正心正念 持續(xù)發(fā)聲 歡迎關(guān)注

咖啡市場的硝煙背后，一場關(guān)于生存方式的革命正在上演。

2025年11月4日，星巴克宣布將其中國業(yè)務(wù)的60%股權(quán)出售給本土投資機構(gòu)博裕資本，成立合資企業(yè)共同運營中國市場的零售業(yè)務(wù)。這是星巴克進入中國26年來首次出讓控股權(quán)，交易基于約40億美元的企業(yè)估值。

對于這家一直以來堅持直營和全球標準化管理的咖啡巨頭來說，這一決定無疑具有標志性意義。博裕資本將成為合資企業(yè)的控股股東，星巴克保留40%股權(quán)及品牌所有權(quán)。

一、市場變局：星巴克在華份額六年暴跌四分之三

星巴克在中國市場的困境從一組數(shù)據(jù)中可見一斑：其在中國現(xiàn)制咖啡市場的份額從2018年的60%暴跌至2025年的僅14%，而同期瑞幸咖啡卻以35%的份額登頂。

更令人震驚的是門店數(shù)量的對比。截至2025年中，瑞幸在中國擁有超2.6萬家門店，是星巴克中國的三倍多。庫迪咖啡也快速擴張至1.5萬家門店，形成了對星巴克的圍剿之勢。

這一市場份額的急劇下滑背后，是2023年庫迪點燃的“9.9元價格革命”。庫迪率先降價，瑞幸在四個月后全面跟進，半年內(nèi)徹底改寫了中國咖啡行業(yè)的定價規(guī)則。

價格敏感已成為中國咖啡消費者的主要特征。10元以內(nèi)咖啡的市場占比一年內(nèi)暴漲25個百分點，瑞幸將低價券常態(tài)化，庫迪更是直言三年不漲價。

二、戰(zhàn)略失守：第三空間模式遭遇中國市場的全面挑戰(zhàn)

星巴克長期以來依賴的“第三空間”模式在中國市場顯露出明顯不適。瑞幸用20-80平方米的快取店將單杯成本壓縮至10元左右，而星巴克200平方米的“第三空間”僅月租就高達15-20萬元，人工成本更是高出10%。

高成本結(jié)構(gòu)使得星巴克在價格戰(zhàn)中處于被動。盡管今年7月星巴克罕見地在中國市場實施降價策略，推出最低23元的飲品，但這一價格仍比瑞幸、庫迪貴一倍以上。

運營僵化也放大了星巴克的危機。星巴克中國決策需層層上報全球總部，本土化動作審批繁瑣，對消費趨勢的響應(yīng)遠慢于本土品牌。

當年輕消費者追捧“寵物友好”、“露營風”門店時，星巴克的跟進主題店已被瑞幸、Manner搶先。大眾點評上的用戶評價多為“跟風無特色”。

星巴克也試圖調(diào)整門店模型，采用“小而美”的輕量化模型，將單店面積從傳統(tǒng)大店的200㎡壓縮至80-120㎡，降低堂食座位比例，重點配置取餐區(qū)與外賣窗口。但這一切似乎來得有點晚。

三、博裕資本：為何是這家機構(gòu)成為“白武士”

博裕資本最終在超20家投資機構(gòu)的激烈角逐中勝出，其中包括高瓴資本、凱雷、KKR等知名機構(gòu)。甚至有消息稱，瑞幸咖啡的控股股東大鉦資本也出現(xiàn)在競購名單中。

博裕資本成立于2011年，是中國最大的私募投資公司之一，由中國平安集團前總經(jīng)理張子欣及TPG資本前中國區(qū)高管馬雪征創(chuàng)立。

這家機構(gòu)在消費和零售領(lǐng)域有著豐富的投資經(jīng)驗，其投資組合包括極兔快遞、網(wǎng)易云音樂、汽車之家、愛奇藝、華潤飲料等。

2025年，博裕資本在餐飲領(lǐng)域最受關(guān)注的投資之一是入股蜜雪冰城。博裕資本出資4000萬美元認購基石股份，成為蜜雪集團的頭部基石投資者。

博裕資本還曾收購北京SKP 42%股權(quán)、控股金科服務(wù)、投資寧德時代，成為中國資本市場最活躍的消費投資機構(gòu)之一。

星巴克選擇博裕，看重的正是其在本土市場的經(jīng)驗與專長，特別是在下沉市場的開拓能力。博裕投資合伙人黃宇錚表示，將“融合星巴克全球領(lǐng)導力與博裕深度的本地市場洞察”。

四、交易邏輯：星巴克為何選擇“放權(quán)”之路？

這場交易的結(jié)構(gòu)設(shè)計暗藏深意。星巴克雖然出讓了60%的控股權(quán)，但保留了品牌和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過長期授權(quán)獲取收益。

星巴克預計，其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元。這一總價值由三部分構(gòu)成：向博裕出讓控股權(quán)所得的現(xiàn)金收益、星巴克在合資企業(yè)中保留的40%股權(quán)價值，以及未來十年或更長時間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營收益。

這種“房東邏輯”使得星巴克在放棄控股權(quán)的同時仍掌握收益核心。這種模式與麥當勞中國、肯德基等外資餐飲本土化路徑相似——既套現(xiàn)部分資產(chǎn)，又保留長期收益權(quán)。

從星巴克全球戰(zhàn)略來看，此次交易也是其全球資金回流計劃的重要部分。北美市場利潤下滑，迫使公司通過出售海外資產(chǎn)來優(yōu)化現(xiàn)金流。

2025財年第二季度財報顯示，星巴克美國市場同店銷售下滑1%，營業(yè)利潤大跌35%。北美市場的競爭者包括唐恩都樂、麥當勞、塔可鐘等均推出咖啡產(chǎn)品分流客群。

五、未來展望：兩萬家門店目標下的機遇與風險

新合資公司最激進的目標是將星巴克在中國的門店規(guī)模從目前的8000多家逐步拓展至2萬家，遠超北美市場體量。

實現(xiàn)這一目標意味著星巴克必須加速下沉。2025財年，星巴克中國全年新進入166個縣級市場，較上一財年接近翻倍，下沉市場門店在整體中的占比從2024年末的17%升至35%。

然而，博裕資本面臨的核心矛盾是如何平衡擴張與品牌定位。

如果為追求短期利潤盲目擴張、降低成本，“星巴克情懷”將不復存在，可能導致用戶進一步流失。但如果固守高端市場，又難以突破增長瓶頸。

更深層的風險在于“改革枷鎖”。星巴克總部保留品牌主導權(quán)，可能會阻礙本土化創(chuàng)新。當博裕的運營策略與全球標準沖突時，路徑依賴可能會優(yōu)先保護全球一致性。

星巴克的這次“放權(quán)”是中國消費市場發(fā)展的一個分水嶺。過去的中國市場是星巴克全球版圖的一部分，今天它正成為一個需要特殊對待的市場。

交易完成后，博裕資本將面臨嚴峻挑戰(zhàn)：既要實現(xiàn)2萬家門店的擴張目標，又要維持星巴克的品牌調(diào)性。雙方計劃在2026財年第二季度完成交易，但前提是獲得監(jiān)管部門的批準。

咖啡戰(zhàn)爭的下半場，規(guī)則已經(jīng)改變。星巴克能否借助博裕的本土化能力重獲增長動能，還是會在本土品牌的持續(xù)圍剿下進一步萎縮，答案將決定中國咖啡市場未來十年的格局。

（本文數(shù)據(jù)來源：中國基金報、瑞幸財報、庫迪戰(zhàn)略發(fā)布會資料）