作者 | 煜禾

未來，可能大部分人都逃不過雪王的“無指山”。

從奶茶到咖啡，再到近期進(jìn)軍啤酒，令人驚訝的不是蜜雪冰城的跨界廣度，而是其商業(yè)模式的復(fù)制能力。

未來，我們很可能會(huì)看到雪王橫跨到更多領(lǐng)域和品類。

然而，這種模式，或許從一開始就注定會(huì)陷入“惡性循環(huán)”。

前陣子，蜜雪冰城宣布控股鮮啤品牌福鹿家，正式官宣進(jìn)入啤酒賽道。

從4塊錢一杯的檸檬水，到6塊錢一斤的鮮啤，雪王的擴(kuò)張似乎驗(yàn)證了一個(gè)商業(yè)鐵律：在國內(nèi)市場(chǎng)，價(jià)格永遠(yuǎn)是最鋒利的破冰器。

這也是福鹿家復(fù)制雪王的第一板斧。

福鹿家售賣的不是瓶裝的工業(yè)水啤，而是保質(zhì)期比較短的鮮啤，由于工藝和物流、儲(chǔ)存等問題，鮮啤的價(jià)格普遍比工業(yè)啤酒高。

啤酒行業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，去年國內(nèi)啤酒的市場(chǎng)均價(jià)大概是16元/L，主營精釀啤酒設(shè)備的樂惠國際，其德式小麥鮮啤價(jià)格在30元/L以上，而福鹿家的鮮啤產(chǎn)品售價(jià)僅為12元/L~20元/L，意味著即便福鹿家的啤酒價(jià)格跟市場(chǎng)整體相近，但前者是現(xiàn)打現(xiàn)喝的鮮啤，而后者是罐裝的工業(yè)啤酒。

即便跟同樣是鮮啤賽道的同行相比，福鹿家的價(jià)格也有很強(qiáng)的競(jìng)爭力。

窄門數(shù)據(jù)顯示，泰山原漿啤酒、海倫斯、德倫堡精釀鮮啤、優(yōu)布勞精釀酒館等品牌的客單價(jià)，基本都在30~60元左右，而福鹿家的客單價(jià)僅17元，幾乎是上述品牌的一半或三分之一。

靠著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，福鹿家的門店數(shù)量快速擴(kuò)張。

據(jù)界面新聞?dòng)浾哒?，福鹿家的門店數(shù)在去年4月才剛破100家，2025年便快速擴(kuò)張，在今年6月已經(jīng)突破1000家店，擴(kuò)張速度驚人。

福鹿家的第二板斧，是供應(yīng)鏈和運(yùn)配體系的整合。

低價(jià)鮮啤的背后，除了有賽道選擇的因素，更重要的是對(duì)供應(yīng)鏈和物流的整合，大幅降低成本，才有降價(jià)的空間。

而說到供應(yīng)鏈和物流鏈的整合能力，這本身就是雪王的拿手好戲。

蜜雪冰城絕大部分原材料都是自給自足，甚至連吸管都是自己做，以及遍布全國的倉儲(chǔ)，供應(yīng)鏈的控制力跟成本正相關(guān)。

這種能力也復(fù)制到福鹿家身上，官網(wǎng)顯示，福鹿家年產(chǎn)5萬噸啤酒建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)在路上，上游產(chǎn)能不斷擴(kuò)張。

除此之外，在冷鏈物流層面，福鹿家更是直接“搭便車”。公開資料顯示，收購?fù)瓿珊螅Ｂ辜业念A(yù)計(jì)物流成本顯著下降，雪王強(qiáng)大的運(yùn)配體系大幅拉低福鹿家的運(yùn)輸成本。

最后還有第三板斧，用低門檻的加盟模式極速擴(kuò)張。

線下零售行業(yè)，到底是選自營還是加盟，本來是不少爭議的。但在現(xiàn)制飲品行業(yè)，加盟模式幾乎是壓倒性勝利，尤其奶茶賽道，大部分品牌都是99%的加盟店，蜜雪冰城也是依靠低成本的加盟模式，目前全球門店數(shù)量已經(jīng)擴(kuò)張到5萬家。

福鹿家的快速擴(kuò)張，也同樣復(fù)制蜜雪冰城的路徑，低成本吸引加盟商，迅速在全國鋪開。

“雪王系”靠著這三板斧，已經(jīng)構(gòu)成幾乎是全天候的品類布局：早上一杯奶茶，下午一杯咖啡，晚上一杯啤酒，早T午C晚A。

但這看似成熟高效的三板斧，實(shí)則潛藏“惡性循環(huán)”。

首先，低價(jià)是這個(gè)模式核心，而薄利意味著必須多銷，以量取勝才能撐起公司的盈利。

而銷量的擴(kuò)張，必須依靠不斷開店，讓更多消費(fèi)者接觸到產(chǎn)品，銷量才能提升上來。

但雪王經(jīng)營的畢竟是線下零售行業(yè)，地方就那么大，門店的數(shù)量終究是有上限，不可能無限開店、無限擴(kuò)張，當(dāng)門店擴(kuò)張到一定程度，總會(huì)面臨增長的乏力，甚至是加盟商之間的內(nèi)部競(jìng)爭。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，鄭州的百年德化風(fēng)情購物公園附近，有31家蜜雪冰城門店，相當(dāng)于平均7米就有一家門店，密度遠(yuǎn)高于其他茶飲品牌。

但是，過度密集的門店已經(jīng)開始反噬雪王的擴(kuò)張，其門店增長速度，從21年的50%，逐步放緩到今年上半年的20%左右。

當(dāng)單一品類的門店數(shù)量無法繼續(xù)擴(kuò)張，意味著這個(gè)產(chǎn)品在公司內(nèi)部的生命周期已經(jīng)走到盡頭，這時(shí)候就必須開拓新的品類，將前面的路徑再走一遍，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。

所以這也不難理解為什么雪王會(huì)如此積極跨界，不僅咖啡啤酒，兩年前甚至還做炸串，嘗試不同的品類，因?yàn)檫@是低價(jià)戰(zhàn)略的短板。

更重要的是，長期依賴低價(jià)戰(zhàn)略，會(huì)直接堵住雪王系的高端化路途，因?yàn)榈蛢r(jià)廉價(jià)的標(biāo)簽已經(jīng)牢牢植入到消費(fèi)者的心智中，也自然封堵了更高利潤的機(jī)會(huì)。

在物理空間和消費(fèi)認(rèn)知的雙重圍城中，雪王的擴(kuò)張沒有后路。

當(dāng)?shù)蛢r(jià)從優(yōu)勢(shì)向劣勢(shì)轉(zhuǎn)化，如何走出原有路徑的依賴？答案或許還要更多的觀察。

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