文 ｜ 闌夕

就在各大平臺都在較勁「雙11」的鏖戰(zhàn)前夜，美團(tuán)閃購宣布了要和上萬個品牌共建「官旗閃電倉」的消息，而且也會加入到美團(tuán)閃購這邊的「雙11」玩法里。

考慮到美團(tuán)閃購也是年末大促的上桌者之一，這未必是一道選擇題，而更像是基礎(chǔ)題和附加題的區(qū)別，「雙11」固然是一時的熱鬧，即時零售卻有機會成為一世的王炸。

據(jù)我所知，品牌商愿意接受閃電倉的模式，主要還是目睹了這種業(yè)態(tài)的高速增長，由此主動申請「上車補票」，而不是美團(tuán)閃購游說得當(dāng)，給品牌商瘋狂畫餅。

事實上，在首批合作品牌里，主要都是蕉下、徠芬、彩棠這類原生電商品牌，這就有些反直覺了。

因為按理來說，線上模式是對實體生意的所謂「降維打擊」，但在跑步進(jìn)入零售的后半程后，它們又開始集體回歸線下場景，把貨重新鋪到各級城市的毛細(xì)血管里，這是何意味？

一定是有什么看似固若金湯的敘事，被時間的力量改寫了。

必須強調(diào)的是，無論什么類型的品牌，重返線下的路徑都不是「開店」，疊加了電商平臺的持續(xù)擠壓和無法改良的成本結(jié)構(gòu)之后，門店這種形態(tài)，越來越接近體驗展示中心的功能，而不再是銷售的實現(xiàn)渠道。

換句話說，不是要把舊路再走一遍，是用新的商業(yè)化能力，去把舊路改造成符合未來消費生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施。

對于風(fēng)雨飄搖的零售業(yè)來說，正在發(fā)生的這些變化——加速入倉，即時履約，敏捷供給——無異于一次徹底的「騰籠換鳥」。

美團(tuán)閃購和品牌商家的合作關(guān)系，是前者負(fù)責(zé)提供端到端的解決方案，從建倉到配送，從流量到系統(tǒng)，全都一手搞定，而后者只需要按著路線圖完成配貨要求，打通供應(yīng)鏈和閃電倉的鏈路。

這本身可以視作美團(tuán)閃購高速布局以來的經(jīng)驗復(fù)用，看起來是很簡單的加法算式——平臺出技術(shù)，品牌出商品——但在實戰(zhàn)里，真正取得的結(jié)果是乘數(shù)效應(yīng)。

乘數(shù)的意思是，把線形增長，變成幾何增長。

零售業(yè)的增長受阻，已經(jīng)不再是秘密了，很難說流量和租金哪邊的成本更高，但它們分別從線上和線下鎖死了品牌謀求增長的確定性，并將擴張投入的風(fēng)險拉到了不可承受之高。

僅在今年上半年，中國就有超過1.7萬家商圈門店宣布關(guān)閉，線下零售額更是沒有跑贏大盤，在此環(huán)境下，靠開店實現(xiàn)增長已經(jīng)相當(dāng)科幻了，而電商雖然還有8.5%的增速，但在激烈的競爭下，同樣存在僧多粥少的分配問題。

線下虧，線上卷，數(shù)不盡的辛酸淚，就在這六個字里，而尋找「成本低、心智強、規(guī)模大、復(fù)購穩(wěn)」的零售新渠道，成了行業(yè)里的剛需。

所以品牌官旗閃電倉才有機會成為那個「久旱逢甘露」的破局之道，它真正的價值在于，可以讓品牌回到擴張周期。

可以把品牌商的入倉，理解成化整為零的過程，借用美團(tuán)提供的倉配「基建」，低成本賣貨。而用戶在美團(tuán)系的App里，看到的不是倉，而是一個可以隨時下單的「官方旗艦店」。

這種成本結(jié)構(gòu)，可以讓一家品牌在短時間內(nèi)開出大量「旗艦店」，如果某個店的收效沒有達(dá)到預(yù)期，也能及時關(guān)閉止損，完全顛覆了開店的重資產(chǎn)模式。

「官旗閃電倉」非常適合高市場認(rèn)知、低網(wǎng)點滲透的電商品牌，甚至單個倉都可以復(fù)用于多個品牌，大家把商品都放進(jìn)去，同時在App里各自經(jīng)營，影響倉儲、結(jié)算、配送的完整服務(wù)體系，用輕而長的杠桿撬動最大的蛋糕。

對于品牌商來說，這種逆風(fēng)打開擴張周期的能力，是最大的說服力。

有數(shù)據(jù)顯示，今年美團(tuán)閃購等非餐飲即時零售產(chǎn)生的日訂單峰值，有2700萬之巨，有流量，有訂單，有方案，「拎包入住」的選項既出，難免品牌商會趨之若鶩。

實際上，早在美團(tuán)閃購還沒有正式推出「官旗閃電倉」之前，就已經(jīng)有曾經(jīng)陷入困境的新消費品牌借助即時零售的增量貨架成功突圍。

比如一度締造了現(xiàn)象級酒飲產(chǎn)品江小白的瓶子星球，受到白酒行業(yè)的整體下行影響，差點死于盛名之下，而在研發(fā)出更受年輕人喜歡的低度酒新品之后，美團(tuán)閃購成了拉動銷量增長的最重要渠道之一。

今年9月，瓶子星球在美團(tuán)即時零售品牌大會上獲得了最佳增長獎，它與美團(tuán)合作開發(fā)的 「寶藏ho-m-e-b-ar套餐」，限時賣掉了30多萬份，公司更是披露了梅見和果立方兩大新品分別實現(xiàn)了20%和80%的增速，可以說即時零售幫助這些勤于自救的公司從零售的絕境里拉回了半條命。

無論是不再接受延遲滿足的用戶，還是悅己消費的情緒舒張，成規(guī)模化的訂單一再證明了即時零售的市場生態(tài)位，也反復(fù)創(chuàng)造了單品的爆款，一個順理成章的結(jié)論呼之欲出：

從集成的貨架，到專精的品牌，電商品牌是不是也可以從新模式中跑出標(biāo)桿？

錢鐘書說過，吃完一個雞蛋覺得美味，并不意味著要認(rèn)識那只下單的母雞，消費的本質(zhì)就是，為「人貨場」提供最優(yōu)的匹配關(guān)系，而不是反過來，讓顧客去適應(yīng)「人貨場」。

這是「品牌官旗閃電倉」最具想象空間的一面，它并不干預(yù)消費者在哪個渠道體驗產(chǎn)品，但在履約時，它永遠(yuǎn)是距離消費者最近的那家店，30分鐘萬物到家也不再是一句口號。

在這波搶著「入倉」的身影里，不乏索尼PlayStation、JBL、羅技、金士頓、歐萊雅、蘇菲、飛利浦這種國際大牌，即便已經(jīng)有著強渠道資源，它們也不愿錯過布局新入口的機遇。

這甚至?xí)砟撤N既視感，今天的「入倉」，和當(dāng)年的「入淘」何其相似，都是在零售業(yè)發(fā)生根本性變化的前夜抓緊上車，用當(dāng)下的相信兌換了未來的回報。

歷史就像是一個環(huán)，幫助實體店鋪電商化，最終成就了一個每年十萬億級別的巨大市場，而重新幫助電商品牌實體化，成了入局下一個零售形態(tài)的新判斷，此時此刻，恰如彼時彼刻。

零售的終局尚未抵達(dá)，但無處不在的即時網(wǎng)絡(luò)，已成為繼續(xù)留在場上的通行證。