當(dāng)南寧高新捷尼賽思展廳以“展廳+”模式低調(diào)開業(yè)時，這個曾以3281架無人機點亮黃浦江的韓國豪華品牌，正陷入前所未有的經(jīng)營困局。2025年前三季度銷量不足千臺，累計虧損超30億元，三年內(nèi)三度更換中國區(qū)CEO，從“韓國賓利”的豪言到“連員工都不買自家車”的尷尬，捷尼賽思在中國市場的跌宕軌跡，恰似一部濃縮的外資品牌本土化失敗教科書。、

品牌認知的錯位是首要枷鎖。捷尼賽思試圖以盾型格（參數(shù)丨圖片）柵復(fù)刻賓利的高端形象，卻在中國消費者眼中淪為“山寨”代名詞。市場調(diào)研顯示，北上廣深超60%的受訪者誤將其視為賓利仿品，這種認知偏差直接導(dǎo)致目標客群流失——真正追求賓利的消費者不屑于替代品，而預(yù)算有限的消費者則轉(zhuǎn)向知名度更高的二線豪華品牌。更致命的是，品牌歷史積淀的缺失讓捷尼賽思難以建立情感連接。當(dāng)奔馳用“汽車發(fā)明者”的故事征服消費者，寶馬以“駕駛樂趣”綁定年輕群體時，捷尼賽思卻仍在糾結(jié)“性價比”與“豪華定位”的矛盾，最終陷入“高不成低不就”的怪圈。

產(chǎn)品策略的水土不服加速了潰敗。以GV70為例，其30萬元的入門價卻缺失360度全景影像和自動泊車功能，座椅材質(zhì)僅為仿皮，與同價位寶馬X3、奧迪Q5L形成鮮明對比。這種“高價位低配置”的策略，在國產(chǎn)新能源品牌以“冰箱彩電大沙發(fā)”重塑豪華標準的當(dāng)下，顯得尤為不合時宜。電動化轉(zhuǎn)型的滯后更是雪上加霜，GV60純電車型上市兩月僅售70臺，續(xù)航、智駕等核心指標遠落后于蔚來ET7、極氪001等競品。當(dāng)對手已實現(xiàn)城市NOA高階智駕時，捷尼賽思的智能化系統(tǒng)仍停留在概念階段。

渠道與服務(wù)的崩潰成為壓垮駱駝的最后一根稻草。全國僅19家門店的稀疏布局，與奔馳600家4S店的密集網(wǎng)絡(luò)形成鮮明對比。更諷刺的是，企業(yè)內(nèi)部員工對產(chǎn)品缺乏信心，2023年高管公開承認“沒有一位中國員工購買自家車型”。這種信任缺失直接反映在售后服務(wù)上——車主需跨省修車、車架號手工雕刻導(dǎo)致無法上牌等亂象頻發(fā)，進一步侵蝕品牌口碑。

現(xiàn)代汽車的“不聞不問”則暴露了戰(zhàn)略層面的短視。相較于雷克薩斯通過加長換代電驅(qū)ES系列軸距、在上海建廠等本土化舉措，捷尼賽思堅持全進口策略，G70車型2850mm的軸距在中國“加長成風(fēng)”的市場中顯得格格不入。盡管2025年宣布啟動新能源國產(chǎn)化，但獨資模式導(dǎo)致無法整合本土資源，與諸多聯(lián)合開發(fā)電動平臺的策略形成鮮明對比。這種“孤軍奮戰(zhàn)”的姿態(tài)，在騰勢、極氪等國產(chǎn)高端品牌已占據(jù)30%市場份額的當(dāng)下，顯得尤為被動。

從3281架無人機的璀璨登場，到南寧展廳的低調(diào)開業(yè)，捷尼賽思的五年中國之旅，恰似一場精心策劃卻失控的演出。當(dāng)品牌認知、產(chǎn)品策略、渠道服務(wù)全面落后時，僅憑“國產(chǎn)化”的孤注一擲，或許難以挽回敗局。畢竟，在“得新能源者得天下”的時代，一個連員工都不支持、車主維權(quán)頻發(fā)的品牌，即便實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，又如何在激烈的市場競爭中突圍？這場豪賭的結(jié)局，或許早已寫在捷尼賽思堅持全進口、滯后于電動化潮流的那一刻。