文/潘仲光

中國高爾夫球協(xié)會副主席、女子世界高爾夫排名董事、女子中巡賽事公司董事長、東方高爾夫國際集團總裁、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長、中國五十人經(jīng)濟論壇理事。

這幾天，中高協(xié)剛剛發(fā)布了，其中提到全國平均打球價格是530元/輪，84%的球場都面向公眾開放。這個數(shù)字略高于美國公眾球場的打球價。過去幾年，中國球場總量的減少，加上疫情后人們需求增加所導致的打球人口增加，讓全國打球平均價格有所上漲。

無論從經(jīng)營模式還是平均價格來看，中國大部分球場與美國公眾球場模式一致，只是沒有使用同樣的名稱。從土地使用模式來看，國內(nèi)很多球場與集體經(jīng)濟體合作，采用租賃集體土地模式，相對控制了成本，也帶來相對“親民”的價格。但這不是唯一的球場土地使用模式，在美國，也有球場購買商業(yè)用地。

我在美國南方長大，也參加過田納西州俱樂部的建設。很多人以為高爾夫貴是因為草坪、會所和服務，但球場生意里，土地才是“定海神針”。地越貴，球場要花的錢越多，后期收費就越高。我想用通俗的方式，講講土地成本如何影響球場的成本結構和定價方法。

先說成本。一個18洞球場一般需要120到200多英畝的地(相當于900到1500畝)。如果是大城市或熱門旅游區(qū)，拿地本身可能比建球場還貴。拿地后，還會有利息、稅費和保險等“資金占用成本”。再加上房產(chǎn)稅通常跟地價掛鉤，地越值錢，稅越高。還有一個容易被忽略的點:機會成本。同樣的地如果蓋房子、做商業(yè)，利潤可能更高，那么做球場就得靠更高的收入來“對得起這塊地”。

以160英畝(約970畝)的土地為例:假如情景A的土地成本為5萬美元/英畝(總計800萬美元)，而情景B為50萬美元/英畝(總計8000萬美元);該項目融資成本為有效年化6%(利息+稅費+租賃等效);其他固定成本(人員、養(yǎng)護、公用事業(yè)、保險)為250萬美元/年;球場年打球輪次為5萬。

綜合計算年度土地占用成本:情景A為48萬美元(800萬美元×6%)，情景B為480萬美元(8000萬美元×6%);總固定成本:情景A為298萬美元(250萬+48萬)，而情景B為730萬美元(250萬+480萬)，不同的成本會導致打球的巨大差價。情景A下，維持項目所需要的單輪總收入為298萬/5萬≈60美元，而情景B需要的單輪總收入則是730萬/5萬=146美元。可以看到，土地成本差異會造成每場球的價格有數(shù)倍差距。

我的舉例是美國一級城市的真實價格，為什么價差這么大?8000萬美元是商業(yè)用地的價格，而800萬美元則是體育類別的土地價格。正是因此，美國的公眾球場可以做到平均價格60美元(約430元人民幣)。在美國，三分之二的球場是公眾球場，選擇昂貴商業(yè)用地的開發(fā)商往往要依賴高額的會員證收入或者房產(chǎn)收入。

如今，中國84%的球場都向公眾開放。而公眾球場的核心使命是讓更多人“進得來、打得起、玩得好”。它與以高門檻、高會費為特征的私人俱樂部不同，社會期待它做到普惠、開放和透明。因此，價格平民化是商業(yè)邏輯與公共價值的共同結果，而通過“賣會員證”來籌資買地，不但會改變公眾球場的定位，還會引發(fā)合規(guī)與財務風險。相較之下，采用租賃或與土地方合作分成的方式，既能降低前期資金壓力，又能維持價格友好與開放屬性，符合可持續(xù)路徑。

過去多年，中國高爾夫球場一再減少，假如國家層面可以明確取消對“新建高爾夫球場”的禁建政策，而通過其他國土空間、生態(tài)環(huán)保與交易監(jiān)管等現(xiàn)行規(guī)則，讓公眾或社會資本可以依法通過“租賃”或“以土地作價出資合資”的方式，利用“不能耕種的”農(nóng)村集體土地建設并運營高爾夫球場。

依據(jù)土地管理法(2019修訂)及配套規(guī)定，集體“經(jīng)營性建設用地”可依法入市，采取出讓、出租或作價出資(入股)方式與社會資本合作。若是合規(guī)的體育公園、綜合運動場地、青少年公共體育設施等，且用地屬性允許、手續(xù)齊備，集體組織以土地入股或與社會資本分成合作也是法律支持的路徑。

當然，一些核心規(guī)范必須提前考慮:一是絕對遵循國土空間與生態(tài)環(huán)保邊界，先規(guī)劃后交易;二是用合規(guī)的入市機制把集體建設用地“公開、透明、市場化”地配置給項目;三是把普惠價格與公共開放寫入合同與監(jiān)管，換取政策可預期與社會許可。這既能以較輕的土地資本負擔落地項目，又能在法律和社區(qū)的共同約束下，實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)與公共價值平衡。

最后回到初衷:公眾球場要服務更廣泛的人群。平民化定價不只是“便宜”，而是通過合理的資產(chǎn)結構和運營效率，讓更多人長期穩(wěn)定地享受高爾夫。拒絕以“賣會員證”或“開發(fā)房地產(chǎn)”換取短期資金的誘惑，是對定位的堅守，也是對監(jiān)管與消費者的尊重。以租賃或土地合作分成為核心的方案，則是在現(xiàn)實約束下的務實解法:把重資產(chǎn)變輕，把剛性成本變彈性，把對少數(shù)人的依賴變成對大眾客流的經(jīng)營。這樣的球場，更能經(jīng)得住周期、融得進社區(qū)，也更是一個真正的大眾體育項目。

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