所有有效的戰(zhàn)略都是顧客導(dǎo)向的，所有背離顧客價值的選擇都是錯誤的。聚焦于為顧客創(chuàng)造價值，正是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

春暖花開

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對于戰(zhàn)略本身的理解，決定了一家企業(yè)能否存活下來，以及如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

然而，在持續(xù)增長的同時，很多企業(yè)正逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點，甚至有些企業(yè)幾乎從來沒有認(rèn)識到需要回到戰(zhàn)略的基本面上去積累能力。

戰(zhàn)略能力的獲得需要管理者牢牢記住企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，時刻知道企業(yè)賴以存在的根本是什么。

戰(zhàn)略要求企業(yè)必須聚焦于為顧客創(chuàng)造價值這個點，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵。我們不妨回到企業(yè)存在的本源去理解這一點，這或許會使我們更加清醒。

企業(yè)究竟因何而存在？從根本上說，是因為顧客價值的創(chuàng)造。

GE、美國電話電報公司（AT&T）、福特汽車等企業(yè)在現(xiàn)代電氣、通信與交通領(lǐng)域的奠基性貢獻(xiàn)給人們的生產(chǎn)和生活帶來了重大影響，我們因此感知到這些企業(yè)的真實存在。

這充分說明，正是企業(yè)創(chuàng)造的價值和意義，使社會明確企業(yè)這個組織形態(tài)存在的必要性。所以，企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造顧客價值為根本。

由此，企業(yè)也不應(yīng)以自身盈利為目的，而是應(yīng)追求給人們的生活帶來真正的價值貢獻(xiàn)，當(dāng)企業(yè)做到這一點時，盈利就會成為必然的結(jié)果。

愛迪生的貢獻(xiàn)不僅僅是發(fā)明電燈，更是創(chuàng)立GE，這家企業(yè)的存在讓人們感知到電氣的價值。

同樣，貝爾的貢獻(xiàn)不僅僅是發(fā)明電話，更是創(chuàng)立AT&T，這家企業(yè)連同貝爾實驗室又衍生出更多像貝爾一樣的發(fā)明者和創(chuàng)業(yè)家，從而有了更多的通信企業(yè)。

福特汽車更是引領(lǐng)了汽車時代的到來，改變了人們的出行方式。

這些就是企業(yè)的價值創(chuàng)造。因為有了企業(yè)這個價值創(chuàng)造載體，顧客才得以感受到更多生活的美好。

所有背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業(yè)不能把戰(zhàn)略的原點放在顧客價值上，那么它一定會被顧客淘汰。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于提升為顧客創(chuàng)造價值的能力，根據(jù)顧客的價值需求來發(fā)展策略，讓顧客價值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點、企業(yè)服務(wù)附加價值的起點、企業(yè)策略的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為的準(zhǔn)則。

所有有效的企業(yè)戰(zhàn)略，一定都是顧客導(dǎo)向的。“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客”，德魯克這樣告誡我們，市場中領(lǐng)先的卓越企業(yè)也這樣告訴我們。

• 沿著顧客價值，發(fā)現(xiàn)和解決問題

顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略邏輯，對于企業(yè)做什么、不做什么，甚至如何來做，它都會給出清晰的答案，并且是可以直抵商業(yè)成功的簡潔有效的答案。

宜家在官方網(wǎng)站的介紹中寫道：“每一個成功的故事都有一個開端。” 1943年, 17歲的英格瓦?坎普拉德(Ingvar Kamprad)在家鄉(xiāng)創(chuàng)立了宜家，宜家的創(chuàng)業(yè)邏輯始于創(chuàng)始人的一次發(fā)問：“美觀的產(chǎn)品為什么只有少數(shù)人能享受？一定可以設(shè)法以實惠的價格為大眾提供設(shè)計精巧、功能實用的產(chǎn)品?！?/p>

從中可以看到，因為顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略邏輯，宜家對于做什么有了清晰的安排。更有意思的是，對于宜家憑什么能做到這一點，仍然是顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略邏輯提供了答案——“平板包裝”這個簡單而又偉大的創(chuàng)意。

宜家最早是通過郵購目錄來銷售家具的，笨重的家具運送到顧客那里時常常會受到損壞，這導(dǎo)致宜家的物流和產(chǎn)品成本高昂。

對于這個顧客痛點的關(guān)懷讓宜家有了一個“簡單”辦法，即卸下桌腿，這就是“平板包裝”的偉大創(chuàng)舉。這個創(chuàng)舉保護(hù)了產(chǎn)品，降低了顧客的購買成本，在為顧客創(chuàng)造價值的同時也讓宜家有利可圖，由此為宜家成功的商業(yè)模式奠定了基礎(chǔ)。這就是顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略邏輯，即沿著顧客價值發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

為什么公司需要顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略？原因是今天的商業(yè)運作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，使得產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟，而數(shù)字化也在改變著數(shù)以千計的公司，信息技術(shù)帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)獲取商品，節(jié)省了許多時間和金錢。

技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況才促成更多的變化。對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變指向的是更多新選擇；而對經(jīng)理人來說，則需要學(xué)會不被技術(shù)和變化迷惑，要運用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整。

• 洞察下一個機會

觀察那些成功的、持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的遠(yuǎn)見和魄力，他們總是在不斷洞察下一個機會。他們能清醒地面對變化，提前做準(zhǔn)備，從而以未來決定現(xiàn)在。

人們認(rèn)為卓越企業(yè)的成功源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，其實，這些成就在很大程度上歸因為創(chuàng)新能力的發(fā)揮，以及對于顧客價值實現(xiàn)的遠(yuǎn)見卓識，而創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化則依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠(yuǎn)見。沒有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超越自身、超越環(huán)境，企業(yè)是不會獲得創(chuàng)新帶來的成效的。

“自以為非”的精神引領(lǐng)海爾從一個瀕臨倒閉的冰箱小廠，發(fā)展成為引領(lǐng)全球的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)，其每個發(fā)展階段的戰(zhàn)略主題都呈現(xiàn)出與時代的同頻共振。

（1）名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年），以“砸冰箱”為標(biāo)志，創(chuàng)出中國第一個冰箱名牌。

（2）多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年），以海爾文化激活“休克魚”模式，創(chuàng)出中國家電第一品牌。

（3）國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005年），海爾成為中國品牌走向全球的代表，創(chuàng)出中國的世界名牌。

（4）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012年)，以國際化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，整合三洋電機、斐雪派克、GE 家電、卡迪（Candy），創(chuàng)出全球最大的家電品牌集群。

（5）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019年），海爾變成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，實現(xiàn)從“制造產(chǎn)品”到“孵化創(chuàng)客”的轉(zhuǎn)型。

（6）生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019年至今），創(chuàng)造性地提出場景品牌與生態(tài)品牌模式，致力于為用戶“定制美好生活”，“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”，成為引領(lǐng)全球的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

從傳統(tǒng)時代產(chǎn)品品牌到互聯(lián)網(wǎng)時代平臺品牌，再到物聯(lián)網(wǎng)時代生態(tài)品牌的持續(xù)躍遷，正源于海爾對“下一個機會”的深刻洞察與不懈實踐。

回歸公司經(jīng)營的基本面，思考戰(zhàn)略的合理性，選擇做什么和不做什么，需要學(xué)會做兩個維度的反思。

1.企業(yè)的努力方向，是否和顧客價值發(fā)展的邏輯契合？

對于顧客價值發(fā)展邏輯的認(rèn)識是非常關(guān)鍵的，這個認(rèn)識不是對行業(yè)自身的邏輯判斷，而是對顧客價值發(fā)展的判斷。我們必須清晰地理解：行業(yè)所服務(wù)的顧客的需求發(fā)生了什么變化？其真實需求是什么？什么才是顧客無可替代的選擇？

例如房地產(chǎn)行業(yè)，今天有些房地產(chǎn)企業(yè)遇到了瓶頸，或者說生意比以往要更難做一些，這實際是顧客價值發(fā)展的邏輯在發(fā)生變化。

過去，顧客的核心需求是“有房住”，把握住土地資源和資金資源這兩個關(guān)鍵要素，企業(yè)就能得到強有力的發(fā)展。但是現(xiàn)在，人們更希望能“住得好”，顧客體驗、資金的有效性以及供應(yīng)商價值鏈打造就變得很重要。如果一家房地產(chǎn)企業(yè)還停留在以往的經(jīng)驗中，就會被動。

對企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是，是否真正切中今天顧客價值發(fā)展的邏輯。所以，房地產(chǎn)企業(yè)的成長不應(yīng)僅僅是規(guī)模的變化，而應(yīng)是讓驅(qū)動成長的關(guān)鍵要素發(fā)生改變，創(chuàng)造出更多社會期待的價值。

2.企業(yè)如何設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈？

一家企業(yè)從追隨者成長為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵在于設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。它必須關(guān)心產(chǎn)業(yè)價值鏈的分布，要知道它的供應(yīng)商在哪里、渠道在哪里、消費者在哪里以及員工在哪里。

設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈，并不意味著從原材料到終端渠道都要由一家企業(yè)“包辦”，自我投資、自我建設(shè)。這種“一應(yīng)俱全”的想法是產(chǎn)品中心式思維。觀察那些發(fā)展強勁、持續(xù)增長的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)它們一定是產(chǎn)業(yè)價值鏈的管理者，并且具有創(chuàng)造價值的能力，可口可樂、微軟、蘋果等都是如此。

有時候我們會特別在意自己得到的利益，而忽略了產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)者的價值共享，這不是一種戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略性思維模式是：企業(yè)選擇自己價值貢獻(xiàn)最大的部分去做，不做貢獻(xiàn)價值小的部分，轉(zhuǎn)而尋找能帶來最大價值共享的合作者和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

我們往往會發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)的戰(zhàn)略中，對于分銷渠道的價值共享設(shè)計會擺在重要的位置，而努力培養(yǎng)供應(yīng)商很少出現(xiàn)在戰(zhàn)略中，因為后者無法立即看到成效。但是，企業(yè)需要調(diào)整自己的思維方式，不要把生意當(dāng)成終端的游戲，要擁有在全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)商的能力。

我們常說“生意”，其實生意是“生活的意義”。企業(yè)是要創(chuàng)造美好生活的，要惠及人類和社會，這是經(jīng)營要明確的根本之道。當(dāng)企業(yè)始終將創(chuàng)造顧客價值作為戰(zhàn)略的原點，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展便會是水到渠成的結(jié)果。（本文完）

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