星巴克中國易主后，還趕得上中國的“效率革命”嗎？

文｜郭夢儀

紛紛繞繞的星巴克中國的股權(quán)交易，最終靴子落地。交易官宣后，許多顧客發(fā)現(xiàn)，星巴克變了。

最近去星巴克的小夏（化名）發(fā)現(xiàn)，星巴克門店一改美國爵士樂，正在滾動(dòng)播出“千禧歌單”：愛的主打歌、因?yàn)閻鬯詯鄣睦细鑿浡诳諝庵小?/p>

回想1999年星巴克進(jìn)入中國正值千禧年，如同穿梭時(shí)空，26年后的星巴克中國，又站到了新的起點(diǎn)。

11月4日，博裕資本以40億美元，拿下星巴克中國約60%的股權(quán)與特許經(jīng)營權(quán)，與星巴克成立合資公司共同經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，成為長達(dá)一年的星巴克中國競購中唯一的獲勝者。而在此輪交易中，星巴克中國的估值超過了130億美元。

競購者中，大家普遍給出的報(bào)價(jià)在星巴克中國2025年預(yù)計(jì)EBITDA的10倍，甚至15倍。

要知道，瑞幸咖啡現(xiàn)在的估值是其未來預(yù)計(jì)EBITDA的9倍，2017年麥當(dāng)勞中國出售時(shí)，公開數(shù)據(jù)測算稱它的價(jià)格約是EBITDA的11倍。

即便星巴克價(jià)值猶在，但在中國品牌構(gòu)建了更貼合中國市場的“效率體系”和“產(chǎn)品創(chuàng)新體系”的現(xiàn)制咖啡茶飲市場之下，該如何發(fā)展星巴克中國？

而現(xiàn)在，這個(gè)問題需要星巴克和博裕資本共同來解。

01“后知后覺”的星巴克

近幾年，隨著中國咖啡品牌和茶飲品牌的崛起，星巴克的市場份額一直在大幅萎縮。

而最大的“反撲者”蜜雪冰城背后的推手，正是這次拿下星巴克中國的博裕資本。

如果說星巴克是咖啡進(jìn)入中國大眾消費(fèi)市場的啟蒙者，應(yīng)該沒有人會(huì)反對。

1999年星巴克在中國開出第一家店時(shí)，中國人喝的主要飲品是茶，咖啡文化幾乎不存在。

在當(dāng)時(shí)，咖啡多被視為外貿(mào)公司的“專屬飲品”，而星巴克通過舒適的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和穩(wěn)定的品質(zhì)，將咖啡打造成一種生活方式。

此后的20年里，星巴克在中國市場一路高歌猛進(jìn)，2008年門店數(shù)量突破100家，2015年突破2000家，2020年達(dá)到4800家，巔峰時(shí)期占據(jù)中國高端咖啡市場60%以上的份額，成為無可爭議的行業(yè)巨頭。

天時(shí)地利人和造就星巴克在中國的巨大成功——千禧年后，中產(chǎn)階級(jí)不斷壯大，人們以極高的熱情擁抱了國際生活方式，欣然接納了星巴克30多元一杯咖啡的定價(jià)?！暗谌臻g”這個(gè)詞，在星巴克里閑坐、社交甚至談生意，也代表了中國在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)代里的愜意、樂觀和欣欣向榮。

但轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2017年悄然出現(xiàn)。

這一年，瑞幸咖啡成立，以“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”的模式掀起價(jià)格戰(zhàn)，9.9元、12.9元的特價(jià)咖啡直接沖擊星巴克30元以上的價(jià)格體系。

與此同時(shí)，Manner、MStand等精品咖啡品牌崛起，以“小門店、高坪效”的模式切入中高端市場，用更低的成本提供不輸星巴克的咖啡品質(zhì)。

瑞幸最新財(cái)報(bào)顯示，截至2025年二季度末，其門店總數(shù)達(dá)26206家，環(huán)比增長8.8%，含16968家自營店與923家加盟店；庫迪則在9月末實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量超15000家，且已達(dá)成盈利目標(biāo)。

而現(xiàn)制茶飲老大蜜雪冰城，則通過幸運(yùn)咖在下沉市場構(gòu)建的“低價(jià)咖啡+高密集門店”網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了大量潛在咖啡消費(fèi)者的飲用習(xí)慣，形成了對星巴克下沉擴(kuò)張的“先發(fā)優(yōu)勢壁壘”。

相比之下，星巴克目前在華門店數(shù)僅約8000家，顯著落后于對手。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自新茶飲的跨界沖擊。

喜茶、奈雪的茶等品牌將咖啡元素融入茶飲，推出“生椰拿鐵”“厚乳拿鐵”等爆款產(chǎn)品，價(jià)格定位在15-25元之間，既滿足了消費(fèi)者對咖啡風(fēng)味的需求，又契合了茶飲的飲用習(xí)慣。

面對本土品牌的圍剿，星巴克并非毫無動(dòng)作。

2020年，星巴克中國提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，推出“專星送”外賣服務(wù)、升級(jí)會(huì)員體系，并嘗試“快取店”“外賣廚房店”等輕資產(chǎn)模式，試圖降低運(yùn)營成本、提升坪效。

2021年，星巴克又推出“星巴克中國2025戰(zhàn)略愿景”，計(jì)劃到2025年新增2000家門店，其中下沉市場門店占比提升至30%。

此外，今年6月，星巴克選擇了降價(jià)。星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列共10款產(chǎn)品集體降價(jià)。這是星巴克第一次降價(jià)，進(jìn)入中國26年來的第一次。

但低頭并不意味著解困，中國的卷王品牌開始出海，瑞幸、庫迪等陸續(xù)開出海外店，在全球范圍內(nèi)挑戰(zhàn)星巴克。

因此，加速擴(kuò)張成為星巴克引入中國合伙人的應(yīng)有之義。

雙方規(guī)劃，未來將星巴克中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，重點(diǎn)為下沉中小城市及新興區(qū)域。

02下沉市場靠博裕？

早在2022年，當(dāng)時(shí)的星巴克中國首席運(yùn)營官劉文娟告訴界面新聞：“當(dāng)我們在談咖啡市場拓展的時(shí)候，星巴克看重的不僅僅是全國300多個(gè)地級(jí)市場，也包括了近3000個(gè)縣域市場?！?/p>

這次和博裕資本的合作，星巴克也有布局下沉市場的意思。畢竟之前，星巴克雖然也在鋪下沉市場的門店，但回報(bào)率并不高。

之所以重視下沉市場，是因?yàn)楝F(xiàn)制咖啡在下沉市場的發(fā)展非常之好。

據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)3133億元，同比增長18.1%；全國人均年咖啡消費(fèi)已達(dá)22.24杯，為美國的1/10、日本的1/4，滲透率還有待提高。尤其在下沉市場上，瑞幸咖啡縣域門店單店日均杯量已達(dá)到城市門店的85%，客單價(jià)反超城市門店12%。

這意味著下沉市場是未來咖啡行業(yè)的核心增長極，而誰能掌握下沉市場的運(yùn)營邏輯，誰就能占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位。

到了2025財(cái)年，星巴克中國新進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場，較上一財(cái)年接近翻倍，全財(cái)年累計(jì)凈新增門店達(dá)415家。

下沉市場門店在整體中的占比，從2024年末的17%升至35%。

為適應(yīng)下沉市場，星巴克中國還調(diào)整了門店模型，采用“小而美”的輕量化模型。

單店面積從傳統(tǒng)大店的200平方米壓縮至80平方米—120平方米，降低堂食座位比例，重點(diǎn)配置取餐區(qū)與外賣窗口。

這也讓星巴克中國的經(jīng)營業(yè)績有所回暖。根據(jù)10月30日發(fā)布的2025財(cái)年第四季度及全年業(yè)績報(bào)告，星巴克中國市場營業(yè)收入連續(xù)第四個(gè)季度增長，達(dá)到8.316億美元，同比增長6%。2025全財(cái)年收入達(dá)到31.05億美元，同比增長5%。

但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相比萬店的瑞幸、蜜雪冰城和庫迪，星巴克中國的門店卻只有8000家。其核心問題，在于星巴克的外資基因與中國市場的快速迭代存在“水土不服”。

下沉市場開店的困難在于，盡管成本顯著低于一線城市，但消費(fèi)體量與復(fù)購也有限，適合星巴克現(xiàn)有店型的選址亦不多。

而星巴克的決策鏈條過長導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新滯后，2025年本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克僅為2款；直營模式下的高人力成本、高租金成本，使其無法參與本土品牌的價(jià)格戰(zhàn)。

再論及剛需，人們或許更愿意去接受一杯不超過10元的咖啡，而星巴克的“第三空間”也難有廣泛的發(fā)揮。比起大城市的商務(wù)場景，這里的星巴克店更可能會(huì)被用來相親。

在此背景下，引入熟悉中國市場的本土資本，成為星巴克破局的必然選擇。而博裕資本之所以能從眾多競爭者中脫穎而出，核心在于其在下沉市場的資源整合能力和消費(fèi)賽道的投資經(jīng)驗(yàn)。

奢啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO彭超向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，星巴克此前的自營模式在下沉市場速度慢、成本高，面對瑞幸等本土品牌的競爭，決策和本土化創(chuàng)新不夠敏捷。這次交易后，星巴克等于從“自己開店當(dāng)老板”變成了“出讓品牌使用權(quán)并抽成的房東”，風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

在合作模式上，博裕資本并非簡單的財(cái)務(wù)投資者，而是深度參與星巴克中國的運(yùn)營管理。

根據(jù)雙方公告，博裕資本將主導(dǎo)星巴克中國的下沉市場拓展，推出“加盟+直營”的混合模式，其中下沉市場門店以加盟為主，由博裕資本篩選符合條件的本土加盟商，并提供供應(yīng)鏈支持；一二線城市核心門店仍保持直營，保障品牌調(diào)性。

但挑戰(zhàn)依然存在，下沉市場消費(fèi)者對價(jià)格敏感度較高，星巴克下沉門店的客單價(jià)約為25元，雖低于一二線城市的32元，但仍高于瑞幸的18元和幸運(yùn)咖的10元。

03中國變了，星巴克卻沒跟上

無論是被中國品牌圍剿，還是對下沉市場的開發(fā)過于緩慢，星巴克中國的易主，本質(zhì)上是中國咖啡市場從“品牌溢價(jià)競爭”進(jìn)入“效率競爭”的必然結(jié)果。

縱觀星巴克的發(fā)展，近幾年被中國品牌圍剿的本質(zhì)原因，還是在于中國變了，但星巴克卻落伍了。

在星巴克進(jìn)入中國的前20年，市場處于“啟蒙期”，消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知有限，品牌影響力是決定市場份額的核心因素，星巴克憑借“第三空間”的品牌故事，能夠維持高定價(jià)和高利潤率。

但隨著本土品牌的崛起，中國咖啡市場消費(fèi)屬性正從“社交場景”加速轉(zhuǎn)向“日常飲品”，消費(fèi)群體也更趨年輕化，對性價(jià)比和數(shù)字化體驗(yàn)要求更高。

本土品牌之所以能在下沉市場快速擴(kuò)張，核心在于構(gòu)建了“低成本、高效率”的運(yùn)營體系：瑞幸通過數(shù)字化管理降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)至7天，Manner通過小門店模式將坪效提升至星巴克的2倍，幸運(yùn)咖通過供應(yīng)鏈整合將咖啡豆采購成本降低30%。

博裕資本入主星巴克，本質(zhì)上是幫助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

通過引入加盟模式降低運(yùn)營成本，通過與被投企業(yè)合作提升供應(yīng)鏈效率和數(shù)字化能力，通過本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新貼合下沉市場消費(fèi)者需求。

而反觀星巴克，如果不易主，很難做到根據(jù)市場最新動(dòng)態(tài)進(jìn)行改變。

星巴克的保守根植在企業(yè)基因中。前幾年的一檔播客節(jié)目里，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表達(dá)了他對手機(jī)app的不滿。盡管現(xiàn)在星巴克相當(dāng)部分的訂單都來自數(shù)字化渠道，但他仍認(rèn)為“屈服于手機(jī)應(yīng)用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因?yàn)檫@會(huì)破壞星巴克的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，讓咖啡淪為普通商品，星巴克不再是星巴克。

但在中國，星巴克還能不能是舒爾茨的星巴克呢？還真不一定。

本土品牌的崛起并非單純的“價(jià)格戰(zhàn)”勝利，而是構(gòu)建了更貼合中國市場的“效率體系”和“產(chǎn)品創(chuàng)新體系”；星巴克的轉(zhuǎn)型也并非“降維打擊”，而是通過資本合作實(shí)現(xiàn)“本土賦能”。

關(guān)于“星巴克是否會(huì)變成蜜雪冰城”的疑問，答案顯然是否定的。

蜜雪冰城的核心邏輯是“極致性價(jià)比”，通過規(guī)模化采購和簡化產(chǎn)品工藝，實(shí)現(xiàn)低價(jià)走量；而星巴克的核心競爭力依然是“中高端品牌調(diào)性”，其下沉市場策略并非單純的降價(jià)，而是通過“差異化產(chǎn)品+場景創(chuàng)新”實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競爭。

未來，中國咖啡市場的競爭將從“品牌競爭”“價(jià)格競爭”升級(jí)為“效率競爭”“生態(tài)競爭”，星巴克與本土品牌的博弈還將持續(xù)，但可以肯定的是，這場博弈將推動(dòng)中國咖啡行業(yè)走向更成熟、更多元的發(fā)展階段。

而星巴克中國的易主，只是這場變革中的一個(gè)縮影。