為什么許多車企都在學(xué)習(xí)豐田，并且希望成為豐田？這次，我們走進(jìn)了雷克薩斯位于日本九州和田原的兩座工廠，一起來看看在如今的時(shí)代，匠人精神對汽車制造到底有哪些意義？本期節(jié)目我們就來一起討論一下！

以下為本期視頻文字版：

九州工廠

對人的精益化改造

雷克薩斯九州工廠的開放體驗(yàn)區(qū)，這個(gè)地方可以通過官方渠道預(yù)約參觀，你可以體驗(yàn)到很多九州工廠培訓(xùn)產(chǎn)線工人的一些小環(huán)節(jié)，比如要在90秒內(nèi)，用非慣用手折一只折紙貓；用肉眼鑒定汽車覆蓋件的公差是否符合標(biāo)準(zhǔn)；給三十幾個(gè)顏色相近的色塊，按照顏色排序，不能出錯(cuò)。沒有練習(xí)過的話，真的很難一次性通過。

在這個(gè)過程中有個(gè)值得思考的地方，如今很多新工廠都在追求百分百自動化，都在追求AI賦能，想盡辦法減少人的參與度，而雷克薩斯九州工廠卻在強(qiáng)調(diào)人的技能，這是為什么？

在制造業(yè)，有個(gè)傳統(tǒng)的思維慣性，就是希望通過對于設(shè)備的精益化改造，來提升效率以及提升質(zhì)量。但這個(gè)思路并不完全適用于九州工廠，因?yàn)榫胖莨S由三個(gè)工廠組成，最早的宮田工廠，在1992年就開始運(yùn)營了，三十多年的生產(chǎn)歷史，讓有些設(shè)備的升級，會受到場地等客觀因素的制約。

所以，雷克薩斯強(qiáng)調(diào)人的技能，制定匠人培養(yǎng)體系，其實(shí)也是一種精益化改造，只不過是對工人們的精益化改造。通過這種方式，讓工人們具備更強(qiáng)的技能，甚至更好的肌肉記憶，讓匠人們具備設(shè)備升級也達(dá)不到的本領(lǐng)。也就是說，九州工廠通過提升人的效率和質(zhì)量，來進(jìn)一步提升生產(chǎn)的銷量和質(zhì)量。

不過轉(zhuǎn)念一想，如果培養(yǎng)大量匠人的目的，僅僅是彌補(bǔ)設(shè)備升級的局限性，那這事兒是不合邏輯的，匠人在雷克薩斯的九州工廠，肯定還有更深層的作用。

鼓勵“拉線”

的雷克薩斯工廠

有在汽車工廠生產(chǎn)線工作過的朋友們，應(yīng)該都知道一個(gè)說法，叫做“拉線”，就是生產(chǎn)線的每個(gè)工位，都設(shè)有一個(gè)安全拉繩或者按鈕，當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，工人就可以立即拉動繩子來報(bào)警或者暫停生產(chǎn)線。

德系和美系汽車的工廠，都是不鼓勵工人去拉線的。美國工廠里各種各樣的人都有，美國工人不愿意去做拉線這個(gè)動作，因?yàn)樗麄儠?，這個(gè)責(zé)任為什么要攬?jiān)谧约荷砩?。而德國制造講究的是人的錯(cuò)誤是不可避免的，所以要盡可能用嚴(yán)密的接卸，來避免這樣的問題。

而在九州工廠，豐田居然是鼓勵產(chǎn)線上的員工拉線的。在質(zhì)量管理這個(gè)領(lǐng)域有一句話，叫做“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。”豐田鼓勵員工這樣做，很重要的一點(diǎn)，就是要把看到的問題消滅在當(dāng)前的位置，不讓問題繼續(xù)流向下一個(gè)工位，這就像搭樂高一樣，某一步拼錯(cuò)了，一定會影響到之后的某一步，到時(shí)候再找問題，就復(fù)雜多了。

但是，頻繁拉線的代價(jià)其實(shí)也是很昂貴的，它會嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率，所以豐田的解題思路呢，就是通過機(jī)械防錯(cuò)的同時(shí)，培養(yǎng)生產(chǎn)線工人的專業(yè)素質(zhì)，把他們變成極其熟練的匠人，讓出問題的概率盡可能地降低。而這就能解釋，為什么豐田的工人，要經(jīng)過多個(gè)月的培訓(xùn)才能上崗的原因。

所以可能在一些歐美工廠，總裝車間會有一大片的區(qū)域，停放著有這樣那樣問題的待維修車輛，前風(fēng)擋玻璃下面都有一張紙，寫著問題原因。而在豐田的九州工廠，車輛下線的狀態(tài)，基本是比較一致的。

東西方

quality理解差異

在九州工廠的最終檢查區(qū)，每臺車都要經(jīng)過1,800 項(xiàng)的檢查，這個(gè)過程不僅有最新的檢測設(shè)備參與，還要有經(jīng)驗(yàn)豐富的檢測工人來參與。整車的每個(gè)縫隙，每個(gè)漆面，所有檢測程序，都是在人工干預(yù)下完成的，雷克薩斯說，這樣才能確保產(chǎn)品的質(zhì)量。

這里的質(zhì)量，英文的語境下稱為 quality。

而通過這次雷克薩斯工廠的參觀，我們發(fā)現(xiàn)東西方對這項(xiàng)內(nèi)容的理解，其實(shí)并不相同，也就是說，雷克薩斯認(rèn)為的質(zhì)量不等于quality，而是略高于quality，帶有很濃烈的東方哲學(xué)。

我認(rèn)為，在雷克薩斯的理念中，質(zhì)量可以分成兩塊內(nèi)容：一個(gè)叫質(zhì)量，另一個(gè)叫品質(zhì)。

質(zhì)量是什么？就是最終產(chǎn)品在設(shè)計(jì)好的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)就可以，在公差值的范圍，在缺陷值的范圍就允許，但品質(zhì)是什么？品質(zhì)就是最終的產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)還不行，還要有各種感官都很好的質(zhì)感，無論是看起來還是摸起來，都要非常舒服。而這個(gè)過程，一定是離不開人的。

這就是東方和西方對于Quality的理解差異，西方更加注重通過標(biāo)準(zhǔn)的制定來提升質(zhì)量，而東方則更進(jìn)一步，融入更多感官上價(jià)值體驗(yàn)。其實(shí)這個(gè)差異也不僅僅體現(xiàn)在汽車上，我們平時(shí)接觸的美食、工藝品等，也是一樣的道理。

對于現(xiàn)代汽車制造而言，把控質(zhì)量的方式，大家都是差不多。大到數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，小到工人手上的扭力記憶扳手，各大車廠都有成熟的質(zhì)量管理系統(tǒng)，雷克薩斯的九州工廠為什么依然有那么多工人，并且還要建立復(fù)雜的匠人培養(yǎng)機(jī)制呢？這就是原因，把品質(zhì)問題，也融入到質(zhì)量問題里，設(shè)備做不到的事情，讓一生只做一件事的匠人去完成。

這樣來看，雷克薩斯一直引以為傲的匠人文化，背后其實(shí)藏著東西方汽車企業(yè)對質(zhì)量的認(rèn)知差異。

匠人指導(dǎo)

設(shè)備升級方向

參觀完雷克薩斯九州工廠，我們在雷克薩斯另一座工廠，田原工廠，見到了雷克薩斯的兩位匠人。通過與他們的交流，我感受到，自動化將來一定是制造業(yè)的大趨勢，但是，所有自動化的進(jìn)程，一定都需要有人來設(shè)定行為方式和最終目標(biāo)。

以涂裝車間的噴漆為例，為什么雷克薩斯依然保留著工人不斷地訓(xùn)練手工噴漆的能力，因?yàn)榧幢闶歉挠脵C(jī)械手來執(zhí)行，“怎么操作”也是需要人的經(jīng)驗(yàn)來賦予的。這相當(dāng)于匠人精神，從生產(chǎn)線上的工人，逐漸轉(zhuǎn)移到了自動化設(shè)備上。

除此之外，人在未來汽車制造中的角色，還有兜底的作用。比如說，如果在制造過程中，出現(xiàn)了一些問題，需要進(jìn)行問題修復(fù)或者持續(xù)改善，這些過程，也許將來AI能做到，但短期內(nèi)，指望機(jī)器是不可能。

所以，匠人本質(zhì)上就是幫助生產(chǎn)線提高精度和品質(zhì)，并且積累經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)載體。

在全球豪華車市場，雷克薩斯之所以能夠突破西方豪華品牌的統(tǒng)治，能夠順利打入美國市場，并且在中國市場也擁有這么多保有的用戶，其實(shí)跟整個(gè)生產(chǎn)制造體系有不可分割的關(guān)系。

即便汽車正在新能源化，智能化，但汽車終歸還是一個(gè)產(chǎn)品，而只要是產(chǎn)品，它就需要有安全性、可靠性和耐久性。豐田這套制造體系，其實(shí)是任何一家汽車制造商都應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

2027年，雷克薩斯中國工廠就要落成了，這座全新的工廠，相比擁有幾十年歷史的九州工廠和田原工廠肯定是完全不同的。

但是，我相信在這樣一個(gè)全新的工廠中，雷克薩斯依然會我們提到的匠人精神，以及工人的價(jià)值，全部融入進(jìn)去。如此以來，這座全新工廠在硬件上會有先進(jìn)的自動化設(shè)備，軟件上會有豐田頂級的生產(chǎn)制造理念，而匠人們幾十年積累的經(jīng)驗(yàn)，入會融入到全新的設(shè)備之上，未來制造業(yè)的人機(jī)共生體，也許雷克薩斯的上海工廠，就是一個(gè)很好的樣本。

制造業(yè)的人機(jī)共生，也許會開拓一個(gè)新的模式，黑燈工廠或者對百分之百自動化的追求并非不好，但有人深度參與，才會讓汽車產(chǎn)品更有品質(zhì)，更有溫度，對于一臺高級的豪華品牌汽車來說，這一點(diǎn)尤其重要。

人在汽車制造行業(yè)扮演的角色，注定是在自動化、科技化的過程中，需要認(rèn)真探索的問題。

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