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編者按：

在充滿挑戰(zhàn)與不確定性的商業(yè)世界中，我們常常追問：是什么讓一些企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新、跨越周期，甚至重塑行業(yè)格局？答案往往指向一個(gè)核心角色——企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)高管特別是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量，負(fù)有重大責(zé)任，發(fā)揮著核心作用，是影響企業(yè)績效的最主要因素。卓越企業(yè)的背后是優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。例如，劉振亞帶領(lǐng)國家電網(wǎng)把特高壓業(yè)務(wù)做成世界第一，譚旭光把瀕臨倒閉的濰柴辦成世界一流，通用汽車在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，王傳福、曾毓群、埃隆·馬斯克不斷探索新的產(chǎn)業(yè)。

那么，企業(yè)家是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的呢？他們依靠怎樣的思維與方法應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面？

在清華大學(xué)高旭東教授的新作《戰(zhàn)略管理》中，領(lǐng)導(dǎo)力被置于“企業(yè)能力建設(shè)”的核心。高教授提出，戰(zhàn)略的成功不僅依賴于戰(zhàn)略本身，更取決于企業(yè)是否具備五大關(guān)鍵能力——而企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)能力，位居其首。

書中系統(tǒng)梳理了多個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們?cè)诖司x三大經(jīng)典框架，助力管理者看清領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建的路徑。

高旭東

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心副主任工業(yè)和信息化部信息通信經(jīng)濟(jì)專家委員會(huì)委員。
*文整理自學(xué)者高旭東的論述，其對(duì)“五原則”、“四能力”與“四要素”三大經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行了系統(tǒng)梳理與闡釋

一、“五原則”模型：頂尖企業(yè)家如何布局未來

比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯都是著名的企業(yè)家，哈佛大學(xué)的戴維·約菲（David Yoffie）教授和麻省理工學(xué)院的邁克爾·庫蘇馬諾教授研究了這三個(gè)人各自管理微軟、英特爾和蘋果的歷史，總結(jié)出了他們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的“五原則”模型。

“五原則”模型的基本內(nèi)容是：

（1）以未來的目標(biāo)引領(lǐng)當(dāng)前的行動(dòng)，而不是簡單根據(jù)歷史決定未來的行動(dòng)；

（2）敢于冒比較大的風(fēng)險(xiǎn)，但是不會(huì)把企業(yè)搭進(jìn)去；

（3）打造平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是產(chǎn)品；

（4）充分利用企業(yè)的影響力；

（5）根據(jù)企業(yè)家自身的長處塑造企業(yè)。

約菲和庫蘇馬諾詳細(xì)分析了這些原則，總結(jié)了遵循這些原則時(shí)的具體要求。

比如，對(duì)于原則一，他們強(qiáng)調(diào)要有明確的愿景，并以此決定行動(dòng)的邊界和重點(diǎn)；要提前預(yù)測(cè)用戶的需求，并準(zhǔn)備好相關(guān)的能力；要提前預(yù)判競(jìng)爭對(duì)手的行動(dòng)，建立必要的進(jìn)入壁壘，并鎖定用戶；要提前預(yù)判行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并為變革做好準(zhǔn)備。

對(duì)于原則二，他們強(qiáng)調(diào)要敢于探索和應(yīng)用新技術(shù)，探索和開拓新市場(chǎng)，甚至改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，以此改變競(jìng)爭的格局。但是，與此同時(shí)，要盡可能控制好風(fēng)險(xiǎn)，想辦法分散風(fēng)險(xiǎn)。要敢于自我革命，勇于用新產(chǎn)品取代還有市場(chǎng)的產(chǎn)品。如果犯了錯(cuò)誤，要敢于承認(rèn)和改正；如果出現(xiàn)了大的損失，也要敢于接受和承擔(dān)。

對(duì)于原則三，他們強(qiáng)調(diào)要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，在做好產(chǎn)品的同時(shí)，高度重視打造平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)，而且不能完全依賴外部力量打造平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)，要充分發(fā)揮自身的力量。蘋果公司的績效在2004年之后大幅度提升，一個(gè)決定性因素是史蒂夫·喬布斯在1997年重回蘋果后改變了公司的戰(zhàn)略：從以產(chǎn)品為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)榧戎匾暜a(chǎn)品也重視服務(wù)，還重視生態(tài)體系的建立和完善。

對(duì)于原則四，他們強(qiáng)調(diào)要盡可能使得競(jìng)爭對(duì)手放松警惕，不要去刺激競(jìng)爭對(duì)手；與競(jìng)爭對(duì)手合作，力爭從“零和游戲”轉(zhuǎn)向“共贏”；虛心向競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)，模仿不是一件丟人的事情。當(dāng)然，在需要展示企業(yè)的實(shí)力時(shí)，也不要猶豫。

對(duì)于原則五，他們強(qiáng)調(diào)要充分了解企業(yè)家的長處與短處，揚(yáng)長避短。比如比爾·蓋茨，其突出的長處是對(duì)技術(shù)充滿激情，他早在20世紀(jì)70年代中期就認(rèn)識(shí)到，在大眾消費(fèi)市場(chǎng)上，可以通過銷售軟件而不僅僅是硬件或者服務(wù)來生存和發(fā)展，并通過聚焦于軟件開發(fā)工具（主要是編程語言）建立行業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。約菲和庫蘇馬諾特別指出，企業(yè)家的長處也會(huì)在一些情況下轉(zhuǎn)化為短處，并制約企業(yè)的發(fā)展。為此，企業(yè)家需要盡早認(rèn)清自己的短處，并尋找合適的人才，充分發(fā)揮他們的作用，彌補(bǔ)自身的不足。

約菲和庫蘇馬諾還指出，他們的發(fā)現(xiàn)源于對(duì)微軟、英特爾、蘋果三家企業(yè)的研究，但是這些原則不僅僅適用于這三家企業(yè)。谷歌、臉書、亞馬遜、騰訊等企業(yè)的創(chuàng)始人在他們的實(shí)踐中同樣遵循了這些原則。

二、“四能力”模型：在復(fù)雜世界中實(shí)現(xiàn)分布式領(lǐng)導(dǎo)

“四能力”模型（4-CAPS）是麻省理工學(xué)院的黛博拉·安科納（Deborah Ancona）教授和她的同事提出的一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的模型（Ancona et al.2007）。在這個(gè)模型里，領(lǐng)導(dǎo)力主要由四個(gè)要素組成，即認(rèn)識(shí)企業(yè)所處環(huán)境的能力，建立愿景的能力，在企業(yè)內(nèi)外部建立關(guān)系的能力，用不斷創(chuàng)新的方法實(shí)現(xiàn)愿景的能力。

正確認(rèn)識(shí)環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。一般而言，一個(gè)企業(yè)很難做到隨心所欲地采取行動(dòng)，它必須清楚機(jī)會(huì)是什么，挑戰(zhàn)是什么，現(xiàn)實(shí)的選擇有哪些，各種選擇的優(yōu)劣得失是什么。在正確認(rèn)識(shí)環(huán)境的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要建立鼓舞人心的愿景，以此來凝聚人心和力量。鼓舞人心的愿景往往充滿著挑戰(zhàn)，因而需要借助創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)外部建立關(guān)系，就是團(tuán)結(jié)各方面的力量，共同為企業(yè)的生存和發(fā)展以及愿景的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件。

“四能力”模型有一個(gè)基本假設(shè)，或者叫作基本認(rèn)識(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能的，領(lǐng)導(dǎo)者是人不是神。即使是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他在“四能力”中有一項(xiàng)或者兩項(xiàng)表現(xiàn)突出，也已經(jīng)非常難得。特別是在一個(gè)充滿復(fù)雜性和模糊性的世界里，經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、金融、技術(shù)等充滿變化，各方面的利益相關(guān)者都在影響或者試圖影響企業(yè)，沒有人能夠憑借足夠的信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力獨(dú)立做出有效的決策。領(lǐng)導(dǎo)者并非全知全能，領(lǐng)導(dǎo)力是分布式的，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員需要發(fā)揮各自的特長，群策群力。

以海爾公司為例，張瑞敏先生對(duì)公司發(fā)展大局有著深刻的認(rèn)識(shí)，而楊綿綿女士通過各種創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，兩人的特長相得益彰。在華為的早期發(fā)展中，任正非與孫亞芳的合作也是非常典型的例子。

安科納等還對(duì)“四能力”不足的具體表現(xiàn)進(jìn)行了總結(jié)，并提出了培養(yǎng)“四能力”的具體建議。比如，以下表現(xiàn)可反映出一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)企業(yè)所處環(huán)境的能力是不足的：非常強(qiáng)烈地感到自己通常是正確的，而其他人是錯(cuò)誤的；發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)外部經(jīng)常出現(xiàn)一些出人意料的變化；出現(xiàn)變化時(shí)，自己常常感到非常憤怒。

如何提升認(rèn)識(shí)企業(yè)所處環(huán)境的能力？安科納等的建議是：多渠道獲取信息（用戶、供應(yīng)商、職工、投資者等的信息）；與他人一起認(rèn)識(shí)企業(yè)所處環(huán)境，特別是與自己觀點(diǎn)不一致的人；盡早收集信息，進(jìn)行小的試驗(yàn)，尋找不同的方案；防止簡單地應(yīng)用已有的認(rèn)知框架來認(rèn)識(shí)問題，對(duì)新的可能性保持開放的態(tài)度。

又比如，出現(xiàn)下列問題表明一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立愿景的能力是不足的：感到自己總是在處理工作中無窮無盡的危機(jī)；感到自己四處奔走，但是沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)的引導(dǎo)；經(jīng)常問自己“我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情”；記不起最后一次與家人或者朋友談?wù)摴ぷ鲿r(shí)的激情。

如何提升建立愿景的能力？安科納等的建議是：嘗試在多個(gè)領(lǐng)域建立愿景，包括工作、家庭、社區(qū)，問自己“想創(chuàng)造什么”；建立一個(gè)真正激勵(lì)自己的愿景；不要期望別人都會(huì)認(rèn)同自己的激情所在，而要弄清楚別人為什么應(yīng)該關(guān)心自己提出的愿景，以及他們能夠得到什么；創(chuàng)造一個(gè)共享的愿景；不用擔(dān)心自己不完全清楚如何實(shí)現(xiàn)愿景，如果愿景足夠鼓舞人心而且可信，認(rèn)同這一愿景的人會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)這一愿景的各種方法；通過形象的比喻、生動(dòng)的故事等讓大家易于理解復(fù)雜的事情并采取行動(dòng)。

三、“四要素”模型：本土實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)力體系

以中石油西南油氣田的實(shí)踐為基礎(chǔ)，我們提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力“四要素”模型（見圖 5-1）。其中要素包括：以強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)；準(zhǔn)確把握環(huán)境，指明企業(yè)的發(fā)展方向，制定高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)；指出可行的道路，制定和實(shí)施有效的發(fā)展戰(zhàn)略（比如建立一支高水平的干部隊(duì)伍，激發(fā)廣大干部職工工作熱情，創(chuàng)造良好的企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境）；不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力。

以強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)是“四要素”模型的第一要素。西南油氣田的領(lǐng)導(dǎo)多次指出：“我們這一代人（20世紀(jì)60年代出生的人）總是有一種使命感，總是希望為國家的發(fā)展多做點(diǎn)兒事情，多做出一些貢獻(xiàn)?！痹谖髂嫌蜌馓?，強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感體現(xiàn)為“四個(gè)緊密相聯(lián)”：公司發(fā)展與國家發(fā)展、民族命運(yùn)緊密相聯(lián)，公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展緊密相聯(lián)，公司發(fā)展與集團(tuán)公司發(fā)展緊密相聯(lián)，公司發(fā)展與職工實(shí)現(xiàn)中國夢(mèng)、石油夢(mèng)緊密相聯(lián)。

以公司發(fā)展與國家發(fā)展、民族命運(yùn)緊密相聯(lián)為例，西南油氣田有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在公司2018年領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)上指出：必須堅(jiān)決貫徹中央的決策部署，自覺服從和服務(wù)于國家戰(zhàn)略，努力適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)天然氣增長的需求和對(duì)構(gòu)建清潔低碳、安全高效能源體系的需要，全力推動(dòng)氣田高質(zhì)量發(fā)展，為建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國做出貢獻(xiàn)。

西南油氣田有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在2020年公司新年致辭中說：“以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，牢固樹立‘在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?yàn)辄h工作’的理念，將干部職工的智慧力量凝聚成‘全面建成300億戰(zhàn)略大氣區(qū)，全面建成國內(nèi)首個(gè)百億方頁巖氣田，全面推進(jìn)加快500億各項(xiàng)工作’的最強(qiáng)合力，在黨和國家最需要的時(shí)候把產(chǎn)量搞上去！”

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一是明確企業(yè)的發(fā)展方向。西南油氣田的歷任主要領(lǐng)導(dǎo)在不同的發(fā)展時(shí)期高度重視指明企業(yè)的發(fā)展方向，以及制定高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。西南油氣田在2015年前后EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是負(fù)的，當(dāng)時(shí)天然氣市場(chǎng)還處在低谷，企業(yè)發(fā)展的前景很不明朗。

在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，即使存在很多爭論，中國發(fā)展天然氣也是大勢(shì)所趨，西南油氣田也已經(jīng)有了比較好的基礎(chǔ)（特別是資源基礎(chǔ)），大家對(duì)企業(yè)發(fā)展的前景應(yīng)該充滿信心，并提出了宏偉的發(fā)展目標(biāo)：在年產(chǎn)100億立方米天然氣的基礎(chǔ)上，快速實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)300億立方米，進(jìn)而穩(wěn)步邁向年產(chǎn)700億立方米。在剛剛提出這樣的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，企業(yè)內(nèi)外都存在較大擔(dān)憂甚至是懷疑，但是后來的實(shí)踐證明，這樣的目標(biāo)的確起到了激勵(lì)公司職工奮發(fā)有為的作用。

方向明確了，目標(biāo)明確了，還需要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的切實(shí)可行的措施。西南油氣田通過有效的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，在技術(shù)能力、管理能力等方面取得了巨大進(jìn)步，為企業(yè)的增儲(chǔ)上產(chǎn)、市場(chǎng)開拓和效益提高提供了強(qiáng)有力的支撐，為企業(yè)的大發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展提供了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

比如，改革開放以來，如何充分調(diào)動(dòng)干部職工的積極性，是國企長時(shí)間未能很好解決的一個(gè)問題。西南油氣田通過一系列的創(chuàng)新、探索和改革，取得了很大的成效。有干部指出，在西南油氣田這樣的環(huán)境中工作是一種幸福?！八械膴^斗都是值得的”，這一西南油氣田重要的文化理念，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的企業(yè)實(shí)踐和企業(yè)職工的真切感受，而不是單純的口號(hào)。

再比如，單有好的發(fā)展戰(zhàn)略是不夠的，還需要有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。頁巖氣開發(fā)過程中，公司層面建立的由主要領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的單位、部門共同參與的協(xié)調(diào)機(jī)制，就是一個(gè)很好的例子。西南油氣田領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注細(xì)節(jié)，直接給乙方講課，強(qiáng)調(diào)鉆井質(zhì)量的重要性，這也是很好的例子。

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要不斷提高自身的素質(zhì)和能力。

對(duì)此，西南油氣田領(lǐng)導(dǎo)指出，公司主要領(lǐng)導(dǎo)要擁有三大素質(zhì)：一是有使命感和責(zé)任感，想做點(diǎn)兒事來體現(xiàn)自身價(jià)值；二是有與事業(yè)相適應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和基本能力，這關(guān)乎決策和正常履職；三是有充沛的精力并富有激情，相信辦法總比問題多。

同時(shí)還指出，要關(guān)注三大重點(diǎn)：一是戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)導(dǎo)向，自己堅(jiān)信、團(tuán)隊(duì)相信；二是責(zé)任制落實(shí)，合理授權(quán)、督導(dǎo)支持；三是選人用人，選好一把手。該公司職工指出：有大局觀、有定力、有胸懷，聽得進(jìn)大家的建議和意見，是公司領(lǐng)導(dǎo)的重要特點(diǎn)。

《戰(zhàn)略管理》

【作者】高旭東

【書號(hào)】9787521779806

【出版時(shí)間】2025年10月

【內(nèi)容簡介】

當(dāng)前，中國很多企業(yè)處在一個(gè)高度動(dòng)態(tài)、復(fù)雜且競(jìng)爭殘酷的環(huán)境和困境之中，比如，在數(shù)字化、人工智能時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營亟需數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)戰(zhàn)略管理亟需升級(jí)迭代；企業(yè)經(jīng)營還是在傳統(tǒng)模式下運(yùn)轉(zhuǎn)，過度依賴市場(chǎng)，忽視創(chuàng)新，忽視企業(yè)能力的培養(yǎng)。

在這本書中，深耕戰(zhàn)略管理研究與教學(xué)20余年的清華大學(xué)教授高旭東提出：應(yīng)將“企業(yè)能力培養(yǎng)”放在戰(zhàn)略管理的核心位置，尤其強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的五大能力，并以此作為制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障。

該書以作者多年的教學(xué)積淀與豐富的企業(yè)實(shí)踐案例為基石，深入重構(gòu)戰(zhàn)略管理的核心框架，尤其為硬科技創(chuàng)業(yè)者帶來重要啟示。作者系統(tǒng)解析了企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)能力，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，人才培養(yǎng)與使用能力，協(xié)調(diào)與整合能力，動(dòng)態(tài)能力五大能力，并融合前沿理論與華為、比亞迪等硬科技企業(yè)的實(shí)踐案例。書中對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)“逆風(fēng)而行”的洞見、數(shù)字技術(shù)的科學(xué)認(rèn)知、國企與民企能力建設(shè)的剖析，兼具理論深度與實(shí)踐價(jià)值。

該書凝聚了作者對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理之道的深度思考，回應(yīng)了中國企業(yè)管理者在這個(gè)劇變時(shí)代的戰(zhàn)略管理的需求。

【作者簡介】

高旭東，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心副主任,工業(yè)和信息化部信息通信經(jīng)濟(jì)專家委員會(huì)委員，華電新能源集團(tuán)獨(dú)立董事。

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