很多企業(yè)不是死在虧損，而是死在“假繁榮”。

毛利潤賬面漂亮，卻早已被變動成本掏空；規(guī)模做得越大，虧損反而越快。寧高寧提醒過：企業(yè)是個生命體，戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、股權(quán)環(huán)環(huán)相扣，任何單點突破的幻覺，最后都會反噬全局。

在長期的企業(yè)管理實踐中，寧高寧提出了著名的“五步組合論”：從選人、組隊、戰(zhàn)略，到競爭力與價值評價，任何一環(huán)都不是孤立存在的，而是系統(tǒng)整體的一部分。

在這樣的熏陶和實戰(zhàn)中，企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯被剖解：毛利潤不是真相，唯有“邊際利潤”才是企業(yè)真正的生死線。

所謂邊際利潤，就是收入扣除所有變動成本后的有效凈流入，它才是覆蓋固定成本、支撐企業(yè)活下去并持續(xù)繁榮的核心錨點。公司就像一個水池，進(jìn)水管再粗，如果底部的漏水孔（變動成本、固定成本）失控，池子里的水遲早見底。只有守住邊際利潤，企業(yè)才真正有了對沖風(fēng)險、穿越周期的能力。

邊際利潤怎么算？如何用于業(yè)務(wù)上？如何計算新的盈虧平衡點？如何確保每一個單元的運(yùn)營活動都切實指向最終利潤？

本文將提供一套可分解、可衡量、可問責(zé)的邊際利潤財務(wù)模型。將利潤責(zé)任下沉到業(yè)務(wù)一線，讓管理者不僅關(guān)心“生產(chǎn)了多少”，更關(guān)心“賣出去之后究竟賺回了什么”，從而推動整個組織形成以有效增長和真實盈利為導(dǎo)向的思維習(xí)慣。

以下文摘出自《邊際利潤》。

你的公司，是不是也有這些熟悉的痛點？

1. 瞎忙活。團(tuán)隊天天加班，流水看著不錯，但年底分錢的時候，發(fā)現(xiàn)利潤薄如紙片。

2. 越賣越虧。主推的“爆款”產(chǎn)品，銷量節(jié)節(jié)攀升，公司的虧損窟窿卻越來越大。

3. 方向盤失靈。公司里產(chǎn)品線一大堆，資源有限，你拍腦袋決定砍掉哪個、保留哪個，心里完全沒底。

4. 責(zé)任是“玄學(xué)”。銷售部說完成了指標(biāo)，研發(fā)部說產(chǎn)品得了大獎，但公司整體虧損，這口鍋到底誰來背？

如果你對以上任何一點感到“扎心”，那么問題很可能出在一個你每天都在看，卻可能一直用錯的指標(biāo)上——毛利率。

接下來我們就來揭開“罪魁禍?zhǔn)住?，讓你“感覺良好”的毛利率。

什么是毛利率？

簡單理解：毛利率= (收入 - 產(chǎn)品直接成本) / 收入。

它給人的錯覺：只要毛利率是正的，而且數(shù)字還挺好看（比如40%），我這筆生意就是賺錢的。

為什么高毛利也會把你拖垮？

一家業(yè)務(wù)單元的毛利率高達(dá)46%，遠(yuǎn)超35%的行業(yè)平均水平，這無疑是一項值得夸耀的業(yè)績。然而，當(dāng)它的負(fù)責(zé)人被追問其銷售、管理及財務(wù)費(fèi)用率時，卻發(fā)現(xiàn)這一數(shù)字達(dá)到了驚人的64%。這意味著，每一百元的銷售收入，在創(chuàng)造出46元毛利的同時，也產(chǎn)生了64元的運(yùn)營費(fèi)用，最終導(dǎo)致18元的凈虧損。

這個看似極端卻在現(xiàn)實中頻繁上演的場景，直指當(dāng)代企業(yè)管理中最普遍、也最隱蔽的一個頑疾：

我們賴以判斷業(yè)務(wù)盈虧的核心指標(biāo)，可能從一開始就存在系統(tǒng)性缺陷。當(dāng)管理者們?yōu)椴粩嗯噬匿N售額與看似健康的毛利率歡欣鼓舞時，企業(yè)可能正在“賠本賺吆喝”的道路上越走越遠(yuǎn)。

你的公司是個“水池”別只盯著“進(jìn)水管”

傳統(tǒng)的財務(wù)分析，往往始于令人生畏的“三張表”：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。

寧高寧在《三生萬物》中寫道：“三張表用數(shù)字把一家企業(yè)從一個點上靜態(tài)的（資產(chǎn)負(fù)債表）、一個區(qū)間動態(tài)的（損益表）、一個經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險的（現(xiàn)金流量表）全貌，表達(dá)得一清二楚?！?/b>

為了真正理解如何算賬，不妨將你的公司想象成一個巨大的水池，最終的凈利潤，就是水池里剩下的水。

在這個模型中，傳統(tǒng)算賬方式的誤區(qū)便暴露無遺。很多管理者只關(guān)心兩件事：一是“進(jìn)水管”（銷售收入）有多粗，二是堵住一個最明顯的“漏水點”（原材料成本）。

他們把“進(jìn)水量減去原材料漏水量”的差額視為自己的功績，這便是“毛利潤”。然而，這是一種危險的幻覺。

真實情況是，水池底部布滿了大大小小的漏水孔。一部分是“固定漏水孔”，無論是否有水流入，它們都在持續(xù)漏水，比如辦公室的租金、管理人員的固定工資，這就是“固定成本”。

另一部分，則是“變動漏水孔”，它們隨著進(jìn)水量的增加而越漏越兇，比如銷售提成、物流費(fèi)用、渠道推廣費(fèi)，這就是“變動成本”。

由此，一個全新的、更接近真相的經(jīng)營錨點浮現(xiàn)了。“邊際利潤”，就是刨除了所有“變動漏水孔”之后，真正有效的凈流入。

它的計算方式是：總進(jìn)水量（收入）減去所有隨之變大的漏水孔漏掉的水量（變動成本）。

這一概念的轉(zhuǎn)換，徹底改變了管理的焦點。企業(yè)經(jīng)營的核心任務(wù)，不再是盲目地追求更大的進(jìn)水量，而是確保每一滴“有效進(jìn)水”（邊際利潤），都足以覆蓋所有“固定漏水孔”的消耗（固定成本），并最終實現(xiàn)水位的持續(xù)上漲。

“邊際現(xiàn)金流”：

從管理混亂到精準(zhǔn)制導(dǎo)

當(dāng)一家企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境時，其內(nèi)部往往呈現(xiàn)出一種“部門墻林立，責(zé)任無人扛”的混亂狀態(tài)。這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火式管理，其根源在于缺乏一個能統(tǒng)攝全局、穿透部門壁壘的統(tǒng)一決策語言。

銷售只管賣，采購只管買，財務(wù)只管卡，一個完整的業(yè)務(wù)鏈條被人為割裂，沒有人對最終的“投入產(chǎn)出比”負(fù)責(zé)。這種管理模式的必然結(jié)果，就是采購端為了追求看似有利的“長賬期”而接受更高的采購價，銷售端為了做大流水而容忍低利潤，最終導(dǎo)致企業(yè)整體陷入“高周轉(zhuǎn)、低利潤、現(xiàn)金流緊張”的惡性循環(huán)。

要打破這種困局，必須從混亂的管理中提煉出一個清晰、可被業(yè)務(wù)人員理解和執(zhí)行的決策模型。

一個被簡化為“三板斧”的“邊際現(xiàn)金流”公式，成為了指導(dǎo)所有業(yè)務(wù)決策的“指揮棒”：

全年邊際現(xiàn)金流= 每批次（邊際利潤額（總收入-所有變動成本） + 應(yīng)付賬款 + 預(yù)收賬款 - 存貨 - 應(yīng)收賬款）× 周轉(zhuǎn)次數(shù)。

這個公式的精妙之處在于，它將影響現(xiàn)金流的九個關(guān)鍵指標(biāo)（售價、數(shù)量、采價、應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、庫存、周轉(zhuǎn)）全部整合進(jìn)一個統(tǒng)一的框架內(nèi)，并賦予了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——“線長”（銷售）一個完整的決策權(quán)和責(zé)任?？己藰?biāo)準(zhǔn)也隨之變革，從過去只考核銷售額，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r考核邊際利潤和邊際現(xiàn)金流。

這一變革，瞬間打通了采銷兩端的“任督二脈”，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊從“只管賣”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋馛EO一樣思考”，主動尋求采銷兩端的最優(yōu)解。

這一轉(zhuǎn)變的意義是革命性的，它將盈利的分析顆粒度，從公司層面、部門層面，一舉下沉到了最小的經(jīng)營單元——每一個SKU、每一個客戶、每一張訂單。

它迫使管理者以一種外科手術(shù)般的精細(xì)度，去審視企業(yè)的每一根毛細(xì)血管，判斷其究竟是在為機(jī)體“供氧”，還是在“失血”。

打造責(zé)任的閉環(huán)：

為每一筆成本找到主人

邊際利潤模型不僅是一個計算工具，其更深層的價值在于它內(nèi)嵌了一套強(qiáng)大的管理哲學(xué)：為企業(yè)內(nèi)部每一筆“無主”的成本費(fèi)用找到它的負(fù)責(zé)人，從而建立一個權(quán)責(zé)清晰的責(zé)任閉環(huán)。

書中的一個案例極為深刻地揭示了這一點。一家公司的某款產(chǎn)品設(shè)計榮獲國際大獎，研發(fā)部門為此感到自豪。這款產(chǎn)品年銷售收入十萬元，毛利三萬元，銷售部門也認(rèn)為“沒賠還掙了點”。然而，總經(jīng)理運(yùn)用邊際利潤的視角進(jìn)行穿透分析，發(fā)現(xiàn)與該產(chǎn)品直接相關(guān)的設(shè)計費(fèi)、包裝費(fèi)等“應(yīng)攤變動費(fèi)用”高達(dá)六萬元。

這意味著，這款“獲獎產(chǎn)品”的真實邊際利潤是負(fù)三萬元。更具毀滅性的是，為了這十萬元的銷售，工廠生產(chǎn)了一千套產(chǎn)品，八百套成品正躺在倉庫中，靜待保質(zhì)期結(jié)束。

這個案例是傳統(tǒng)管理模式下“部門墻”與“成本孤兒”問題的完美縮影。研發(fā)部門在自己九百萬元的年度總預(yù)算內(nèi)花掉了五萬元設(shè)計費(fèi)，他們完成了自己的任務(wù)；銷售部門創(chuàng)造了正向的毛利，他們也完成了自己的指標(biāo)。沒有人做錯什么，但公司整體卻在虧損。

問題的根源在于，沒有人需要對這個產(chǎn)品從誕生到銷售的全鏈條整體盈利負(fù)責(zé)。邊際利潤模型恰恰是要打破這種局面。

它強(qiáng)制要求，所有因某項業(yè)務(wù)而起的變動費(fèi)用，都必須從各部門的費(fèi)用大池子中剝離出來，精確歸集到這項業(yè)務(wù)自身的損益核算中。那五萬元的設(shè)計費(fèi)，不再是研發(fā)部門的開銷，而是這款產(chǎn)品必須背負(fù)的變動成本。

基于此，該公司總經(jīng)理確立了新的產(chǎn)品開發(fā)原則：第一，所有與產(chǎn)品相關(guān)的變動費(fèi)用，必須能被第一批訂單產(chǎn)生的邊際利潤所覆蓋；第二，如果無法覆蓋，則必須找到愿意承擔(dān)這部分風(fēng)險的經(jīng)銷商伙伴。

這兩條原則極大地提高了新品上市的門檻，從源頭上杜絕了那種“為開發(fā)而開發(fā)”的資源浪費(fèi)。

它迫使整個團(tuán)隊在投入一分錢之前，就必須嚴(yán)肅地回答那個最根本的商業(yè)問題：這個產(chǎn)品，真的能賺錢嗎？

這種將成本責(zé)任落實到具體業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的做法，是從財務(wù)層面重塑組織行為的有效路徑，它引導(dǎo)整個公司從各自為戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向為共同的盈利目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)。

從毛利潤到邊際利潤，這絕非一次簡單的會計科目調(diào)整，而是一場深刻的管理思想變革。它要求管理者放棄對規(guī)模和收入的盲目追求，轉(zhuǎn)而聚焦于盈利的質(zhì)量和可持續(xù)性。

在一個充滿不確定性的時代，建立這樣一個以邊際利潤為核心的、邏輯清晰的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)，或許是企業(yè)能夠擁有的最確定的競爭優(yōu)勢。

它不能保證每一次決策都完美無瑕，但它能確保企業(yè)始終航行在正確的軌道上，將每一次努力都積累為通向長期繁榮的堅實階梯。

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2025.11.4

編輯：孫小悠 | 審核：醒醒