如果我是宗馥莉

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第一局股權(quán)困局怎么破？

第二局商標(biāo)控制權(quán)怎么破？

第三局元老抵制怎么治？

第四局經(jīng)銷商反水怎么破？

第五局家族遺產(chǎn)糾紛怎么應(yīng)對(duì)？

第六局身份尷尬怎么破？

終局不是“速勝”，而是“持久戰(zhàn)”

正文：

2025 年對(duì)宗馥莉來(lái)說(shuō)，像一場(chǎng)連軸轉(zhuǎn)的 “困局突圍戰(zhàn)”：想推動(dòng)改革，卻被46% 國(guó)資的一票否決權(quán)卡??；想掌控 “娃哈哈” 商標(biāo)，卻發(fā)現(xiàn)核心資源不在自己手中；想凝聚團(tuán)隊(duì)，又面臨元老們的集體抵觸。這些困局里，最核心的其實(shí)是 “股權(quán)” 和 “商標(biāo)” 這兩個(gè)死結(jié) —— 股權(quán)決定了話語(yǔ)權(quán)，商標(biāo)決定了品牌根基，這兩個(gè)問(wèn)題不解決，后續(xù)的改革再用力，也像是在沙地上建房子。

如果我是宗馥莉，不會(huì)先急著推進(jìn)具體改革，而是先啃下這兩塊 “硬骨頭”。畢竟在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里，核心資源的控制權(quán)沒(méi)理順，再多的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，也難改變整體的被動(dòng)局面。

第一局：股權(quán)困局怎么破？

不對(duì)抗，先找“利益公約數(shù)”

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，娃哈哈的股權(quán)分布像一道死鎖：國(guó)資持股 46%，手握關(guān)鍵決策的一票否決權(quán)；宗馥莉繼承 29.4%，雖為家族代表但話語(yǔ)權(quán)有限；員工持股會(huì) 24.6% 的股份多被元老掌控，成為中間搖擺的力量。宗馥莉之前試圖將商標(biāo)轉(zhuǎn)移到宏勝系，本質(zhì)是想繞開(kāi)國(guó)資的制約，結(jié)果卻因 “觸碰國(guó)資利益” 被直接否決 —— 這種對(duì)抗式的思路，恰恰忽略了國(guó)資的核心訴求。

如果我是宗馥莉，第一步會(huì)先拆解國(guó)資的 “真實(shí)需求”，而不是急于爭(zhēng)奪控制權(quán)。

從公開(kāi)信息看，杭州上城區(qū)國(guó)資作為持股 46% 的股東，既沒(méi)有經(jīng)營(yíng)飲料行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有直接掌控企業(yè)的意愿，他們更在意三件事：一是 “穩(wěn)”，不能因改革引發(fā)員工維權(quán)、經(jīng)銷商鬧事等負(fù)面事件；二是 “保”，要確保國(guó)有資產(chǎn)不流失，每年能拿到穩(wěn)定的分紅；三是 “避”，不想承擔(dān)經(jīng)營(yíng)決策的責(zé)任，更不想因企業(yè)問(wèn)題被輿論追責(zé)。

找到這個(gè)核心訴求，破局的思路就清晰了：不是和國(guó)資 “搶權(quán)”，而是設(shè)計(jì)一套讓國(guó)資 “放心且受益” 的方案，把對(duì)抗關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系。

第一個(gè)方案是“引入專業(yè)決策緩沖機(jī)制”。

之前的關(guān)鍵決策，要么是宗馥莉團(tuán)隊(duì)直接提出，要么是國(guó)資直接否決，缺乏中間的專業(yè)論證環(huán)節(jié)。如果成立 “戰(zhàn)略決策委員會(huì)”，成員包括 2 名行業(yè)專家（比如食品飲料行業(yè)的資深顧問(wèn)）、2 名獨(dú)立董事（有混合所有制企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)），再加上 1 名國(guó)資代表和 1 名員工持股會(huì)代表，所有涉及商標(biāo)使用、重大投資、改革方案的決策，都先由委員會(huì)做 3 個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，出具書(shū)面意見(jiàn)后再提交股東會(huì)表決。這樣一來(lái)，國(guó)資不用直接面對(duì)宗馥莉的“改革訴求”，而是根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)投票，既避免了“亂決策”的責(zé)任，也讓決策更具科學(xué)性—— 比如之前的商標(biāo)轉(zhuǎn)移計(jì)劃，如果經(jīng)過(guò)委員會(huì)評(píng)估，會(huì)發(fā)現(xiàn) “直接轉(zhuǎn)移可能引發(fā)國(guó)資流失爭(zhēng)議”，進(jìn)而調(diào)整為 “品牌授權(quán)使用” 的更穩(wěn)妥方案，國(guó)資自然不會(huì)輕易否決。

第二個(gè)方案是“業(yè)務(wù)分拆與對(duì)賭綁定”。

將娃哈哈的業(yè)務(wù)拆成 “存量” 和 “增量” 兩部分：存量業(yè)務(wù)是 AD 鈣奶、純凈水等傳統(tǒng)產(chǎn)品，由娃哈哈集團(tuán)（國(guó)資控股）繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，保持現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)和渠道，確保每年給國(guó)資的分紅穩(wěn)定；增量業(yè)務(wù)是面向年輕人的新品、線上新渠道、海外市場(chǎng)拓展，放到宏勝系運(yùn)營(yíng)，宗馥莉團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)。同時(shí)和國(guó)資簽訂對(duì)賭協(xié)議（假設(shè)）：宏勝系的增量業(yè)務(wù)在三年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)年?duì)I收增長(zhǎng) 15%、年利潤(rùn)增長(zhǎng) 12%，如果達(dá)標(biāo)，國(guó)資同意將員工持股會(huì) 10% 的股份劃轉(zhuǎn)給宏勝系，讓宗馥莉的持股比例提升到 39.4%；如果不達(dá)標(biāo)，宏勝系需將現(xiàn)有控制的 5 家生產(chǎn)基地?zé)o償劃給娃哈哈集團(tuán)。這種方案既保障了國(guó)資的 “存量收益”，又給了他們 “增量期待”，還通過(guò)對(duì)賭降低了國(guó)資的風(fēng)險(xiǎn) —— 對(duì)國(guó)資來(lái)說(shuō)，“不擔(dān)責(zé)還能賺更多”，沒(méi)有理由不支持。

第三個(gè)方案是“員工持股會(huì)利益綁定”。

員工持股會(huì) 24.6% 的股份是關(guān)鍵的 “中間力量”，之前宗馥莉替換元老的做法，讓這部分力量站到了自己的對(duì)立面。如果調(diào)整思路，針對(duì)員工持股會(huì)推出 “業(yè)績(jī)分紅激勵(lì)計(jì)劃”：只要娃哈哈集團(tuán)當(dāng)年?duì)I收增長(zhǎng)超過(guò) 8%，員工持股會(huì)的分紅比例就從原來(lái)的 15% 提升到 20%，且元老們的個(gè)人分紅與所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)掛鉤。比如負(fù)責(zé)傳統(tǒng)產(chǎn)品的元老，若 AD 鈣奶當(dāng)年銷量增長(zhǎng) 5%，其個(gè)人分紅額外增加 10%；負(fù)責(zé)新品試點(diǎn)的元老，若新品銷量達(dá)標(biāo)，額外獎(jiǎng)勵(lì) 20% 分紅。這樣一來(lái)，元老們會(huì)發(fā)現(xiàn) “支持改革能拿到更多好處”，員工持股會(huì)自然會(huì)從 “反對(duì)者” 變成 “支持者”，國(guó)資在看到內(nèi)部共識(shí)后，也會(huì)更愿意松綁決策限制。

股權(quán)困局的本質(zhì)，從來(lái)不是 “誰(shuí)持股多誰(shuí)就贏”，而是 “誰(shuí)能找到讓各方都受益的平衡點(diǎn)”。對(duì)于宗馥莉來(lái)說(shuō)，29.4% 的股份雖然不是絕對(duì)控股，但只要能撬動(dòng)國(guó)資和員工持股會(huì)的支持，就能形成超過(guò)50% 的 “改革同盟”—— 這比單純追求股權(quán)比例的提升，更能解決實(shí)際問(wèn)題。

第二局：商標(biāo)控制權(quán)怎么破？

不能硬搶，先“借勢(shì)養(yǎng)勢(shì)”

“娃哈哈” 387 件商標(biāo)歸集團(tuán)所有，而集團(tuán)由國(guó)資控股，這是宗馥莉最核心的資源困境。她之前的兩個(gè)動(dòng)作都走了極端：要么想直接轉(zhuǎn)移商標(biāo)到宏勝系，觸碰國(guó)資紅線；要么推出 “娃小宗” 新品牌，卻因缺乏市場(chǎng)鋪墊和經(jīng)銷商支持，41 天就夭折。這兩個(gè)決策的問(wèn)題，在于把“商標(biāo)控制權(quán)”和“品牌運(yùn)營(yíng)權(quán)”混為一談—— 其實(shí)在商標(biāo)歸屬無(wú)法短期改變的情況下，完全可以通過(guò) “借勢(shì)運(yùn)營(yíng)” 積累自己的品牌話語(yǔ)權(quán)。

如果我是宗馥莉，第一步會(huì)先 “接受商標(biāo)歸屬現(xiàn)狀”，轉(zhuǎn)而爭(zhēng)奪 “品牌運(yùn)營(yíng)的主導(dǎo)權(quán)”。從國(guó)資的態(tài)度來(lái)看，他們反對(duì)的是“商標(biāo)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移”，但不反對(duì)“通過(guò)運(yùn)營(yíng)提升商標(biāo)價(jià)值”——畢竟商標(biāo)價(jià)值越高，國(guó)資手里的股權(quán)就越值錢(qián)。抓住這一點(diǎn)，就能找到突破口。

第一個(gè)動(dòng)作是“在娃哈哈品牌下做‘子品類創(chuàng)新’”。

不碰 AD 鈣奶、純凈水這些傳統(tǒng)大單品，而是在 “娃哈哈” 主品牌下，推出針對(duì)細(xì)分人群的子品類產(chǎn)品，比如 “娃哈哈低糖氣泡水（針對(duì) Z 世代）”“娃哈哈有機(jī)谷物奶（針對(duì)寶媽群體）”“娃哈哈草本涼茶（針對(duì)養(yǎng)生人群）”。這些子品類產(chǎn)品的研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣，全部由宏勝系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，只需要向集團(tuán)支付每年 500 萬(wàn)元的 “品牌使用費(fèi)”（遠(yuǎn)低于市場(chǎng)同類授權(quán)費(fèi)用）。這樣做有三個(gè)好處：一是國(guó)資不會(huì)反對(duì)，因?yàn)樽悠奉悇?chuàng)新能提升 “娃哈哈” 品牌的整體價(jià)值，還能帶來(lái)額外的品牌使用費(fèi)收入；二是經(jīng)銷商更容易接受，畢竟還是 “娃哈哈” 的品牌，消費(fèi)者認(rèn)知成本低，不用重新教育市場(chǎng)；三是宏勝系能通過(guò)運(yùn)營(yíng)子品類，積累品牌操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，還能掌握年輕消費(fèi)者的需求數(shù)據(jù) —— 比如低糖氣泡水如果在小紅書(shū)、抖音上賣爆，就能證明宏勝系的年輕化運(yùn)營(yíng)能力，為后續(xù)爭(zhēng)取更多品牌權(quán)限鋪路。

第二個(gè)動(dòng)作是“宏勝系做‘互補(bǔ)型獨(dú)立品牌’”。

之前的 “娃小宗” 失敗，錯(cuò)在名字太接近 “娃哈哈”，容易被消費(fèi)者視為 “山寨”，還讓經(jīng)銷商擔(dān)心沖擊老產(chǎn)品。如果重新打造獨(dú)立品牌，比如叫 “馥活”，定位高端健康飲品，價(jià)格比娃哈哈主品牌高 30%，目標(biāo)人群是 25-35 歲的都市白領(lǐng)，產(chǎn)品品類和娃哈哈主品牌完全錯(cuò)開(kāi) —— 娃哈哈做大眾市場(chǎng)的飲料，“馥活” 做高端市場(chǎng)的功能性飲品（比如添加膠原蛋白的早餐奶、添加益生菌的晚安飲品）。運(yùn)營(yíng)上也完全獨(dú)立：線上通過(guò)天貓、京東旗艦店和私域社群銷售，線下進(jìn)入精品超市、健身房、高端寫(xiě)字樓的自動(dòng)販賣機(jī)，不依賴娃哈哈的傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系。這樣既不會(huì)和國(guó)資、經(jīng)銷商產(chǎn)生利益沖突，又能讓宏勝系擁有自己的品牌資產(chǎn) —— 當(dāng) “馥活” 年銷售額突破 5 億元，成為高端飲品細(xì)分市場(chǎng)的黑馬時(shí)，國(guó)資反而會(huì)主動(dòng)考慮讓宏勝系參與更多 “娃哈哈” 品牌的運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗麄儠?huì)意識(shí)到 “宏勝系的品牌能力能為娃哈哈增值”。

第三個(gè)動(dòng)作是“用數(shù)據(jù)換權(quán)限”。

每季度向國(guó)資和股東會(huì)提交《品牌運(yùn)營(yíng)白皮書(shū)》，內(nèi)容包括：宏勝系運(yùn)營(yíng)的娃哈哈子品類產(chǎn)品的銷量數(shù)據(jù)、消費(fèi)者畫(huà)像、復(fù)購(gòu)率；“馥活” 品牌的市場(chǎng)占有率、用戶滿意度、增長(zhǎng)趨勢(shì)；甚至包括對(duì) “娃哈哈” 主品牌的消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)（比如年輕人對(duì)娃哈哈品牌的認(rèn)知痛點(diǎn)、改進(jìn)建議）。這些數(shù)據(jù)既能證明宏勝系的運(yùn)營(yíng)能力，又能為國(guó)資提供 “決策依據(jù)”—— 比如當(dāng)數(shù)據(jù)顯示 “娃哈哈主品牌 18-25 歲用戶占比僅 12%，而宏勝系運(yùn)營(yíng)的子品類該年齡段用戶占比達(dá) 45%” 時(shí)，國(guó)資就會(huì)明白，讓宏勝系主導(dǎo)娃哈哈的年輕化運(yùn)營(yíng)，是提升品牌價(jià)值的最優(yōu)選擇。此時(shí)再提出 “將部分子品類商標(biāo)的運(yùn)營(yíng)權(quán)長(zhǎng)期劃歸宏勝系”，國(guó)資的接受度會(huì)大大提高。

商標(biāo)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，就像農(nóng)夫種果樹(shù)：不是剛栽下樹(shù)苗就想摘果子，而是要先澆水、施肥、修枝，等樹(shù)長(zhǎng)壯了再收獲。對(duì)宗馥莉來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的商標(biāo)困局，不是“能不能拿到”的問(wèn)題，而是“能不能通過(guò)運(yùn)營(yíng)讓商標(biāo)離不開(kāi)自己”的問(wèn)題—— 當(dāng)宏勝系成為 “娃哈哈” 品牌增值的核心力量時(shí)，商標(biāo)控制權(quán)的歸屬，自然會(huì)向更能創(chuàng)造價(jià)值的一方傾斜。

第三局：元老抵制怎么治？

別硬換，先給“臺(tái)階”再給“機(jī)會(huì)”

從已有信息來(lái)看，宗馥莉上任后幾乎替換了所有老將，引入宏勝系職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)流程化管理，結(jié)果引發(fā)元老與家族成員的強(qiáng)烈反彈。這個(gè)決策的問(wèn)題不在于 “要改革”，而在于 “用了對(duì)抗式的改革方式”—— 那些跟著宗慶后打天下的元老，手里握著員工持股會(huì) 24.6% 的股份，既是企業(yè)的管理者，也是股東，直接全盤(pán)替換，相當(dāng)于同時(shí)觸動(dòng)了他們的職權(quán)和利益，反彈是必然的。

如果我是宗馥莉，第一步會(huì)先給元老們做“分類畫(huà)像”，而不是一概而論地“換血”。

根據(jù)公開(kāi)信息里元老們的反應(yīng)和過(guò)往角色，大致能分成三類：A 類是 “能干事且愿配合” 的，比如有些元老在宗慶后時(shí)代就參與過(guò)新品研發(fā)，對(duì)市場(chǎng)變化有敏感度，只是暫時(shí)不適應(yīng)新的管理流程；B 類是 “能干事但抵觸改革” 的，比如負(fù)責(zé)銷售的元老，手里握著核心經(jīng)銷商資源，對(duì)新的渠道改革有顧慮，但本身業(yè)務(wù)能力沒(méi)問(wèn)題；C 類是 “不能干事卻占位子” 的，比如部分只靠資歷混日子，對(duì)業(yè)務(wù)推進(jìn)毫無(wú)助力的元老。

對(duì)A類元老，要給“實(shí)權(quán)+激勵(lì)”。比如讓參與過(guò)新品研發(fā)的元老牽頭成立 “新品顧問(wèn)委員會(huì)”，不僅保留他們?cè)谘邪l(fā)環(huán)節(jié)的話語(yǔ)權(quán)，還賦予他們對(duì)年輕團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)權(quán)，同時(shí)設(shè)定激勵(lì)機(jī)制 —— 如果牽頭的新品年銷售額突破 5 億元，就從利潤(rùn)中提取一定比例作為獎(jiǎng)金。這樣既發(fā)揮了他們的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，又讓他們感受到改革帶來(lái)的好處，自然會(huì)成為改革的支持者。

對(duì)B類元老，要給“緩沖+試錯(cuò)空間”。以經(jīng)銷商體系改革為例，宗馥莉之前直接設(shè)定年銷 300 萬(wàn)元門(mén)檻清退小經(jīng)銷商，這類元老最擔(dān)心的是 “老客戶流失”。如果我是宗馥莉，會(huì)先讓這類元老選擇 1-2 個(gè)自己熟悉的區(qū)域做 “試點(diǎn)”：不直接清退小經(jīng)銷商，而是幫他們制定提升計(jì)劃，比如通過(guò)數(shù)字化工具優(yōu)化庫(kù)存管理、組織線上營(yíng)銷培訓(xùn)，如果 6 個(gè)月后仍達(dá)不到 150 萬(wàn)元銷售額，再協(xié)商合并或轉(zhuǎn)型。這樣既給了元老 “保住老客戶” 的機(jī)會(huì)，也讓他們看到改革不是 “一刀切”，而是有緩沖的，抵觸情緒會(huì)大大降低。

對(duì)C類元老，要給“體面退出的方案”。不能簡(jiǎn)單地 “撤職”，而是結(jié)合他們的工齡和貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì) “退休保障計(jì)劃”：比如一次性發(fā)放相當(dāng)于5 年薪資的補(bǔ)償金，保留他們的員工持股分紅權(quán)，甚至可以聘請(qǐng)為 “榮譽(yù)顧問(wèn)”，在重要活動(dòng)中邀請(qǐng)出席，滿足他們對(duì) “體面” 的需求。這樣既解決了 “占位子” 的問(wèn)題，又不會(huì)引發(fā)其他元老的恐慌 —— 畢竟誰(shuí)都擔(dān)心自己未來(lái)的處境，給 C 類元老一個(gè)好的退出方案，相當(dāng)于給其他元老吃了一顆 “定心丸”。

第二步，改革節(jié)奏要“慢下來(lái)”，避免一次性引發(fā)集體反彈。

宗馥莉之前的問(wèn)題是 “改革動(dòng)作太密集”，短時(shí)間內(nèi)同時(shí)推進(jìn)人事、渠道、品牌改革，讓元老們覺(jué)得 “被全面否定”。如果我是宗馥莉，會(huì)把改革分成三年推進(jìn)：第一年先做 “局部?jī)?yōu)化”，比如在研發(fā)、營(yíng)銷部門(mén)引入年輕團(tuán)隊(duì)，和元老團(tuán)隊(duì)配合工作，讓雙方先適應(yīng)；第二年再做 “流程調(diào)整”，在元老認(rèn)可的試點(diǎn)基礎(chǔ)上，逐步推廣新的管理流程；第三年才做 “全面整合”，此時(shí)元老們已經(jīng)適應(yīng)了改革節(jié)奏，甚至看到了改革效果，阻力自然會(huì)小很多。

其實(shí)元老抵制的核心，是 “害怕失去價(jià)值”。只要讓他們覺(jué)得 “改革不是要淘汰他們，而是要讓他們的價(jià)值更好地發(fā)揮”，大部分人都不會(huì)成為改革的阻力。畢竟對(duì)元老們來(lái)說(shuō)，娃哈哈也是他們奮斗多年的 “家”，他們真正抵觸的，是 “被排除在家之外” 的感覺(jué)。

第四局：經(jīng)銷商反水怎么破？

別一刀切，先“保存量”再“拓增量”

今年宗馥莉推動(dòng)的經(jīng)銷商體系改革，把 6000 家經(jīng)銷商壓縮到 3000 家，設(shè)定年銷 300 萬(wàn)元門(mén)檻，結(jié)果大量小經(jīng)銷商被清退，部分轉(zhuǎn)投競(jìng)品。這個(gè)決策的初衷是 “優(yōu)化渠道效率”，但忽略了一個(gè)關(guān)鍵事實(shí)：娃哈哈的經(jīng)銷商體系是幾十年積累下來(lái)的，尤其是下沉市場(chǎng)的小經(jīng)銷商，承擔(dān)著 “最后一公里” 的配送和終端維護(hù)功能，直接清退，相當(dāng)于瞬間切斷了下沉市場(chǎng)的毛細(xì)血管。

如果我是宗馥莉，首先會(huì)放棄“一刀切”的清退思路，轉(zhuǎn)而做“分類管理”。

根據(jù)經(jīng)銷商的年銷售額、覆蓋區(qū)域、終端維護(hù)能力，把 6000 家經(jīng)銷商分成三類：一類是 “核心經(jīng)銷商”，年銷售額超 500 萬(wàn)元，覆蓋核心城市或大區(qū)域，能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；二類是 “潛力經(jīng)銷商”，年銷售額在100-500 萬(wàn)元之間，主要覆蓋縣域市場(chǎng)，有提升空間；三類是 “基礎(chǔ)經(jīng)銷商”，年銷售額低于 100 萬(wàn)元，多在鄉(xiāng)鎮(zhèn)或偏遠(yuǎn)區(qū)域，承擔(dān)著基礎(chǔ)配送功能。

對(duì)核心經(jīng)銷商，“綁定利益”。不能只給銷售目標(biāo)，還要賦予他們更多權(quán)益，比如優(yōu)先獲得新品代理權(quán)、參與產(chǎn)品定價(jià)的建議權(quán)、享受更高的返利比例。比如推出新品時(shí)，讓核心經(jīng)銷商提前參與試銷，根據(jù)他們的市場(chǎng)反饋調(diào)整產(chǎn)品配方或包裝，同時(shí)約定 “如果新品年銷售額超 1000 萬(wàn)元，返利比例從 5% 提升到 8%”。這樣核心經(jīng)銷商會(huì)覺(jué)得自己是 “合作伙伴”，而不是 “被考核的對(duì)象”，自然會(huì)更積極地配合改革。

對(duì)潛力經(jīng)銷商，“賦能提升”。這類經(jīng)銷商不是 “不想做”，而是 “沒(méi)能力做到” 300 萬(wàn)元的門(mén)檻。如果我是宗馥莉，會(huì)成立 “經(jīng)銷商賦能中心”，針對(duì)潛力經(jīng)銷商的短板提供幫助：比如組織數(shù)字化管理培訓(xùn)，教他們用系統(tǒng)優(yōu)化庫(kù)存、分析銷售數(shù)據(jù)；安排區(qū)域經(jīng)理一對(duì)一指導(dǎo)，幫他們制定月度、季度銷售計(jì)劃；甚至提供小額貸款支持，幫他們解決資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題。設(shè)定 “階梯目標(biāo)”：年銷售額從 100 萬(wàn)元提升到 200 萬(wàn)元，給予 2% 的額外獎(jiǎng)勵(lì)；提升到 300 萬(wàn)元，再給予 3% 的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣既給了他們提升的動(dòng)力，也避免了因直接清退導(dǎo)致市場(chǎng)空白。

對(duì)基礎(chǔ)經(jīng)銷商，“保留價(jià)值”。這類經(jīng)銷商雖然銷售額低，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)不可或缺 —— 很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市、小賣部，只有他們能做到 “當(dāng)日下單、次日送達(dá)”。如果直接清退，這些終端就會(huì)被競(jìng)品搶占。所以正確的做法是 “整合而非清退”：把相鄰區(qū)域的基礎(chǔ)經(jīng)銷商合并成 “區(qū)域配送中心”，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低他們的運(yùn)營(yíng)成本；同時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)，不考核銷售額，而是考核 “終端覆蓋率” 和 “配送及時(shí)率”，只要能保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的貨品供應(yīng)，就給予固定補(bǔ)貼。這樣既保留了下沉市場(chǎng)的終端，又優(yōu)化了配送效率，比單純清退更有效。

其次，要“拓增量”來(lái)緩解“保存量”的壓力。

宗馥莉之前只盯著現(xiàn)有經(jīng)銷商體系的優(yōu)化，卻忽略了新渠道的拓展。如果我是宗馥莉，會(huì)在優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時(shí)，開(kāi)辟兩條新渠道：一條是 “線上社群渠道”，針對(duì)年輕消費(fèi)者，通過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)、直播帶貨等方式銷售；另一條是 “特殊渠道”，比如進(jìn)入便利店、加油站、校園超市等傳統(tǒng)經(jīng)銷商覆蓋不到的場(chǎng)景。新渠道的銷售不納入現(xiàn)有經(jīng)銷商的考核范圍，而是成立專門(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這樣既不會(huì)沖擊現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益，又能帶來(lái)新的銷售額增長(zhǎng)。

經(jīng)銷商反水的本質(zhì)，是 “改革損害了他們的利益”。只要讓經(jīng)銷商覺(jué)得 “改革不是要淘汰他們，而是要和他們一起賺更多的錢(qián)”，大部分人都不會(huì)選擇轉(zhuǎn)投競(jìng)品。畢竟對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，選擇哪個(gè)品牌，最終看的還是 “能不能賺到錢(qián)”。

第五局：家族遺產(chǎn)糾紛怎么應(yīng)對(duì)？

不能耗，先“算成本”再“做抉擇”

2025 年 7 月，宗馥莉在香港被三名同父異母的弟妹起訴，要求分配宗慶后設(shè)立的 18 億美元信托，案件還涉及遺囑與信托的法律沖突。從公開(kāi)信息看，這場(chǎng)糾紛不僅消耗了宗馥莉大量的精力，還引發(fā)了外界對(duì)娃哈哈家族穩(wěn)定性的質(zhì)疑，甚至影響了國(guó)資對(duì)她的信任 —— 國(guó)資最擔(dān)心的就是 “企業(yè)因家族內(nèi)斗陷入混亂”。

如果我是宗馥莉，第一步會(huì)先“算清楚成本”：打官司的成本和和解的成本，哪個(gè)更低。打官司的成本很明確：時(shí)間成本，這類信托糾紛案件在香港往往要打 1-2 年，期間會(huì)持續(xù)吸引媒體關(guān)注，負(fù)面輿論不斷；精力成本，需要頻繁參與庭審、對(duì)接律師，根本沒(méi)時(shí)間專注于企業(yè)經(jīng)營(yíng)；輿論成本，“家族內(nèi)斗” 的標(biāo)簽會(huì)讓經(jīng)銷商、員工、投資者失去信心，甚至影響產(chǎn)品銷售。

和解的成本則相對(duì)可控：雖然需要拿出一部分資金，但可以一次性解決問(wèn)題，避免長(zhǎng)期糾紛。從法律角度看，宗慶后 2020 年的遺囑稱 “所有境外資產(chǎn)由宗馥莉繼承”，但信托設(shè)立在先，法律上信托優(yōu)先于遺囑，這場(chǎng)官司宗馥莉未必能 100% 勝訴。就算勝訴，也會(huì)讓家族關(guān)系徹底破裂，未來(lái)可能還會(huì)有其他糾紛。

所以如果我是宗馥莉，會(huì)優(yōu)先選擇 “和解”，但和解不是 “無(wú)條件讓步”，而是 “有底線的協(xié)商”。首先會(huì)委托第三方律師與對(duì)方溝通，明確自己的底線：不分割信托資產(chǎn)（因?yàn)樾磐匈Y產(chǎn)涉及娃哈哈的部分股權(quán)和海外業(yè)務(wù)，分割會(huì)影響企業(yè)穩(wěn)定），但可以從個(gè)人資產(chǎn)中拿出一部分資金，一次性支付給對(duì)方，作為 “買(mǎi)斷訴訟權(quán)” 的補(bǔ)償。同時(shí)要求對(duì)方簽署協(xié)議：收到補(bǔ)償后，不得再以任何理由起訴或干擾娃哈哈的經(jīng)營(yíng)，也不得對(duì)外披露家族內(nèi)部信息。

如果對(duì)方不同意和解，堅(jiān)持要分割信托資產(chǎn)，那就選擇 “速戰(zhàn)速?zèng)Q”。集中最專業(yè)的律師團(tuán)隊(duì)，收集所有有利于自己的證據(jù)，比如宗慶后設(shè)立信托時(shí)的初衷、信托資產(chǎn)與娃哈哈經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)性、對(duì)方從未參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的證明等，爭(zhēng)取在最短時(shí)間內(nèi)拿到法院判決。同時(shí)要做好 “輿論管理”，通過(guò)權(quán)威媒體發(fā)布聲明，強(qiáng)調(diào) “糾紛是家族內(nèi)部事務(wù)，不會(huì)影響娃哈哈的正常經(jīng)營(yíng)”，穩(wěn)定經(jīng)銷商和員工的信心。

無(wú)論選擇和解還是打官司，核心原則都是 “不讓家族糾紛影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)”。對(duì)宗馥莉來(lái)說(shuō)，娃哈哈不僅是家族資產(chǎn)，更是上萬(wàn)員工的生計(jì)，也是父親一生的心血。把精力消耗在家族內(nèi)斗上，最終只會(huì)讓 “外人” 受益 —— 比如競(jìng)品趁機(jī)搶占市場(chǎng)，國(guó)資對(duì)她的信任度下降。所以應(yīng)對(duì)家族糾紛的關(guān)鍵，不是 “爭(zhēng)輸贏”，而是 “盡快解決，減少對(duì)企業(yè)的影響”。

第六局：身份尷尬怎么破？

不用糾結(jié)，先“做實(shí)事”再“定位置”

2025 年 9 月，宗馥莉辭去娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及法定代表人職務(wù)；10 月，以宏勝飲料集團(tuán)總裁身份重返娃哈哈體系，但未恢復(fù)集團(tuán)職務(wù)。這種 “有股權(quán)、有影響力，但沒(méi)正式職務(wù)” 的身份，確實(shí)很尷尬：想推動(dòng)娃哈哈的改革，沒(méi)有職務(wù)賦予的決策權(quán)；只專注于宏勝系，又會(huì)被外界質(zhì)疑 “失去對(duì)娃哈哈的控制權(quán)”。

但如果換個(gè)角度看，這種身份也未必是壞事 —— 宏勝系是宗馥莉 100% 控股的企業(yè)，沒(méi)有國(guó)資的一票否決，沒(méi)有元老的抵制，她可以在這里完全按照自己的思路做改革，把宏勝系打造成 “改革試驗(yàn)田”。

如果我是宗馥莉，第一步會(huì)徹底“放下對(duì)娃哈哈集團(tuán)職務(wù)的執(zhí)念”，把所有精力都放在宏勝系上。

根據(jù)公開(kāi)信息，宏勝系已經(jīng)控制了 41 家娃哈哈生產(chǎn)基地，還注冊(cè)了 “娃小宗” 商標(biāo)（雖然之前推出失敗，但商標(biāo)仍在），這其實(shí)是一個(gè)很好的基礎(chǔ)。我會(huì)把宏勝系的定位明確為 “娃哈哈的創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊”，主要做三件事：一是研發(fā)年輕化新品，比如針對(duì) Z 世代的低糖功能性飲料、健康零食；二是拓展新渠道，比如線上直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、無(wú)人零售；三是打造獨(dú)立品牌，不再用 “娃小宗” 這種接近 “娃哈哈” 的名字，而是推出全新品牌，比如 “馥飲”，主打高端健康飲品市場(chǎng)。

第二步，用宏勝系的業(yè)績(jī)“證明自己”。

國(guó)資之所以對(duì)宗馥莉的改革有顧慮，本質(zhì)上是 “沒(méi)看到實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)”。如果宏勝系能在 1-2 年內(nèi)做出成績(jī)，比如新品牌 “馥飲” 年銷售額突破 10 億元，線上渠道銷售額占比達(dá)到 30%，甚至帶動(dòng)娃哈哈部分生產(chǎn)基地的產(chǎn)能利用率提升，國(guó)資自然會(huì)重新評(píng)估她的能力。到那時(shí)候，不用主動(dòng)爭(zhēng)取，國(guó)資可能會(huì)主動(dòng)邀請(qǐng)她重返娃哈哈集團(tuán)擔(dān)任重要職務(wù) —— 畢竟對(duì)國(guó)資來(lái)說(shuō)，“能帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”的管理者，比 “有職務(wù)但沒(méi)成果” 的管理者更有價(jià)值。

第三步，和娃哈哈集團(tuán)“保持距離但不割裂”。

不參與娃哈哈集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)，避免和國(guó)資、元老產(chǎn)生直接沖突，但可以在 “雙方共贏” 的領(lǐng)域合作。比如宏勝系研發(fā)的新品，可以委托娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)銷商體系進(jìn)行線下分銷，給經(jīng)銷商額外的返利；宏勝系拓展的線上渠道，也可以幫娃哈哈集團(tuán)的老產(chǎn)品做推廣，提升老產(chǎn)品的線上銷量。這種合作既能讓宏勝系借助娃哈哈的資源快速發(fā)展，也能讓娃哈哈集團(tuán)看到宏勝系的價(jià)值，為未來(lái)的深度合作打下基礎(chǔ)。

其實(shí)身份尷尬的核心，是 “自己對(duì)位置的執(zhí)念”。對(duì)宗馥莉來(lái)說(shuō)，真正的控制權(quán)不是 “有多少職務(wù)頭銜”，而是 “能做出多少業(yè)績(jī)，能獲得多少人的認(rèn)可”。如果宏勝系能做得風(fēng)生水起，就算沒(méi)有娃哈哈集團(tuán)的職務(wù)，她依然是娃哈哈體系里不可或缺的核心；如果宏勝系做不出成績(jī)，就算奪回了董事長(zhǎng)職務(wù)，也很難推動(dòng)改革。所以破局的關(guān)鍵，不是糾結(jié)于 “有沒(méi)有職務(wù)”，而是專注于 “能不能做事”。

最后：這副牌，

要的不是“速勝”，而是“持久戰(zhàn)”

回頭看宗馥莉 2025 年的這副牌：29.4%的股權(quán)對(duì)抗 46% 的國(guó)資，商標(biāo)控制權(quán)不在手中，元老抵制，經(jīng)銷商反水，家族糾紛不斷，身份還尷尬 —— 確實(shí)是一副 “爛牌”。但這副牌的難點(diǎn)，從來(lái)不是 “有沒(méi)有解”，而是 “能不能沉下心來(lái)慢慢解”。

媒體總在討論 “宗馥莉能力行不行”，卻忽略了一個(gè)事實(shí)：中國(guó)家族企業(yè)的代際傳承，從來(lái)沒(méi)有 “標(biāo)準(zhǔn)答案”。宗慶后用三十年把娃哈哈做成飲料巨頭，靠的是 “渠道為王、單品制勝” 的時(shí)代紅利；而宗馥莉面對(duì)的，是消費(fèi)升級(jí)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、資本博弈的全新市場(chǎng)環(huán)境，她要做的不是“復(fù)制父親的成功”，而是“在新環(huán)境里找到娃哈哈的新位置”。

如果我是宗馥莉，不會(huì)急于在一兩年內(nèi)證明自己，而是會(huì)做 “打持久戰(zhàn)” 的準(zhǔn)備：短期內(nèi)，在宏勝系打造改革試驗(yàn)田，做出業(yè)績(jī)證明自己；中期，通過(guò)合作讓國(guó)資、元老看到改革的價(jià)值，逐步爭(zhēng)取更多話語(yǔ)權(quán)；長(zhǎng)期，要么讓宏勝系成為娃哈哈體系的核心增長(zhǎng)極，要么推動(dòng)娃哈哈集團(tuán)完成治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)真正的現(xiàn)代化管理。

這副牌，沒(méi)有 “王炸”，也沒(méi)有 “順子”，但每一張牌都有它的價(jià)值 ——股權(quán)是基礎(chǔ)，宏勝系是支點(diǎn)，業(yè)績(jī)是籌碼。只要不急于求成，不盲目對(duì)抗，把每一張牌都用在關(guān)鍵處，就算是一副爛牌，也能慢慢打出好局。

如果換作是你，拿到這副牌，你會(huì)有耐心打一場(chǎng)持久戰(zhàn)嗎？

——完——