在中國零售業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)上，兩家全球會(huì)員制零售巨頭——山姆會(huì)員商店與開市客（Costco）——正演繹著截然不同的發(fā)展劇本。山姆以激進(jìn)的擴(kuò)張姿態(tài)在中國市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，而開市客則保持著近乎謹(jǐn)慎的沉默。

這種反差不僅折射出兩家企業(yè)迥異的中國戰(zhàn)略，更深刻反映了外資零售品牌在中國這一復(fù)雜市場(chǎng)中的適應(yīng)與選擇。

PART.01

山姆的高歌猛進(jìn)

山姆會(huì)員商店在中國市場(chǎng)的發(fā)展堪稱一部外資零售品牌的“逆境崛起史”。1996年，第一家山姆會(huì)員商店在深圳落戶，標(biāo)志著付費(fèi)會(huì)員制超市正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。

然而，這一超前理念在當(dāng)時(shí)的中國遭遇了嚴(yán)重的水土不服。在人均月收入僅518元的年代，上百元的會(huì)員費(fèi)堪稱奢侈，山姆因此經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20年的市場(chǎng)蟄伏期。直到2016年底時(shí)，山姆會(huì)員店在中國的門店才為15家，平均一年拓店1家都不到。

2016年之后，隨著中國中產(chǎn)階級(jí)規(guī)模擴(kuò)大和消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)形成，山姆敏銳捕捉到這一歷史性機(jī)遇，開始加速擴(kuò)張。從2017-2021年，4年間山姆開出了21家門店，此外在會(huì)員數(shù)上，2021年底山姆的會(huì)員數(shù)更是突破了400萬，這一數(shù)字超過了此前20年的總和。

而截止到今年10月20日，山姆已在全國25個(gè)城市布局58家門店，形成了以南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)和中區(qū)七個(gè)大區(qū)為核心的戰(zhàn)略格局。

尤其值得注意的是，山姆的擴(kuò)張并未止步于一線城市，而是向嘉興、合肥、武漢、中山、張家港等新一線及二線城市下沉，甚至在青島歡樂濱海城等新興城區(qū)布局，展現(xiàn)出對(duì)中國消費(fèi)市場(chǎng)梯度轉(zhuǎn)移的前瞻把握。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，山姆在中國市場(chǎng)的成功，很大程度上歸功于其構(gòu)建的差異化供應(yīng)鏈體系。與普通超市不同，山姆采取“全球直采+本土定制”的雙軌策略。

在進(jìn)口商品方面，山姆依托沃爾瑪全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，對(duì)澳洲M3+級(jí)牛肉、挪威三文魚等高端食材實(shí)行源頭直控，通過保稅倉直送模式減少中間環(huán)節(jié)，使價(jià)格較市場(chǎng)平均水平低15%-20%。這種“全球薅羊毛”的能力讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及。

在本土化方面，山姆建立了嚴(yán)苛的“山姆標(biāo)準(zhǔn)”體系，對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品采取“包銷”策略，深度綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。以青島啤酒為例，山姆通過“訂單前置”策略，要求供應(yīng)商專設(shè)生產(chǎn)線，確保產(chǎn)品品質(zhì)與獨(dú)家性。

這種供應(yīng)鏈深度整合不僅保證了商品質(zhì)量的一致性，更創(chuàng)造了山姆特有的“爆品機(jī)制”——如網(wǎng)紅榴蓮蛋糕、麻薯面包等單品年銷售額均突破億元，成為吸引會(huì)員的“磁石”。

還有就是，與傳統(tǒng)零售不同，山姆精選約4000個(gè)SKU，采取“少而精”策略，會(huì)讓會(huì)員在有限選擇中發(fā)現(xiàn)獨(dú)家商品，享受發(fā)現(xiàn)驚喜的樂趣。

山姆在中國市場(chǎng)的另一創(chuàng)新是線上線下融合的會(huì)員服務(wù)體系。2010年，山姆在深圳率先推出會(huì)員網(wǎng)購服務(wù)，開創(chuàng)了倉儲(chǔ)會(huì)員店線上化的先河。2024年，山姆進(jìn)一步優(yōu)化其數(shù)字化布局，約40%的訂單通過達(dá)達(dá)配送完成，70%的電商訂單從云倉發(fā)貨，極大提升了履約效率。

這種“門店+云倉”的混合模式有效解決了倉儲(chǔ)會(huì)員店覆蓋半徑有限的問題，使山姆能夠以較輕資產(chǎn)的方式觸達(dá)更廣泛的客群。

據(jù)了解，山姆每個(gè)會(huì)員店管理約8到15個(gè)前置倉，每個(gè)前置倉覆蓋2-3公里半徑的商圈。母店作為中心樞紐，負(fù)責(zé)管理和補(bǔ)給所有分支前置倉。線上訂單在前置倉內(nèi)完成揀貨包裝，然后通過騎手快速送達(dá)顧客。

目前沃爾瑪中國擁有超過500個(gè)山姆店前置倉。依托這一模式，山姆已成為中國即時(shí)零售前置倉賽道的“頭號(hào)玩家”。

在會(huì)員運(yùn)營(yíng)方面，山姆將會(huì)員費(fèi)收入（2025年預(yù)計(jì)達(dá)13億元）轉(zhuǎn)化為持續(xù)的現(xiàn)金流，并通過精選商品、獨(dú)家服務(wù)和會(huì)員活動(dòng)構(gòu)建了高粘性的會(huì)員生態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，2024年山姆中國區(qū)卓越會(huì)員續(xù)卡率高達(dá)92%，普通會(huì)員向卓越會(huì)員的轉(zhuǎn)化率達(dá)30%。這種穩(wěn)定的會(huì)員基礎(chǔ)為其擴(kuò)張?zhí)峁┝丝沙掷m(xù)的財(cái)務(wù)支撐。

此外，山姆還成功將購物體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為一種中產(chǎn)生活方式象征，在社交媒體上，“山姆打卡”成為年輕人展示生活品質(zhì)的新時(shí)尚，這種文化認(rèn)同進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌溢價(jià)能力。

然而，山姆的激進(jìn)擴(kuò)張也藏著隱憂：一方面是要平衡“成本、效率和體驗(yàn)”這一零售的不可能三角，另一方面還要應(yīng)對(duì)中國市場(chǎng)同行們的像素級(jí)對(duì)標(biāo)。

規(guī)模擴(kuò)張壓力下，山姆面臨著要做“買手”還是“做大賣場(chǎng)”的沖突。過去依靠會(huì)員制，山姆在中產(chǎn)人群中樹立了買手心智，替消費(fèi)者做決策，實(shí)現(xiàn)“閉眼買”。但現(xiàn)在，“大賣場(chǎng)”邏輯被提升至新優(yōu)先級(jí)。

2025年7月，山姆因上架“低糖好麗友派”等大眾消費(fèi)品牌商品引發(fā)“山姆選品降級(jí)”風(fēng)波，顯然，這次信任危機(jī)是服務(wù)和品控能力下降的一次集中爆發(fā)。

而且隨著會(huì)員制零售概念走紅，大量本土模仿者涌現(xiàn)，它們以更低的價(jià)格提供類似商品，這都會(huì)對(duì)山姆的中端會(huì)員構(gòu)成分流。所以，在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，山姆只有持續(xù)創(chuàng)新商品組合，強(qiáng)化供應(yīng)鏈壁壘，才有可能維持其在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

PART.02

開市客（Costco）的謹(jǐn)慎沉默

與山姆的激進(jìn)擴(kuò)張形成鮮明對(duì)比的是，開市客在中國市場(chǎng)表現(xiàn)出異常的謹(jǐn)慎與克制。

這家在全球尤其是北美市場(chǎng)碾壓山姆的零售巨頭，自2019年上海首店開業(yè)引發(fā)萬人空巷后，并未乘勝追擊，而是放緩了在中國的拓展步伐。截至今年10月，開市客在中國大陸僅開設(shè)7家門店，遠(yuǎn)低于山姆的58家。

開市客于2019年進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)，在上海閔行開設(shè)首店。該店曾創(chuàng)下單日開卡16萬張的紀(jì)錄，開業(yè)當(dāng)天因客流量較大，直接導(dǎo)致下午暫停營(yíng)業(yè)。然而，六年時(shí)間過去，開市客在中國大陸僅開設(shè)了7家門店，覆蓋上海、蘇州、杭州、深圳和南京等少數(shù)城市。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，開市客在中國市場(chǎng)的“保守”并非無意為之，既有其全球統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)哲學(xué)的理性選擇，又有在中國市場(chǎng)“水土不服”的因素。

在運(yùn)營(yíng)哲學(xué)上，與山姆不同，開市客堅(jiān)持“少而精”的門店策略，每家門店都需達(dá)到嚴(yán)苛的選址標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)條件。這種模式雖然限制了擴(kuò)張速度，但保證了每家門店都能提供一致的購物體驗(yàn)和高坪效。以上海閔行店為例，該店年銷售額超過20億元，位列全球前茅，證明了中國高端消費(fèi)者對(duì)開市客模式的認(rèn)可。

而開市客在中國市場(chǎng)進(jìn)展緩慢的原因則有多個(gè)方面：

首先是中國商業(yè)地產(chǎn)成本高企，符合開市客標(biāo)準(zhǔn)的大型物業(yè)（通常需2-4萬平方米）在一線城市日益稀缺。因?yàn)殚_市客堅(jiān)持的是重資產(chǎn)模式，即先買地再建店的全自建模式，從選址到開業(yè)通常需要2.5年至3年。

開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場(chǎng)，滿足1500個(gè)車位需求。這種“郊區(qū)模式”和全部自建模式，在大型城市城區(qū)開發(fā)已基本完成的情況下，只能遠(yuǎn)離城區(qū)，但這在無形也就提高了消費(fèi)者的門檻。

比如，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個(gè)社區(qū)。這種設(shè)計(jì)直接將無車家庭拒之門外。

其次是相較于山姆大規(guī)模調(diào)整商品結(jié)構(gòu)適應(yīng)中國消費(fèi)者，開市客更傾向于保持其“美國基因”，進(jìn)口商品占比高達(dá)70%以上。這種策略雖然維護(hù)了品牌調(diào)性，但也限制了在二三線城市的滲透能力，因?yàn)榉且痪€城市消費(fèi)者對(duì)純正“美式倉儲(chǔ)”的接受度相對(duì)較低。

第三是本土競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，山姆的先發(fā)優(yōu)勢(shì)已形成規(guī)模效應(yīng)，而盒馬X會(huì)員店等本土玩家以更靈活的姿態(tài)搶占市場(chǎng)，使得開市客處于“前有堵截、后有追兵”的尷尬境地。

不過，也有跡象表明，開市客可能正重新評(píng)估其中國戰(zhàn)略，將資源集中于優(yōu)化現(xiàn)有門店運(yùn)營(yíng)而非盲目擴(kuò)張。這種“以退為進(jìn)”的策略雖顯保守，但避免了重蹈其他外資零售品牌過度擴(kuò)張后陷入虧損覆轍的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，就開市客在中國市場(chǎng)與山姆的競(jìng)爭(zhēng)而言，也存在以下三個(gè)方面的劣勢(shì)：

一是開市客在中國供應(yīng)鏈本土化的滯后。與山姆不同，開市客缺乏沃爾瑪式的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)支撐，在中國市場(chǎng)的采購規(guī)模有限，難以實(shí)現(xiàn)山姆級(jí)別的成本優(yōu)勢(shì)。盡管開市客以“大包裝、低毛利”著稱，但在中國，其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力常被高額的進(jìn)口關(guān)稅和物流成本削弱。

二是在會(huì)員價(jià)值設(shè)計(jì)上，開市客同樣面臨差異化困境。其299元的年費(fèi)高于山姆（260元），但增值服務(wù)如輪胎保養(yǎng)、光學(xué)配鏡等因中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而吸引力不足。

數(shù)據(jù)顯示，開市客全球共計(jì)擁有約8100萬付費(fèi)會(huì)員，美國和加拿大的會(huì)員續(xù)費(fèi)率維持在92.3%的高位，全球續(xù)費(fèi)率為89.8%。但在中國市場(chǎng)開市客的會(huì)員續(xù)卡率僅為62%，不僅遠(yuǎn)低于其全球平均水平，也低于山姆80%以上的續(xù)卡率。

三是開市客的電商布局相對(duì)滯后。除了線上SKU有限難以滿足中國消費(fèi)者對(duì)即時(shí)配送的期待外，其配送費(fèi)用也高于山姆。如開市客僅支持門店周圍8公里內(nèi)的配送，且起送價(jià)299元，還要另收20元運(yùn)費(fèi)。而山姆的極速達(dá)滿99元就免配送費(fèi)，全城配送滿299元就免運(yùn)費(fèi)。

基于此，《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，如果開市客在三年內(nèi)無法進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，在門店、供應(yīng)鏈等方面實(shí)現(xiàn)突破，或?qū)S為“小眾玩家”。因?yàn)橹袊袌?chǎng)不會(huì)再給一個(gè)寬松的20年，而山姆、奧樂齊更不會(huì)。

PART.03

給中國零售業(yè)有何啟示

山姆與開市客在中國的差異化表現(xiàn)，為跨國零售品牌提供了豐富的戰(zhàn)略啟示。

山姆的成功證明，在中國市場(chǎng)，本土化深度比全球品牌力更為關(guān)鍵。山姆早期在供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)和數(shù)字渠道上的本土化投入，雖在短期內(nèi)拖累了財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但為后期的爆發(fā)式增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。這種“長(zhǎng)期主義“思維值得所有外資品牌借鑒。

開市客的案例則說明，商業(yè)模式的完整性比擴(kuò)張速度更重要。開市客雖因保守而失去部分市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但其堅(jiān)守核心價(jià)值的主張也避免了品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)前開市客的“沉默”或許正是為未來的爆發(fā)蓄力。

此外，兩者當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)狀也揭示了會(huì)員制零售的本質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)要素：一是供應(yīng)鏈效率決定價(jià)格優(yōu)勢(shì)，二是會(huì)員價(jià)值決定續(xù)費(fèi)率，三是數(shù)字化能力決定市場(chǎng)覆蓋。

目前，山姆在這三方面的均衡發(fā)展使其暫時(shí)領(lǐng)先，但開市客若能補(bǔ)足短板，依然存在后來居上的可能。

展望未來，中國會(huì)員制零售市場(chǎng)將進(jìn)入更加激烈的“精耕時(shí)代”。山姆需要從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，解決同質(zhì)化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題；開市客則需加速本土化進(jìn)程，特別是在數(shù)字化和供應(yīng)鏈方面實(shí)現(xiàn)突破。

與此同時(shí)，盒馬等本土品牌的崛起預(yù)示著區(qū)域性差異化競(jìng)爭(zhēng)將成為新常態(tài)。在這個(gè)萬億級(jí)市場(chǎng)中，沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有不斷的創(chuàng)新者。山姆與開市客的“激進(jìn)”與“沉默”，終將在消費(fèi)者用腳投票中接受檢驗(yàn)，而最終的贏家，必定是最懂中國消費(fèi)者的那一個(gè)。