上海
導(dǎo)語(yǔ)
福特中國(guó)整合走出關(guān)鍵一步
最近福特中國(guó)終于下手了。一紙公告，把在華折騰好幾年的左右互搏給畫(huà)上了句號(hào)。新成立的福特汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)（上海）有限公司，是福特100%控股的親兒子，核心任務(wù)就一個(gè)，把長(zhǎng)安福特、江鈴福特原本各玩各的銷(xiāo)售線，擰成一股繩。
更有意思的是同步官宣的人事，在汽車(chē)圈摸爬滾打二十年的老兵，原長(zhǎng)安福特新能源汽車(chē)科技有限公司副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理陳曉波，接下了這家新銷(xiāo)售公司的總裁印。而且他直接向福特中國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)集團(tuán)總裁吳勝波匯報(bào)。這意思很明顯，福特在華渠道終于要統(tǒng)一操盤(pán)，再也不搞各自為戰(zhàn)了。
五天后的9月28日，新公司的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，最關(guān)鍵的2:3:3管理層結(jié)構(gòu)終于揭開(kāi)面紗，2人來(lái)自福特中國(guó)，3人來(lái)自福特縱橫（江鈴福特的渠道品牌），3人來(lái)自長(zhǎng)安福特。這波權(quán)力平衡術(shù)玩得挺好，不僅打破了之前長(zhǎng)安福特說(shuō)了算，福特縱橫被晾在一邊的猜測(cè)，更把陳曉波的角色定得明明白白，他不是長(zhǎng)安福特的代言人，也不是福特縱橫的自己人，而是為福特中國(guó)整體戰(zhàn)略干活的全局操盤(pán)手。
到了10月，這家扛著福特在華戰(zhàn)略突圍使命的新公司已經(jīng)正式開(kāi)工了。但問(wèn)題也跟著來(lái)了，這場(chǎng)遲到的渠道整合，到底是破解內(nèi)耗的妙手，還是新能源大潮下的被動(dòng)自保呢？答案，或許就藏在架構(gòu)重組的細(xì)節(jié)里，也藏在那些還沒(méi)解決的老大難問(wèn)題中。
倒逼出來(lái)的共識(shí)性破局
說(shuō)到底，這次銷(xiāo)售體系大重組，就是長(zhǎng)安福特和江鈴福特雙渠道內(nèi)斗太久的必然結(jié)果，也是福特面對(duì)中國(guó)車(chē)市大變局，不得不搞的自救。
早幾年，福特在華就形成了長(zhǎng)安福特主攻乘用車(chē)，江鈴福特側(cè)重皮卡和SUV的格局。但這格局看著分工明確，實(shí)則早埋了顆雷，經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)建，用戶(hù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不一，資源撒得太開(kāi)，連品牌形象都變得分裂。
在新能源轉(zhuǎn)型加速的關(guān)鍵期，這種各自為戰(zhàn)的弊端被進(jìn)一步放大。去年福特在華市場(chǎng)份額同比下滑0.3個(gè)百分點(diǎn)，新能源車(chē)型占比不足5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。顯然，福特靠挖燃油車(chē)?yán)媳具^(guò)日子的路子，走不通！
新成立的銷(xiāo)售服務(wù)公司，就是來(lái)拆這顆雷的。8人核心管理層的2:3:3配比，藏著福特中國(guó)化解門(mén)戶(hù)之見(jiàn)的小心思，雖說(shuō)陳曉波的履歷里滿是長(zhǎng)安福特的印記，但官方特意強(qiáng)調(diào)他直接向吳勝波匯報(bào)，就是把他的定位釘死在全局操盤(pán)手上，不讓他偏向任何一方。
具體分工上，福特中國(guó)掌控網(wǎng)絡(luò)與財(cái)務(wù)兩大核心后勤，福特縱橫分管市場(chǎng)、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)劃、大客戶(hù)及二手車(chē)，保住其在越野、皮卡領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)安福特則負(fù)責(zé)零售、銷(xiāo)售大區(qū)與服務(wù)，延續(xù)乘用車(chē)渠道的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有任何一方占據(jù)絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，甚至從架構(gòu)上規(guī)避了領(lǐng)導(dǎo)一言堂的風(fēng)險(xiǎn)。
這與2018年福特全國(guó)分銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)NDSD的整合失敗形成鮮明反差。彼時(shí)NDSD直接隸屬于長(zhǎng)安福特，天然帶有陣營(yíng)偏向性，既無(wú)法統(tǒng)籌江鈴福特的產(chǎn)品資源，也難以推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)同，最終因利益嚴(yán)重失衡黯然解體。如今2:3:3的結(jié)構(gòu)，從根源上確保了中立性，福特中國(guó)掌控頂層決策，兩大合資公司各掌核心業(yè)務(wù)，既保留各自?xún)?yōu)勢(shì)，又切斷了單一陣營(yíng)主導(dǎo)的可能。
事實(shí)上，這種架構(gòu)就是市場(chǎng)倒逼下的共識(shí)。新能源沖擊下，長(zhǎng)安福特270家經(jīng)銷(xiāo)商急需更多車(chē)型填充展廳，福特縱橫110家經(jīng)銷(xiāo)商則面臨運(yùn)營(yíng)成本高企的壓力，各讓一步成為唯一選擇。
合并后超300家的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，不僅能讓消費(fèi)者在同一門(mén)店看到探險(xiǎn)者（參數(shù)丨圖片）、烈馬、F-150猛禽等全系車(chē)型，更能通過(guò)資源共享攤薄成本。統(tǒng)一的售后配件采購(gòu)、聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這些對(duì)利潤(rùn)承壓的經(jīng)銷(xiāo)商而言，遠(yuǎn)比陣營(yíng)之爭(zhēng)更具實(shí)際價(jià)值。
而且福特這次也沒(méi)硬來(lái)，新公司的中立性滲透到細(xì)節(jié)里了。江鈴汽車(chē)此前公告顯示，福特與江鈴按原持股比例向江鈴福特（上海）增資超24億元清償負(fù)債，江鈴仍保持51%持股。這意思很明確，福特沒(méi)想著靠整合削弱江鈴，反而用增資保股權(quán)的方式穩(wěn)住合作伙伴，為渠道整合掃清障礙。
渠道整合之外，仍未補(bǔ)全的核心短板
新公司成立后，消費(fèi)者能在福特4S店一站式選購(gòu)全系車(chē)型，經(jīng)銷(xiāo)商能降低成本，有效解決了賣(mài)車(chē)的效率問(wèn)題。但有個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題沒(méi)有解決，福特在華最核心的老大難，也就是產(chǎn)品力不夠硬、新能源產(chǎn)品跟不上這些難題，還沒(méi)補(bǔ)上。
先看一組數(shù)據(jù)，相關(guān)部門(mén)預(yù)計(jì)2025年中國(guó)新能源汽車(chē)滲透率將突破50%，但福特在華新能源車(chē)型，僅有Mustang Mach-E一款，且月銷(xiāo)不足千臺(tái)；新能源皮卡、10-30萬(wàn)元主流新能源SUV等細(xì)分市場(chǎng)，福特仍處于空白狀態(tài)。
反觀競(jìng)品，大眾ID.系列年銷(xiāo)已超10萬(wàn)輛，通用別克E5也在主流市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，福特的電動(dòng)化進(jìn)度已明顯落后于行業(yè)節(jié)奏。
就算是燃油車(chē)市場(chǎng)，福特的優(yōu)勢(shì)也在慢慢流失。長(zhǎng)安福特的?？怂?、蒙迪歐雖說(shuō)有老口碑撐著，但面對(duì)日系、德系對(duì)手一波接一波的更新，早就沒(méi)了新鮮感；福特縱橫的烈馬，雖說(shuō)貼著硬派越野的標(biāo)簽，但定價(jià)太高、配置又沒(méi)摸準(zhǔn)中國(guó)用戶(hù)的喜好，月銷(xiāo)量從最高1560臺(tái)掉到了600臺(tái)。
很明顯，福特現(xiàn)在缺的不是賣(mài)車(chē)的渠道，而是能打動(dòng)用戶(hù)的產(chǎn)品，比如給烈馬整個(gè)插混版，給蒙迪歐加個(gè)純電車(chē)型，這些比單純優(yōu)化渠道有用多了。
新公司其實(shí)也意識(shí)到了這點(diǎn)，提出要搞福特縱橫生活體系，計(jì)劃把所有門(mén)店都改成福特縱橫的風(fēng)格，主打戶(hù)外越野生活方式，貼合品牌FUN天性，去野行的主張。
這種從賣(mài)車(chē)到賣(mài)生活方式的轉(zhuǎn)型，要是能落地，或許能吸引到高凈值越野用戶(hù)。但前提是得有實(shí)打?qū)嵉闹?，比如推出更多越野周邊、組織線下露營(yíng)活動(dòng)。要是只換個(gè)門(mén)店裝修，沒(méi)別的實(shí)際動(dòng)作，恐怕很難打動(dòng)那些玩越野的用戶(hù)。
陳曉波的三道難關(guān)：平衡、補(bǔ)課、信心
10月新公司正式啟航，陳曉波的上任第一考也跟著開(kāi)考了。這位見(jiàn)證過(guò)福特在華起起落落的老兵，手里握著渠道整合這把利器，但想讓福特在華突圍，還得闖過(guò)三道關(guān)鍵難關(guān)。
首先是平衡的藝術(shù)。2:3:3的管理層雖顯公平，但不同陣營(yíng)的磨合仍需時(shí)間。長(zhǎng)安福特的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣走量思維，福特縱橫的團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)圈層營(yíng)銷(xiāo)，如何讓兩者協(xié)同，而非互相掣肘？比如推廣烈馬時(shí)，是用長(zhǎng)安福特的大眾渠道鋪開(kāi)，還是延續(xù)福特縱橫的小眾圈層？這需要陳曉波在銷(xiāo)量與品牌調(diào)性間找到平衡點(diǎn)。
然后是新能源的補(bǔ)課。眾所周知，新車(chē)型從規(guī)劃到真正上市，至少得1-2年時(shí)間。陳曉波能否推動(dòng)福特加速本土化研發(fā)？比如與中國(guó)供應(yīng)鏈合作，降低新能源車(chē)型成本；針對(duì)中國(guó)用戶(hù)需求，優(yōu)化智能座艙、續(xù)航里程等等，這些都決定了福特新能源能否后來(lái)居上。
還有經(jīng)銷(xiāo)商的信心。盡管合并能降低成本，但經(jīng)銷(xiāo)商更關(guān)心賣(mài)什么車(chē)能賺錢(qián)。若新公司短期內(nèi)無(wú)法推出爆款車(chē)型，超300家經(jīng)銷(xiāo)商的信心可能再次動(dòng)搖。陳曉波需要在運(yùn)營(yíng)初期，通過(guò)政策扶持穩(wěn)住經(jīng)銷(xiāo)商，避免出現(xiàn)整合即流失的尷尬。
其實(shí)福特這次整合，算是慢半拍后的追趕。新勢(shì)力早就站穩(wěn)腳跟，合資對(duì)手也紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，福特這才打破內(nèi)耗，轉(zhuǎn)向協(xié)同作戰(zhàn)。
但這場(chǎng)轉(zhuǎn)型能不能成，關(guān)鍵不在渠道是否統(tǒng)一，而在能不能以用戶(hù)為中心，消費(fèi)者要性?xún)r(jià)比高的新能源車(chē)型，福特能不能快點(diǎn)推出來(lái)？經(jīng)銷(xiāo)商要能賺錢(qián)的產(chǎn)品，福特能不能滿足？越野用戶(hù)要完善的生活方式服務(wù)，福特能不能落地？
可見(jiàn)，陳曉波掌舵的這艘福特新艦，既扛著平衡各方利益的重任，也載著福特在華突圍的希望。
對(duì)福特來(lái)說(shuō)，這不是選A還是選B的選擇題，而是能不能活下去的生存題。在新能源這波大潮里，只有比變化跑得更快，才能像本土車(chē)企那樣活下去。
而對(duì)整個(gè)合資陣營(yíng)來(lái)說(shuō)，福特的整合也是一次試水。當(dāng)內(nèi)耗再也玩不下去，當(dāng)新能源成了必選項(xiàng)，怎么放下國(guó)際大牌的架子、真正貼近中國(guó)市場(chǎng)，這會(huì)是所有跨國(guó)車(chē)企都得回答的命題。
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