二戰(zhàn)結(jié)束后，日本的豐田公司立下目標(biāo)，要在生產(chǎn)力上追上美國三大汽車巨頭。豐田喜一郎責(zé)成大野耐一進(jìn)行研究，成為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的濫觴。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是很長時間逐步發(fā)展完成的，牽涉到工廠管理所有的領(lǐng)域。

我們要建立自己的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，就要先理解，再演化，先認(rèn)識歷史，不要搬字過紙。

1973年石油危機(jī)爆發(fā)后，豐田汽車社長豐田英二決定將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)開放共享，提供給有需求的企業(yè)借鑒，由此該系統(tǒng)才開始在豐田公司之外逐步傳播。但是，其精神依然過度復(fù)雜，讓學(xué)習(xí)者很難全盤理解。

日本企業(yè)普遍實(shí)行的終身雇用制度，讓員工有足夠的時間在崗位上積累經(jīng)驗(yàn)，逐步深入理解并掌握豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓他們習(xí)慣從 5S 和 TPM 開始，透過長期的實(shí)踐、體驗(yàn)，以及 Mentor 的教導(dǎo)，期望有朝一日可以理解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。我遇到50歲以內(nèi)的日本工廠管理者，沒有人能夠全盤掌握豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冞M(jìn)工廠時，工廠已經(jīng)采用豐田管理系統(tǒng)，他們很難了解當(dāng)年導(dǎo)入的原始構(gòu)想，變成知其然不知其所以然。

在國內(nèi)更是如此，他們往往只能說，我們就這么做的，你們學(xué)習(xí)吧，他們無法明說，為什么要這么做，以及如果在其他性質(zhì)不同的企業(yè)應(yīng)該怎么做。

這并非唯一問題，更嚴(yán)重的問題是，豐田汽車屬于多量少樣的市場拉動，和中國企業(yè)的訂單拉動并不相同。我們的產(chǎn)品種類繁多，遠(yuǎn)多過豐田的汽車種類。如此一來，豐田公司的市場拉動和循環(huán)看板就無法使用，必須回到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的原始精神才能重新思考正確方法；問題是，根本沒人去探究原始精神。狀況如此，才會鬧出長期以來巨大公司把訂單拉動當(dāng)作市場拉動的笑話。

其實(shí)，美國人也遇到這個問題，但是透過把豐田生產(chǎn)系統(tǒng)化之后，美國人創(chuàng)造了精益生產(chǎn)。

1985年美國麻省理工學(xué)院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）「日本項(xiàng)目計(jì)劃」兩位研究教授 James Womack 與 Daniel Jones（丹尼爾T瓊斯），在研究以日本豐田汽車為首的少數(shù)日本企業(yè)管理模式后，于1990年出版《改變世界的機(jī)器》（The Machine That Changed the World）一書，書中首次出現(xiàn)「精益生產(chǎn)」（Lean Production），將 Lean 的意涵，引用到企業(yè)經(jīng)營。Lean 在英文中指的是「緊實(shí)、沒有多余脂肪」的意思，對應(yīng)到企業(yè)的經(jīng)營上，則是沒有任何資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，流程運(yùn)作順暢，以最小的投入創(chuàng)造最多的更多利潤。該書出版之際，豐田汽車的規(guī)模還不到美國通用汽車的一半，但是兩位作者預(yù)測：豐田模式將會改變世界的生產(chǎn)與管理方式。如今，精益生產(chǎn)已經(jīng)變成歐洲和美國大企業(yè)的基本生產(chǎn)觀念。

這兩位教授的貢獻(xiàn)是，把豐田生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為更具系統(tǒng)觀的精益生產(chǎn)。

價值

James Womack 與 Daniel Jones（丹尼爾T瓊斯）兩位教授認(rèn)為精益不一定只用在生產(chǎn)管理，因此，把價值研究放在精益的第一個步驟。

在推動精益生產(chǎn)之前要先了解顧客的需求，因此必須先透過訪談和觀察，確認(rèn)顧客對流程的期望，才透過精益生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)這些期望。例如，一家手工具制造公司的外國顧客，因?yàn)闀I不同供應(yīng)商的產(chǎn)品并柜出貨，每月一趟船，因此，提早交貨并沒有價值。又例如安全帽的品牌公司，因?yàn)橄M(fèi)者對安全帽越來越重視個人風(fēng)格，因此，顧客需求變成少量多樣，供應(yīng)商也必須轉(zhuǎn)換成少量多樣的生產(chǎn)方式。

現(xiàn)狀價值流

現(xiàn)狀價值流圖的繪制是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，但是關(guān)鍵不在劃出現(xiàn)狀價值流，關(guān)鍵在從現(xiàn)狀價值流了解了什么。

例如右上角的顧客方塊，你必須透過顧客方塊了解顧客的月平均需求量，以設(shè)計(jì)整體產(chǎn)能；了解月需求最大量，以判斷是否需要做旺季調(diào)節(jié)庫存；了解最小訂單量，以決定是否需要做少量成品庫存；了解顧客需求 Lead Time 比較產(chǎn)品的 Cycle Time，以決定是否需要半成品庫存以及半成品庫存的位置。

然后繼續(xù)畫業(yè)務(wù)的訂單處理流程、生管的 MRP 流程、供應(yīng)商、工程方塊……。每一項(xiàng)都必須了解相關(guān)信息，透過這些信息作為未來價值流和理想價值流的決策依據(jù)。

浪費(fèi)

研究浪費(fèi)的作用不大，只是透過浪費(fèi)比較容易判斷哪些地方可能需要改進(jìn)，但是切記，不要直接改進(jìn)，直接改進(jìn)將會事倍功半。

第一次未來價值流

第一次未來價值流是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵，多數(shù)企業(yè)在推動精益生產(chǎn)或是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)時過不了這一關(guān)，沒過這一關(guān)就連入門也做不到了。

第一次未來價值流的第一個步驟是決定節(jié)拍時間。在精益生產(chǎn)中并非直接做線平衡，而是先決定節(jié)拍時間再把各工程往節(jié)拍時間拉近，自然達(dá)到線平衡。計(jì)算節(jié)拍時間和書上說的并不一樣，因?yàn)橹袊钠髽I(yè)通常不會在一天連續(xù)生產(chǎn)一個產(chǎn)品，經(jīng)常要換線以符合其少量多樣的需求，因此，節(jié)拍時間的公式必須是用小時除以小時的目標(biāo)產(chǎn)量。

第一次未來價值流的第二個步驟設(shè)計(jì)連續(xù)流，所謂設(shè)計(jì)連續(xù)流是把現(xiàn)狀價值流中相鄰的工程方塊整合，最理想的整合當(dāng)然是單件連續(xù)流，但是這經(jīng)常做不到，因此可以退而求其次做小批量連續(xù)流，如果連小批量連續(xù)流都無法做到，再退而求其次做 FIFO。只要被這三種形式整合的工程方塊，我們就可以視為一個連續(xù)流，亦即把幾個孤島整合起來成為一個大島。在這個階段先不要做任何改進(jìn)，也不要去改變流程設(shè)備做連續(xù)流，甚至也不要勉強(qiáng)連續(xù)流。

連續(xù)流的中斷主要是因?yàn)榍昂髢蓚€連續(xù)流的生產(chǎn)順序不能一致，例如換型時間太長或是換型損失太大時，必須適當(dāng)將訂單集約生產(chǎn)，以減少換型次數(shù)，取得最大生產(chǎn)效益。

第一次未來價值流的第三個步驟是找尋基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)?；鶞?zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)位置是在最后一個連續(xù)流的起點(diǎn)；除非這個起點(diǎn)距離整個流程的起點(diǎn)太遠(yuǎn)，或是太接近連續(xù)流終點(diǎn)，此時就必須移動基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)的位置。

基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)之后必須用推動將物料推到出貨，基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)之前則用拉動，就是所謂的前拉后推。生產(chǎn)管理中心只將訂單下在基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)，在基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)排定生產(chǎn)計(jì)劃，然后從生產(chǎn)節(jié)拍點(diǎn)往前拉動，發(fā)出生產(chǎn)看板到每一個連續(xù)流的起點(diǎn)。每個連續(xù)流再根據(jù)看板信息進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐懦陶{(diào)整。

第一次未來價值流第四個步驟是設(shè)計(jì)相關(guān)庫存。庫存包含零件材料的超市庫存，主要用在共用零組件；調(diào)節(jié)庫存用在調(diào)節(jié)批量生產(chǎn)與訂單的差距；標(biāo)準(zhǔn)庫存主要用在 Lead Time 和 Cycle Time 不匹配之處；暫置庫存則是作為時間緩沖庫存；最后還有供市場拉動或是少量需求的成品超市庫存。

第一次未來價值流第五個步驟是信息化，設(shè)計(jì)拉動生產(chǎn)模式的 IT 系統(tǒng)，作為生產(chǎn)排單和看板運(yùn)作之用。

把五個步驟完成之后，就要開始實(shí)現(xiàn)第一次未來價值流，如果順利，則立即擴(kuò)展品項(xiàng)，讓全工廠都開始實(shí)現(xiàn)第一次未來價值流。

暢流改進(jìn)與第二次未來價值流

第一次未來價值流執(zhí)行之后，基本上庫存和交期都會得到改進(jìn)，但是也會遇到很多問題。這些問題可能是設(shè)備故障，導(dǎo)致零組件延誤抵達(dá)基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)；或是零組件發(fā)生質(zhì)量異常，無法供應(yīng)足夠數(shù)量給基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)；或是換型時間太長，導(dǎo)致看板數(shù)量過多；或是人員訓(xùn)練不好，無法在設(shè)定的周期時間內(nèi)完成工作；或是物料容器不佳，增加管理難度；或是供應(yīng)商無法如期供應(yīng)，導(dǎo)致零組件無法準(zhǔn)時抵達(dá)基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)。

第一次未來價值流執(zhí)行過程，我們必須記錄所有產(chǎn)生的問題，然后啟動稱為暢流的工程改進(jìn)，一一克服這些問題。

暢流改進(jìn)包含各種改進(jìn)工具，你可以隨時增添可用的方法，以下提出的則是較常用的基本暢流工具：

SMED：快速換型，主要是用在改進(jìn)換型時間，核心內(nèi)涵有兩個，一個是專業(yè)技術(shù)解決方案，另一個是將內(nèi)部工作外部化。

TPM：這里的全面生產(chǎn)力管理主要是狹義定義，只針對生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)相關(guān)設(shè)備。包含自主檢查、自主保養(yǎng)、計(jì)劃保養(yǎng)、設(shè)備改進(jìn)、異常處理等五個部分。透過這五項(xiàng)工作，降低設(shè)備異常，使價值流可以順暢運(yùn)行。

QI：質(zhì)量改進(jìn)。

搬運(yùn)與容器：搬運(yùn)與容器的改進(jìn)一方面可以作為提升效率的工具，另一方面也可以作為看板使用。

S-OJT：結(jié)構(gòu)化線上訓(xùn)練主要解決作業(yè)人員訓(xùn)練問題，讓生手快速成為熟手，縮短學(xué)習(xí)曲線的時間，降低新員工帶來的質(zhì)量和效率問題。

供應(yīng)商管理：和供應(yīng)商合作的方式，以取得更好的供應(yīng)時效和質(zhì)量。

透過這些議題的改進(jìn)，價值流會得到局部改進(jìn)，第二次未來價值流主要是整合這些局部改進(jìn)，重新規(guī)劃價值流。例如，因?yàn)樵O(shè)備故障時間降低了，可以減少暫置庫存，縮短兩個連續(xù)流之間的緩沖時間；或是換型時間改進(jìn)了，可以增加連續(xù)流的區(qū)域；或是 S-OJT 的改進(jìn)，降低生產(chǎn)周期時間，可以重新規(guī)劃作業(yè)人員等。如此，可以穩(wěn)定達(dá)成第二次未來價值流的運(yùn)行。

規(guī)劃理想價值流

在第二次未來價值流穩(wěn)定運(yùn)行一段時間之后，我們準(zhǔn)備進(jìn)入大改進(jìn)，讓工廠進(jìn)入理想運(yùn)作狀態(tài)。規(guī)劃理想價值流時，不要設(shè)限，只要可以讓工廠更完美的事情，就進(jìn)行規(guī)劃。

物理流程改進(jìn)

物理流程改進(jìn)是為工廠做理想的物料流動設(shè)計(jì)，達(dá)到最短運(yùn)輸距離，讓相關(guān)工程之間做到最少搬運(yùn)。這需要大興土木，做工廠布局的整體改變。

單元設(shè)計(jì)

為連續(xù)流做單元設(shè)計(jì)，可能是 U 型生產(chǎn)線，也可能是流水線或是豆莢型產(chǎn)線。單元設(shè)計(jì)需要透過試驗(yàn)，測試哪一種產(chǎn)線最適合工廠的特性，也可能是數(shù)種不同形態(tài)的產(chǎn)線并行，端看工廠的實(shí)際需求。

自動化

自動化有不同目的，可能是為了減少人員、降低人力成本、降低生產(chǎn)成本、降低不合格率或提高產(chǎn)能等不同目的。要根據(jù)不同目的設(shè)計(jì)不同層級的自動化，從最低層級的自動化開始，加工與組裝自動化，到第二層級的上下材料自動化、第三級工程連接自動化、第四級多工程自動化，以及數(shù)據(jù)自動化。

自動化會帶來一些麻煩，包含少量多樣彈性生產(chǎn)的換型時間、產(chǎn)品更替的模具與治具損失、產(chǎn)品更替的彈性、維護(hù)能力與維護(hù)成本、模具與治具設(shè)計(jì)能力、控制軟件的維護(hù)能力，要考量工廠能力去做自動化的整體規(guī)劃。

宏觀價值流

最后必須用宏觀角度來看整體價值流，把顧客和供應(yīng)商都包含進(jìn)來，跨越地理和公司界限進(jìn)行研究，是否有機(jī)會上下游整合，讓跨公司的工程之間變成沒有浪費(fèi)的連續(xù)流。這當(dāng)然會有很多的限制，但是在此必須以最理想的觀點(diǎn)進(jìn)行價值流規(guī)劃。

完善

完善工作從第一次未來價值流就可以進(jìn)行，然后第二次價值流、理想價值流都要持續(xù)做完善工作。完善工作包含幾個重要工作，包含 5S、目視管理、標(biāo)準(zhǔn)工作、KPI 等，這些都是為了維持和監(jiān)看精益生產(chǎn)是否有持續(xù)進(jìn)行。

完善之后還是要持續(xù)改進(jìn)，隨時關(guān)注生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備的改進(jìn)，用以改進(jìn)工廠的生產(chǎn)效能。

結(jié)論

我開始學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)時大吃一驚，幾乎從年輕到老所有學(xué)習(xí)過的工廠管理觀點(diǎn)都被納入精益生產(chǎn)，而且整合成一個完整系統(tǒng)，可以被實(shí)現(xiàn)運(yùn)用。精益生產(chǎn)在中國被誤解和忽視很長一段時間，但是如果中國還要繼續(xù)在制造業(yè)和其他國家一較長短，精益生產(chǎn)絕對是不可或缺的。精益生產(chǎn)想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是以最小投入得到最大生產(chǎn)力，對人類的資源運(yùn)用有正面貢獻(xiàn)，因此，精益生產(chǎn)不只有利于企業(yè)提高工廠競爭力，也對整體社會有貢獻(xiàn)。我們可以說，只要經(jīng)營工廠，精益生產(chǎn)是必然的知識。