企業(yè)應如何進行思考，是關注企業(yè)自身，還是關注企業(yè)在產業(yè)鏈中的貢獻？思考方式不同，企業(yè)在環(huán)境中獲得的地位也會有所不同。

任何一家企業(yè)的利潤突破都離不開三個關鍵因素：資源，品牌和技術。

從資源的角度來看，顧客會關注什么？核心的資源集聚在哪里？與企業(yè)的關聯(lián)如何？這三個問題是認識資源的關鍵，而不是很多人認為的資金、土地或者廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。

而品牌和技術，則取決于企業(yè)品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢、核心價值的技術優(yōu)勢是否建立。這是目前企業(yè)獲得增長和市場地位的標志。

因此，企業(yè)的出路有兩條：要么控制資源，要么聚焦技術突破或者品牌營銷。這就要求企業(yè)的思考回歸經營的本質，也就是顧客價值、成本、規(guī)模、盈利這四個基本要素。

企業(yè)管理者，應從理解企業(yè)所處行業(yè)的本質開始，

• 判斷未來一段時間這些行業(yè)的本質將如何改變；

• 分析企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是如何實現(xiàn)的；

• 企業(yè)是否還需要在行業(yè)本質上做出努力；

• 必須做出努力的方向是否清晰。

新的競爭環(huán)境仍然要求企業(yè)有能力保持成本的競爭優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢不再簡單來源于勞動力、土地資源或者政策，而是來源于企業(yè)對產業(yè)價值的認識，以及企業(yè)在產業(yè)價值鏈中的地位和整合產業(yè)價值鏈的能力。

任何企業(yè)的行動，最終都會體現(xiàn)在市場競爭上。

以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。

但是，隨著技術升級和消費群體的日益成熟，競爭的主要方式有了根本性變化，競爭不再是價格和服務的競爭，也不再是渠道和促銷資源組合的競爭，而是在市場調研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術儲備、產品研發(fā)、品牌滲透等各個領域的競爭。

這種競爭是基于顧客導向的競爭，并在潛移默化中引導著顧客。

創(chuàng)新是企業(yè)制訂行動方案時，要始終堅持的不二法則。根據德魯克的觀點，只有營銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價值，完成企業(yè)的使命。

創(chuàng)新應該成為所有員工的習慣和風格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領域之時。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東、消費者以及產業(yè)價值的協(xié)同者，對經理人團隊提出了更高的期待，這要求經理人團隊必須更加清晰地利用顧客導向的組織和流程來實現(xiàn)經營目標。

任何部門的管理目標，都是在為顧客創(chuàng)造價值的過程中為股東創(chuàng)造價值。我們不能對那些無法為顧客創(chuàng)造價值的管理思路敝帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。

只有價值鏈利益均衡和價值共享得以實現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運營模式上，管理團隊應簡化流程，使其緊密圍繞顧客價值展開，并使價值鏈實現(xiàn)價值共享。

其中最重要的是，要關注三個最本質的價值：

第一，關注顧客的使用價值。無論是設計產品還是提供服務，都需要以顧客價值最大化為出發(fā)點和檢驗標準。

第二，關注價值鏈的價值。在戰(zhàn)略設計以及運營模式的選擇上，必須以利益相關者的視角確定一體化的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的選擇提升企業(yè)和產業(yè)的價值，從而使價值鏈的價值最大化。

第三，關注產品與顧客的融合價值。以往，很多企業(yè)在運營上習慣于以自己的理解來代替顧客的理解，習慣于認為自己的產品就是顧客需要的產品，沒有真正關注到產品與顧客的融合程度，也就設計不出真正能滿足顧客需求的解決方案。今天，企業(yè)需要從解決方案入手，讓顧客和企業(yè)真正持久地站在一起。

以上三點是判斷運營模式好壞的根本標準。

在做出以上四個方面的改變后，管理者還需要理解今天的新規(guī)則，即第五個方面。

第一，關注什么是應該做的，而不是誰是對的。

今天的環(huán)境不斷變化，已經不能簡單地以對錯來判斷，明確企業(yè)應該做什么事情變得尤為關鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權力或者盈利做出判斷的規(guī)則。

第二，在經濟減速下，企業(yè)必須減少自己的錯誤。

企業(yè)能否在競爭中勝出，在更大程度上取決于你比別人少做了多少錯事。這需要管理者在企業(yè)中實施精細化管理，以質量恒定的思想管理企業(yè)。

第三，違背顧客價值的行為選擇，帶來的后果是致命的。

這是新規(guī)則的核心內涵。在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇，管理者要能基于顧客價值去做判斷，否則企業(yè)將很快被顧客淘汰。

回顧中國企業(yè)的發(fā)展史，很多企業(yè)的成敗均因一人，因此，如何完成從人治到現(xiàn)代管理制度的過渡尤為重要。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家的確具有決定性的作用，但是，創(chuàng)業(yè)階段完成，進入成長階段后，企業(yè)所面對的問題不再是簡單的產品問題，而是系統(tǒng)問題，這時，依靠企業(yè)家一個人的力量已不能解決成長問題，企業(yè)需要更多的智慧和團隊成員。

企業(yè)需要改變單一產品的成功，改變單一資源的成功，改變企業(yè)家個人的成功，改變沒有付出規(guī)則成本的成功。如果企業(yè)沒能跨越這四個陷阱，就不可能持續(xù)做大。

要想完成從人治到現(xiàn)代管理制度的轉變，需要很多條件，其中最重要的條件是企業(yè)家的自我超越，以及企業(yè)家自身能夠符合規(guī)范和制度。

因此，企業(yè)應將內部的變革視為一種常態(tài)：

• 一方面，企業(yè)家要不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設和對規(guī)則的守護，并建立有效的企業(yè)文化；

• 另一方面，通過企業(yè)文化的熏陶，使員工適應不可預測性，在產品、市場、運營和業(yè)務模式方面始終以顧客價值為導向，所有行動都與價值創(chuàng)造掛鉤。

企業(yè)以及企業(yè)家，需要做出持續(xù)的變革與超越。愛因斯坦的這個小故事，我常用來提醒自己，也提醒我所服務的企業(yè)的管理團隊。

1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學教書。一天，他結束了一場物理專業(yè)高級班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟隨其后，手里拿著學生的試卷，小心地問他：“博士，您給這個班的學生出的考題與去年一樣。您怎么能給同一個班連續(xù)兩年出一樣的考題呢？”

愛因斯坦的回答十分經典，他說：“答案變了?！?/p>

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