在孩之寶打造的娛樂帝國中，玩具也不再是兒童的專屬，而是全齡層共情的“社交貨幣”，并以此重新定義著IP價值。

王劍 | 作者

平凡 | 編輯

礪石商業(yè)評論 | 出品

作為一家真正的“百年老店”，“孩之寶（Hasbro）”創(chuàng)立至今已有102年的歷史。

孩之寶這個名字乍聽起來，似乎像是一家專注低幼兒童玩具的公司。

事實上，這是一家坐擁1900多個IP的玩具巨頭，手握《變形金剛》《龍與地下城》《小馬寶莉》《萬智牌》《大富翁》《小豬佩奇》等橫跨全齡的超級IP，更是世界500強中“唯二”的玩具企業(yè)——另一家是樂高。

在一個多世紀的時光中，孩之寶將“One game, One toy, One story at a time”的企業(yè)愿景當成節(jié)拍器，即先講好一個故事，再做成一款玩具，最后用跨界合作把故事講給所有人。

在孩之寶打造的娛樂帝國中，玩具也不再是兒童的專屬，而是全齡層共情的“社交貨幣”，并以此重新定義著IP價值。

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從布料貿(mào)易到“玩具革新者”的破局

孩之寶的起點，來自20世紀初美國工業(yè)崛起背景下一個“小而美”的創(chuàng)業(yè)故事。

1923年，正值一戰(zhàn)結束、美國經(jīng)濟進入“咆哮的二十年代”之際，來自波蘭的猶太移民哈森菲爾德兄弟（Hassenfeld）與當時許多新移民一樣，選擇了門檻相對較低的輕工業(yè)作為起點，開創(chuàng)了哈森菲爾德兄弟公司（Hassenfeld Brothers）。

而公司名“Hassenfeld Brothers”的簡稱，正是“Hasbro”（孩之寶為其音譯中文名）。

彼時美國紡織業(yè)擴張，大量布料廢料被丟棄，兄弟倆以低價收購后分類打包，轉賣給裁縫店、家庭主婦和學校，靠“薄利多銷”逐漸站穩(wěn)腳跟。

隨著業(yè)務發(fā)展，兄弟倆又發(fā)現(xiàn)新的商機：與其倒賣布料，不如加工成高需求的平價文具。

當時的美國市場上，布料制成的鉛筆盒、書包，成本比金屬、皮革制品低一半，正好迎合了學生對輕便耐用的文具需求，生意火爆。

說干就干，哈市租下更大的場地，雇了幾名工人，從“中間商”轉型為“生產(chǎn)商”。首款帆布鉛筆盒，因定價僅25美分，上市就成了校園爆款，第一年就賣出了10萬個。

這一路徑與幾十年后日本玩具巨頭萬代南夢宮高度相似，也是上世紀50年代靠橡膠邊角料做廉價玩具起家。二者均是以“低成本+高實用”切入市場，為后續(xù)轉型玩具賽道埋下伏筆。

不過，由于當時孩之寶規(guī)模有限，大量文具靠代工完成。當看到孩之寶僅靠貼牌就賺得盆滿缽滿后，廠家有些眼紅，對其進行提價要挾。

哈森菲爾德兄弟很無奈，但也只能應允，并意識到作為代工廠的發(fā)展局限性，有了獨立開發(fā)產(chǎn)品的想法。

二戰(zhàn)爆發(fā)后，美國雖遠離炮火，但本土市場同樣寒意刺骨，使得孩之寶在此期間試水幾款新品都反響平平。

直到1952年，孩之寶推出了玩具“土豆頭先生”，才逐漸跳出“文具作坊”定位，躋身“玩具革新者”的行列。

這款玩具僅包含可拆裝的塑料五官與小配件，需自備土豆才能組裝為一個樣貌滑稽的“土豆先生”。沒想到，這種看似“簡陋”的設計，卻因“自由拼裝”帶來的互動樂趣，上市首年就賣出100萬套。

不過，真正讓“土豆先生”引爆市場，并讓孩之寶聲名大噪的，是其開創(chuàng)性的營銷策略。

為了推廣產(chǎn)品，孩之寶斥資5萬美元，在全美100多家電視臺兒童時段投放“土豆先生”的廣告宣傳，不僅令其成為全球首個投放電視廣告的玩具，也是首個直接面向兒童的商業(yè)廣告。

事實上，那時的玩具商并不是排斥電視廣告，而是害怕背上“過度引導兒童營銷”的罵名，一直不敢嘗試。

通過這次頗具冒險的嘗試，“土豆先生”銷量環(huán)比暴漲300%，孩之寶也深刻意識到，原來玩具不只是“商品”，更是“內(nèi)容與營銷的結合體”。

從這時開始，當同行們還在比拼玩具“結實度”時，孩之寶已開始思考如何“讓玩具講故事”，這種認知差異，也成為應對競爭對手美泰（Mattel）的破局關鍵。

1959年，就在“土豆先生”大火時，另一家玩具企業(yè)美泰憑借新推出的芭比娃娃（Barbie），壟斷了女性人偶市場，年銷售額很快突破1億美元。

面對行業(yè)競爭，孩之寶沒有跟風推出女孩人偶，而是經(jīng)過調(diào)研，推出了后來深受男性兒童喜愛的《G.I. Joe》（特種部隊）系列。

這款充滿軍事風格的玩具，通過將角色設定為陸軍、海軍、空軍等軍事形象，填補了“男孩沒有專屬人偶”的市場空白，上市不久便賣出了250萬件。

為了避開“doll”（玩偶）一詞自帶的“女性化”聯(lián)想，孩之寶創(chuàng)造性地將其命名為“Action Figure”（可動人偶）。這一命名不僅重塑用戶認知，更成為全球手辦行業(yè)通用術語，影響力堪比索尼用“Walkman”定義隨身聽。

而孩之寶的創(chuàng)新之路才剛剛開始。

2

“內(nèi)容+玩具”聯(lián)動的全齡IP基石搭建

美國玩具市場雖然被芭比娃娃主導，但家長與孩子對于這種低幼的裝扮類玩偶有些審美疲勞，更希望玩偶能承載一定的故事與價值觀。

孩之寶精準覺察到這一市場需求，于1981年推出了初代“小馬寶莉”（My Little Pony）系列，通過配套漫畫小冊子來了解彼此間的友誼故事。

在孩子們眼中，“小馬寶莉”不只是色彩鮮艷的塑料小馬，而是將玩具和故事屬性悄悄結合為一體的可愛IP。

正是憑借這種“玩具即角色，角色帶故事”的設計，“小馬寶莉”大獲成功，首年銷量便突破300萬份，深受美國兒童的歡迎。

更重要的是，這套模式也驗證了孩之寶提出的“唯有內(nèi)容才能延長玩具生命周期”的核心邏輯，為后續(xù)變形金剛的市場爆發(fā)積累了經(jīng)驗。

1984年，孩之寶迎來IP運營的“里程碑時刻”，創(chuàng)作出變形金剛系列。

事實上，這個創(chuàng)意源于一次跨洋IP改造的大膽嘗試。

當時日本玩具公司TAKARA推出的“戴亞克隆”系列玩具，雖具有“機器人變形為汽車、飛機”的新奇玩法，可由于缺乏統(tǒng)一的世界觀與故事支撐，在日本市場表現(xiàn)平平。

孩之寶意外發(fā)現(xiàn)這款玩具后，意識到這種“變形”玩具具有極強的視覺沖擊力，若能賦予完整故事，一定會成為男孩玩具市場的新爆款。

經(jīng)過一系列談判和轉讓后，孩之寶正式啟動變形金剛的IP重塑計劃。

他們首先找來漫威漫畫，為玩具構建了全新世界觀，將其設定為來自一個名為“塞伯坦星球”的機器人軍團，分為代表正義的“汽車人”與代表邪惡的“霸天虎”陣營，分別以擎天柱、威震天為核心領袖，圍繞星球資源爭奪展開跨星際戰(zhàn)斗。

這套看似老套的“善惡對抗”的敘事邏輯，卻很接地氣，既符合男孩對英雄主義的向往，又為后續(xù)角色拓展留下空間。

與此同時，孩之寶又安排專業(yè)團隊對變形金剛系列進行本土化改造，通過調(diào)整尺寸、優(yōu)化變形結構以降低操作難度，并為核心角色賦予鮮明性格標簽，從而讓冰冷的塑料玩具變成了一個個“有溫度的IP人設”。

最值得稱贊的是，還是孩之寶開創(chuàng)的“媒體前置”營銷模式，即放棄“先賣玩具、再做宣傳”的傳統(tǒng)路徑，轉而靠“免費投放動畫，靠玩具盈利”，相當于為變形金剛打造了一個體系龐大的動畫廣告片。

1984年9月，隨著《變形金剛》3集動畫短片在全美100多家電視臺兒童時段免費播出，緊湊的劇情與“機器人變形”帶來的視覺沖擊，迅速占據(jù)兒童收視榜首，并在全美兒童群體引發(fā)討論熱潮，就連配套發(fā)行的漫畫書也從每月5萬冊飆升至20萬冊。

一系列營銷組合下來，動畫片帶來的影響力迅速轉為銷量，變形金剛玩具上市首周便售罄，年度銷量突破300萬件，銷售額達1.2億美元，成為1984年美國玩具市場的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

同樣的模式，孩之寶還復制到了當時的中國，通過免費贈送給上海電視臺播放《變形金剛》動畫片，迅速打開了玩具的銷路。只是那時的孩之寶產(chǎn)品多為進口產(chǎn)品，價格不菲，普通中國兒童能玩的多是廣東生產(chǎn)的盜版貨。

進入1990年代，孩之寶又開始通過“收購補強”來完善IP矩陣，為后續(xù)全齡化布局儲備資源。

1999年，孩之寶收購Wizards of the Coast公司，將全球首款集換式卡牌“萬智牌”納入麾下。彼時，這款游戲通過策略對戰(zhàn)與稀有卡牌收藏，成功吸引著15-40歲成人玩家，上市首年銷量破1000萬套。

也正是通過收購“萬智牌”，孩之寶才順利切入到成人娛樂IP賽道，并就此不斷“開疆擴土”。

此時，孩之寶又通過購買英國桌游公司W(wǎng)addingtons版權，獲得了全球最著名的桌游“地產(chǎn)大亨”的銷售權，隨后便設計推出了“城市定制版”“迷你便攜版”，將這款誕生超過半個世紀的桌游拓展至家庭、禮品等多場景，第二年全球銷量就突破2000萬套，成為品牌旗下“合家歡IP”的核心代表。

至此，孩之寶已構建起“變形金剛（男孩動作IP）、小馬寶莉（女孩情感IP）、萬智牌（成人IP）、地產(chǎn)大亨（合家歡IP）四大支柱，年銷售額突破12億美元，IP衍生品收入占比達65%。

隨著核心品牌IP的確立，孩之寶也逐步從“玩具制造商”轉型到“IP驅動的娛樂企業(yè)”，為其后續(xù)全球化擴張與全齡化戰(zhàn)略，奠定了不可動搖的基礎。

3

跨洋適配與亞洲市場的初步滲透

2000年之后的全球玩具市場，隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)的興起，也發(fā)生了新的轉變，影響到了孩之寶的發(fā)展策略。

對于那時已在北美市場站穩(wěn)腳跟的孩之寶而言，如何“走出去”和“融進去”成為了當務之急。前者意味著將IP推向全球，后者則需要讓IP適配數(shù)字時代的新玩法。

歐洲市場是孩之寶全球化的第一塊踏板，也是其最為重要的海外市場。

雖然孩之寶早在90年代初就在英國倫敦設立歐洲總部，但真正的深度運營實際是從2000年后才正式啟動。

不同于簡單的“產(chǎn)品出口”，孩之寶針對英國消費者對汽車文化的喜愛，為變形金剛推出了“歐洲特供版”角色Eurobot，將倫敦雙層巴士、德國老爺車的設計元素融入機器人造型。

同時，考慮到歐洲家庭對“童話場景”的偏好，還專門為小馬寶莉開發(fā)了“城堡系列”，并配套推出以歐洲古堡為背景的動畫短片；就連經(jīng)典桌游“地產(chǎn)大亨”，也貼心地推出“巴黎版”“羅馬版”，將埃菲爾鐵塔、斗獸場等地標納入棋盤。

同時，孩之寶與BBC、德國RTL等歐洲主流電視臺合作，推動《變形金剛：領袖之證》《G.I. Joe：特種部隊》等動畫常態(tài)化播出，借助電視媒體的影響力快速建立IP認知，取得了成功。

數(shù)據(jù)顯示，2003年歐洲市場貢獻的收入已占孩之寶全球總營收近三分之一，為其后續(xù)進軍亞洲市場積累了豐富的“本土化運營”經(jīng)驗。

值得一提的是，雖然孩之寶產(chǎn)品很早就被亞洲國家的孩子知曉甚至擁有，但大部分都是不知轉了幾手的美版或歐版，有的干脆就是盜版。

因為直到2000年中期，孩之寶才正式進入日本與中國市場，真正將其作為產(chǎn)品銷售地區(qū)。

在日本，孩之寶的進入要順利很多，通過與玩具巨頭TAKARA（變形金剛原始版權方）成立合資公司合作，很快便實現(xiàn)了IP的雙向銷售。

一方面，孩之寶將日本市場受歡迎的超能勇士（Beast Wars）系列引入美國，借助其“動物變形機器人”的設定填補北美市場空白。

另一方面，孩之寶在將美版變形金剛的“擎天柱”“大黃蜂”重新設計為符合日本審美的風格，搭配更為復雜的變形結構，以限定款進行銷售。

這種“互相借力”的合作模式在美日之間很快取得了成功，2005年變形金剛在日本的玩具銷量突破500萬件，成為當?shù)啬泻⑼婢呤袌鯰OP3品牌，讓孩之寶借此摸清了亞洲消費者的審美偏好。

而對于孩之寶而言，中國香港則承擔了“試探內(nèi)地市場”的角色。

香港回歸后，孩之寶通過香港代理商經(jīng)由廣州、深圳的批發(fā)市場，將變形金剛玩具逐漸推向內(nèi)地一線城市。

在之前動畫片的懷舊記憶推動下，國內(nèi)粉絲，尤其是80后群體迅速響應，帶動一波又一波的玩具銷售熱潮，讓孩之寶意識到中國成人IP消費市場的潛力。

2008年，孩之寶在上海設立中國區(qū)總部，正式開啟了“本土化深耕”戰(zhàn)略。

4

IP從實體到“全齡文化符號”的升級

推進全球化的同時，孩之寶也在積極應對“數(shù)字時代”的挑戰(zhàn)。

2000年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)開始普及，電腦游戲、在線社區(qū)逐漸成為青少年的主要娛樂方式，傳統(tǒng)玩具開始面臨“用戶注意力流失”風險。

為了迎合時代，同時也希望在數(shù)字化浪潮中分一杯羹，孩之寶嘗試將IP從實體玩具延伸到虛擬游戲世界，開啟了數(shù)字化初探。

2007年，孩之寶與Activision合作推出了首款變形金剛主題主機游戲《Transformers:The Game》，登錄PS2、Xbox等平臺，玩家可操控擎天柱在城市中自由變形、對抗霸天虎，精彩的打斗畫面和視效迅速引爆市場，全球銷量突破百萬份，讓孩之寶看到了游戲場景的巨大潛力。

隨后，孩之寶再接再厲，針對移動端市場爆發(fā)的趨勢，推出《小馬寶莉：魔法王國》手游，通過“建設小鎮(zhèn)、收集角色、完成友誼任務”等輕度玩法，成功吸引數(shù)千萬女性玩家與兒童群體，成為當時最受歡迎的女性向手游之一。

對于成人IP“萬智牌”，孩之寶的數(shù)字化布局則更為深入。

2019年，萬智牌線上對戰(zhàn)平臺“Magic: The Gathering Arena”正式上線，玩家可通過網(wǎng)頁端、移動端體驗與線下一致的卡牌對戰(zhàn)，平臺還會同步更新線下賽事、推出數(shù)字限定卡牌，實現(xiàn)了“線下卡牌+線上競技”的聯(lián)動。

上線首年，平臺注冊用戶超1000萬，其中25-40歲成年玩家占比達70%，不僅鞏固了萬智牌在成人卡牌市場的地位，也讓許多玩家體驗過線上玩法后，又轉身去購買線下實體卡牌，帶動銷量的再次增長。

不過，對于孩之寶來說，影視領域的深度布局，才是其IP“全齡化破圈”的關鍵。

2007年，孩之寶與派拉蒙影業(yè)合作推出《變形金剛》首部真人電影。

這部電影沒有局限于兒童向敘事，而是以“人類與機器人共存”為核心，融合了科幻、動作、冒險元素，既保留擎天柱、大黃蜂等經(jīng)典角色的辨識度，又通過精良的視覺特效，吸引了無數(shù)成年觀眾關注，帶動變形金剛玩具銷量的再次提升。

此后，嘗到甜頭的孩之寶繼續(xù)實現(xiàn)“影視聯(lián)動”策略，2011-2014年連續(xù)推出4部《變形金剛》電影續(xù)集，全球總票房超40億美元，變形金剛IP價值從2007年的10億美元飆升至2015年的40億美元，真正讓IP從“兒童玩具”升級為“大眾文化符號”。

截至2015年，孩之寶在全球銷售額突破45億美元，其中海外市場占比達45%，數(shù)字娛樂與影視相關收入占比更提升至25%，其中13歲以上人群貢獻的收入占比就超過了40%。

5

中國市場的深度破圈與生態(tài)構建

就在《變形金剛》電影系列引爆全球市場的同時，2015年后的全球消費市場也迎來“IP年齡邊界消融”的關鍵轉折。

在懷舊氣氛烘托下，越來越多的80后、90后“大頑童”為童年IP付費的意愿激增，60后、70后“銀發(fā)族”對懷舊玩具的需求也開始猛增，玩具市場競爭逐漸開始從“區(qū)域覆蓋”轉向“全齡滲透”。

對此早有準備的孩之寶，也適時宣布了“全齡化”納入戰(zhàn)略布局，而中國市場憑借龐大的消費基數(shù)與深厚的IP情感基礎，隨即成為再合適不過的“試驗田”。

事實上，早在2008年設立中國區(qū)總部后，孩之寶就已察覺中國成人IP消費潛力。

因此，隨著變形金剛與小馬寶莉在華市場熱度越來越高，孩之寶立即啟動“AGING UP”（受眾升級）策略，從角色年輕化設計，到服飾聯(lián)名、玩具限量銷售，全面推進本土審美與懷舊潮流的融合，并取得成功。

比如在2019年一場主題活動中，孩之寶推出的“中國限定版擎天柱”玩具，將龍紋、祥云等元素融入機甲設計，現(xiàn)場銷售額就突破1000萬元；同期，小馬寶莉與名創(chuàng)優(yōu)品合作推出“輕奢文具”系列，涵蓋筆記本、手賬、香薰等品類，定價29-99元，精準覆蓋18-25歲女性群體，總銷量突破1億件。

針對中國家庭場景，孩之寶推出了“地產(chǎn)大亨春節(jié)限定版”，將“發(fā)紅包”“年夜飯”等春節(jié)元素納入游戲規(guī)則，成為家庭團聚的熱門桌游，2020年春節(jié)期間銷量同比增長80%。

孩之寶的全齡化探索也并非“單打獨斗”，更多還是通過跨界合作模式來落地。

比如與樂高合作推出“地產(chǎn)大亨樂高套裝”，將桌游與積木結合，吸引家庭與樂高粉絲雙群體；與星巴克合作推出“佩奇主題杯”吸引年輕上班族，單月銷量突破500萬個，迅速將IP品牌延伸至服飾、快消、餐飲等領域，逐步構建起“全場景IP生態(tài)”。

與此同時，中國市場迅速崛起的競爭對手，也讓感到壓力的孩之寶加速全齡化轉型。

當時的POP MART（泡泡瑪特）憑借“盲盒+潮玩”模式迅速搶占年輕市場，2019年營收突破16億元，對孩之寶的青少年用戶群體形成巨大沖擊。

面對挑戰(zhàn)，本著“打不過就加入”的思路，孩之寶一方面聯(lián)合POP MART推出變形金剛Q版盲盒，以59元親民價格與“隱藏款”玩法，登頂抖音潮玩銷量榜，吸引了超30%首次接觸變形金剛的Z世代。

另一方面，孩之寶通過收購補強IP矩陣，比如以40億美元收購娛樂企業(yè)Entertainment On（EOne)，鞏固小豬佩奇在低齡市場的優(yōu)勢，從而打造出“低齡有佩奇、青少年有小馬寶莉、成人有變形金剛”的全齡IP梯隊。

可以說，中國市場不僅是孩之寶的“福地”，也為其產(chǎn)品設計和推廣提供了眾多靈感和啟發(fā)。

然而，正當孩之寶憑借全齡化戰(zhàn)略高歌猛進之時，全球市場環(huán)境的劇變?yōu)槠鋷砹诵碌膰谰魬?zhàn)。

6

以創(chuàng)新穿越周期的核心密碼

2022年起，孩之寶的增長動能開始減弱，2023年營收降至50億美元，較前一年下跌15%；2024年全年營收進一步降至41.36億美元，同比下降17%，創(chuàng)下近五年新低。

這組數(shù)字折射出行業(yè)的共同困境：傳統(tǒng)零售渠道受沖擊，數(shù)字娛樂競爭白熱化，全球通脹推高成本，共同擠壓了玩具行業(yè)的生存空間。

面對挑戰(zhàn)，孩之寶敏銳捕捉到經(jīng)濟下行周期中消費者“追求性價比”與“情感價值買單”的兩極分化?；谶@一洞察，公司果斷啟動了“藍圖2.0”轉型計劃，圍繞“PLAYING TO WIN”戰(zhàn)略進行大刀闊斧的改革。

在核心戰(zhàn)略上，孩之寶首先通過聚焦核心IP和輕資產(chǎn)化來“減負”，集中主要資源深耕《變形金剛》《小馬寶莉》等核心IP，同時以5億美元出售EOne影視業(yè)務等非核心板塊。

在產(chǎn)品策略上，公司針對性推出了“分級產(chǎn)品策略”，既為價格敏感群體主推39.9美元等基礎版系列，又為收藏愛好者打造299美元的高端“大師級”系列，成功覆蓋了兩極分化的消費群體，并配合庫存優(yōu)化，有效提升了整體市場滲透率。

同時，孩之寶加快了數(shù)字化DTC布局，投入2億美元建設直接面向消費者（DTC）的Hasbro Pulse會員制電商平臺，通過限量版預售等服務，實現(xiàn)了從“借力外部”到“自主掌控”的轉型。

公司還在IP運營模式上不斷創(chuàng)新，以適配內(nèi)容消費習慣的變化：比如與派拉蒙影業(yè)合作推出《變形金剛：起源》等動畫劇集，推動IP授權收入增長；聯(lián)合亞馬遜打造《龍與地下城》互動式劇集；并重啟“小馬寶莉”動畫宇宙，帶動亞太地區(qū)收入增長33%。

與此同時，為了打破“玩具專屬兒童”的傳統(tǒng)認知，更快實現(xiàn)全齡化破圈戰(zhàn)略，孩之寶繼續(xù)通過“AGING UP”策略，借助與時尚品牌聯(lián)名和開發(fā)針對收藏級用戶的高端系列，成功吸引到13歲以上消費者關注。

經(jīng)過一系列調(diào)整，孩之寶的轉型終于開始顯現(xiàn)出成效。

2024年財報顯示，全年凈利潤實現(xiàn)3.86億美元，成功由虧轉盈。其中，13歲以上消費者收入占比達45%、亞太地區(qū)12%的收入增長，充分驗證了全齡化與品牌深耕戰(zhàn)略的正確性。

孩之寶一路逆勢增長和戰(zhàn)略布局的成功，其實很難用“幸運”來總結，更主要是其長期以來，不斷進行自我革新、擁抱時代變化的必然結果。

當其他競爭對手還固守“玩具”的定義時，孩之寶卻早已通過內(nèi)容、IP和跨界，完成了從“制造”到“娛樂”的深度進化，給每個IP都帶來巨大的商業(yè)潛力。

縱觀孩之寶的百年歷程，也似乎可以看出其中的核心邏輯：真正的傳承并非守舊，而是如何打破年齡的壁壘，將童年記憶重塑為全齡共情的社交貨幣。

這或許就是這家“百年玩具老店”，能夠周而復始地與每一代人共振的核心密碼。

參考內(nèi)容：

英文文獻：

1、Hasbro. (2025, July14). Hasbro 2025: Five core strategies to play with IP, from cross-borderbreakthrough to "full-age" fan growth. China Licensing Expo.

2、Hasbro, Inc. (2024).Annual Report 2023 (Form 10-K). U.S. Securities and Exchange Commission.

3、Hasbro, Inc. (2023,August). Sale of eOne Film & TV Business to Lionsgate (Press Release).

4、Wizards of theCoast. (2014, September). Magic: The Gathering Arena [PC & Mobile Game].Digital Platform.

5、Paramount Pictures.(2007). Transformers [Motion Picture]. United States: DreamWorks Pictures &Paramount Pictures.

中文文獻：

1、錢靜. (2025).打破年齡圈層激活IP全齡潛力：孩之寶大中華區(qū)授權策略訪談.中國授權展官方稿件

2、中國玩具和嬰童用品協(xié)會. (2024).2024中國玩具和嬰童用品行業(yè)發(fā)展白皮書.北京：中國輕工業(yè)出版社

3、第一財經(jīng). (2023, December).eOne“賤賣”背后：孩之寶輕資產(chǎn)轉型的教科書式止損.第一財經(jīng)網(wǎng)

4、界面新聞. (2024, February).孩之寶“藍圖2.0”首年扭虧，核心IP收入雙位數(shù)增長.界面新聞官方賬號