目前快消品行業(yè)的問題，都是過于“向內(nèi)看”（固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）和“向后看”（懷念高速增長(zhǎng)時(shí)期）的結(jié)果。

很多人覺得，現(xiàn)在不要說搞清楚未來，就連搞清楚當(dāng)下的狀況都比較難。

有些東西可以預(yù)測(cè)，因?yàn)橛凶鴺?biāo)，有歷史軌跡，前有車后有輒；有些東西很難預(yù)測(cè)，因?yàn)檎驹谇把?，向前就是“黑暗區(qū)”，每一步都是深淵。

前進(jìn)的方向，基于對(duì)未來的預(yù)測(cè)。

簡(jiǎn)單來講，影響中國(guó)快消品商業(yè)生態(tài)未來的力量有兩股：

一是中國(guó)進(jìn)入工業(yè)文明的成熟期。工業(yè)文明的成熟期，在歐洲、美國(guó)、日本是有歷史軌跡的，即我們是有坐標(biāo)的。中國(guó)的零售業(yè)、渠道商，甚至品牌商在很多方面的轉(zhuǎn)型，基本上就是歐洲、美國(guó)、日本工業(yè)文明成熟期的翻版。這是確定性的趨勢(shì)。二是信息文明仍處于幼稚期。幼稚期的現(xiàn)象難以預(yù)測(cè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代呈現(xiàn)的現(xiàn)象，從生產(chǎn)力要素看，短期可以稱之為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，或者 AI（人工智能）時(shí)代等，但長(zhǎng)期不行。因?yàn)樾录夹g(shù)會(huì)快速迭代，所以不會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的時(shí)代命名。用生產(chǎn)關(guān)系命名就是信息文明時(shí)代。生產(chǎn)力最終會(huì)改變生產(chǎn)關(guān)系。電商、新零售等，改變的不僅是商業(yè)模式，也在塑造全新的生活方式。這方面的變化難以預(yù)測(cè)。大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、元宇宙，生得幽默，死得滑稽。都怕落后于時(shí)代的車輪，卻往往都賭錯(cuò)了賽道。

兩股力量交織，讓未來有那么一點(diǎn)確定性，也有那么一點(diǎn)不確定性。

不久前，我與《銷售與市場(chǎng)》的編輯、記者團(tuán)隊(duì)有過一次對(duì)話，描述了現(xiàn)在以及未來的快消品商業(yè)生態(tài)版圖（見圖1）。此處所說的商業(yè)生態(tài)包括品牌商（制造商）、渠道商（經(jīng)銷商）、零售商等。所有的預(yù)測(cè)都是基于相對(duì)清晰的坐標(biāo)，以及未來趨勢(shì)已經(jīng)呈現(xiàn)的苗頭。

圖1 快消品商業(yè)生態(tài)版圖

這是一個(gè)與當(dāng)下商業(yè)生態(tài)差別很大，并且正在演變的生態(tài)版圖。下面我將詳細(xì)說明演變的內(nèi)容，以及為什么會(huì)如此演變。

快消品商業(yè)生態(tài)版圖主導(dǎo)者的變遷

2008年，我與營(yíng)銷專家金煥民寫完《中國(guó)式營(yíng)銷》后有一次聊天，達(dá)成兩個(gè)共識(shí)：一是中國(guó)以一國(guó)市場(chǎng)之力，培養(yǎng)了世界級(jí)規(guī)模的企業(yè)；二是隨著中國(guó)國(guó)力崛起，這些世界級(jí)規(guī)模的企業(yè)走向世界，將會(huì)創(chuàng)造全新的來自中國(guó)的跨國(guó)公司。

現(xiàn)在來看，中國(guó)的快消品頭部企業(yè)，僅從規(guī)模上看，基本上已是世界級(jí)規(guī)模。成就世界級(jí)規(guī)模的營(yíng)銷手段，我們稱之為“中國(guó)式營(yíng)銷”。中國(guó)式營(yíng)銷是在承認(rèn)以跨國(guó)公司的營(yíng)銷為主流的前提下，強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色。當(dāng)中國(guó)頭部企業(yè)走向世界時(shí)，將會(huì)創(chuàng)造“中國(guó)營(yíng)銷”。中國(guó)營(yíng)銷將是未來世界營(yíng)銷的主流。

快消品的商業(yè)生態(tài)，包括品牌商（制造商）、渠道商（經(jīng)銷商）和零售商三大板塊。在傳統(tǒng)上，三大板塊存在著明顯的不均衡。強(qiáng)大的品牌商，弱小的渠道商，有規(guī)模但不強(qiáng)大的零售商，這就是不均衡的特色。

我們把深度分銷稱為中國(guó)式營(yíng)銷的主要力量，因?yàn)樯疃确咒N通過品牌商深度介入渠道，把弱小的渠道商和分散的零售商組織起來了。在歐洲、美國(guó)、日本等地，這是有違商業(yè)分工的。

在歐洲、美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)地區(qū)，品牌商、渠道商、零售商三者的力量是相對(duì)均衡的。而在發(fā)展中國(guó)家的商業(yè)生態(tài)里，沒有這種現(xiàn)象。

在廣大發(fā)展中國(guó)家，在品牌商和渠道商弱小的情況下，歐美零售商進(jìn)入后取得了支配地位，并且與世界供應(yīng)鏈建立了聯(lián)系，本國(guó)品牌商和渠道商被邊緣化了。

怎么夸大深度分銷對(duì)于中國(guó)頭部品牌崛起的價(jià)值，都不為過。中國(guó)的快消品頭部品牌，一定是品牌和渠道的雙驅(qū)動(dòng)模式。

中國(guó)之所以能以一國(guó)市場(chǎng)之力，托起世界級(jí)規(guī)模的企業(yè)，既有中國(guó)人口眾多的因素，也有深度分銷能夠把中國(guó)弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商連接在一起的因素。

上述生態(tài)現(xiàn)象，是品牌商主導(dǎo)的快消品商業(yè)生態(tài)。然而，當(dāng)中國(guó)工業(yè)文明進(jìn)入成熟期后，上述商業(yè)生態(tài)不再適用，零售商開始取得商業(yè)生態(tài)的主導(dǎo)權(quán)。

這個(gè)過程，我稱之為供應(yīng)鏈革命。

本土的胖東來調(diào)改店、休閑零食硬折扣店、盒馬店，外來的山姆、Costco（開市客）、奧樂齊都屬于此類。

似乎一夜之間，中國(guó)快消品商業(yè)生態(tài)的主導(dǎo)權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，商業(yè)生態(tài)的驅(qū)動(dòng)力也發(fā)生了變化。曾經(jīng)把中國(guó)弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商連接起來的深度分銷模式，現(xiàn)在成為去中間化的“革命”對(duì)象。美國(guó)20世紀(jì)20年代和日本60年代對(duì)代理商的“討伐”正在中國(guó)上演。

從品牌商的商業(yè)生態(tài)主導(dǎo)權(quán)，到零售商的商業(yè)生態(tài)主導(dǎo)權(quán)，還有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)商的商業(yè)生態(tài)主導(dǎo)權(quán)，這是預(yù)測(cè)快消品未來生態(tài)版圖的邏輯原點(diǎn)。

擁有品牌商基因的零售商

沃爾瑪是品牌商還是零售商？

沃爾瑪經(jīng)營(yíng)很多品牌商的產(chǎn)品，它是標(biāo)準(zhǔn)的零售商；沃爾瑪還有自有品牌，它也是品牌商。

胖東來也一樣?？鐕?guó)品牌、中國(guó)頭部品牌的產(chǎn)品，胖東來都有售；胖東來還有大量標(biāo)有“DL”標(biāo)志的自有品牌，以及胖東來?yè)?dān)任背書但知名度并不高的產(chǎn)品。

20多年前，我把沃爾瑪?shù)倪@種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)稱為“品牌覆蓋”，即零售商品牌覆蓋制造商品牌。中國(guó)大量代工企業(yè)，就是賺取了品牌覆蓋的紅利。

現(xiàn)在輪到中國(guó)零售商了！

按照胖東來的調(diào)改模板，中國(guó)零售商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大致包括三類：

第一類：跨國(guó)品牌和本土知名品牌（國(guó)民品牌，National Brand，簡(jiǎn)稱 NB）。可以上架，但要求品牌商直供。直供即去中間商化，繞過經(jīng)銷商渠道體系。按照“寬類窄品”的邏輯，一個(gè)品牌商直供的 SKU（最小存貨單位）是極為有限的，且不能集中陳列。品牌商通過大量 SKU占據(jù)大量終端資源的現(xiàn)象將不復(fù)存在。當(dāng)然，這也是誕生國(guó)民大單品的機(jī)遇。

第二類：自有品牌（Private Brand，簡(jiǎn)稱 PB）。即零售商的自有品牌。自有品牌也是品牌，必須有打造品牌的能力。同一個(gè)工廠代工的產(chǎn)品，胖東來可以賣得好，但在你那就不一定動(dòng)銷。所以，未來的零售商必須有品牌商的基因。沃爾瑪?shù)淖杂衅放浦辉诒竟句N售，但胖東來的自有品牌已經(jīng)外溢到其他門店，并且還在電商系統(tǒng)銷售。因此，可以說胖東來是“披著零售商外衣的品牌商”。

自有品牌當(dāng)然是由制造商直供，因此仍然是去中間化的。

第三類：供應(yīng)商供應(yīng)鏈的產(chǎn)品。歐美每個(gè)零售商都有5—10家綜合供應(yīng)商，供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B接制造商和零售商的新型中間商，但與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商不同。供應(yīng)商打包服務(wù)零售商，同樣具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，雖然知名度不一定很高，但因?yàn)榱闶凵瘫旧砭陀兄龋杂衅放票硶芰Α?/p>

上述三大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在不同企業(yè)的占比有別。盒馬是3∶3∶4的比例。胖東來的民生品類（生鮮、熟食、烘焙等）、知名品牌、自有品牌、網(wǎng)紅品牌的比例是2∶3∶3∶2。

我之所以特別強(qiáng)調(diào)未來零售商要有品牌商基因，就是因?yàn)樵谏鲜霎a(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，除跨國(guó)品牌和知名品牌的國(guó)民大單品外，自有品牌和網(wǎng)紅品牌都需要零售商背書。國(guó)民大單品基本是不賺錢的，因此自有品牌和網(wǎng)紅品牌必須有溢價(jià)能力，利潤(rùn)主要源于零售商自身的品牌溢價(jià)。因此，零售商將面臨巨大的考驗(yàn)，不再是租賃貨架給品牌商，而是要參與產(chǎn)品研發(fā)以及產(chǎn)品推廣，而這些在傳統(tǒng)上是品牌商的職能。

除了品類結(jié)構(gòu)改變外，另一個(gè)巨大的改變就是直供。國(guó)民大單品是品牌商直供，自有品牌是代工的制造商直供，只有供應(yīng)商是新型中間商，但肯定不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商（見圖2）。直供，這是改變快消品商業(yè)生態(tài)的開始。

經(jīng)銷商分銷份額急降

中國(guó)的渠道商，經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是1998年之前的批發(fā)商階段（省代階段），二是1998—2003年的下沉階段（從省代到縣代），三是2003年之后的經(jīng)

圖2 零售商引領(lǐng)供應(yīng)鏈革命銷商深度分銷階段。

上述三個(gè)階段，其實(shí)是渠道商小型化的過程。正因?yàn)榍郎绦⌒突放粕掏ㄟ^深度分銷獲得了全面掌握渠道的資格，進(jìn)而能夠把中國(guó)弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商組織起來。這是有巨大歷史貢獻(xiàn)的。

然而，從電商開始，本來就弱小的經(jīng)銷商的分銷份額逐漸被分流，未來的流量將逐漸枯竭（見圖3）。

第一，電商分流。目前，電商在中國(guó)實(shí)物零售的占比不到30%，一線快消品的電商份額約為10%。2025年，因?yàn)槠放粕逃龅骄€下困境，一線品牌紛紛加大線上投入，電商份額會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。

我將電商模式稱為 F2P2C。 F指廠家；P指平臺(tái)，是新型中間商；C指消費(fèi)者。

第二，零售商直供分流。胖東來調(diào)改店、休閑零食硬折扣店，以及其他連鎖店，這些越來越多的“廠店直供”，繞過了經(jīng)銷商。這是不可逆的大趨勢(shì)。胖東來調(diào)改店的風(fēng)刮到哪里，哪里就會(huì)有大量經(jīng)銷商放棄代理。

第三， B2b平臺(tái)分流份額。 B指經(jīng)銷商， b指零售商。10年前開始的巨頭 B2B失敗了，但區(qū)域 B2b又崛起了。目前大約占10%的分銷份額。我預(yù)測(cè)，當(dāng) B2b平臺(tái)占據(jù)30%的分銷份額時(shí)，經(jīng)銷商將在渠道體系整體崩盤。B2b平臺(tái)覆蓋的夫妻小店，未來將以連鎖加盟的方式加盟 B2b平臺(tái)，B2b平臺(tái)未來不僅是訂單平臺(tái)、城配平臺(tái)，還將是自有品牌平臺(tái)。沒有自有品牌的門店，就沒有溢價(jià)能力。

試想一下，經(jīng)過層層分流，經(jīng)銷商的分銷份額還有多少？還支撐得起目前的人員、倉(cāng)儲(chǔ)、配送嗎？

按照分流后的分銷規(guī)模，經(jīng)銷商目前以商貿(mào)賺差價(jià)的模式越來越難以行得通。不過，目前品牌商面臨困境，在零售商整體傾向直供模式的形勢(shì)下，非常需要爭(zhēng)取經(jīng)銷商作為同盟者，否則，品牌商的地位難保。

品牌商的同盟商這個(gè)角色，我認(rèn)為將是運(yùn)營(yíng)商。運(yùn)營(yíng)商站位品牌商，依托曾經(jīng)擁有的 b端客情，觸達(dá)C端用戶，并開始運(yùn)營(yíng)用戶。正是用戶運(yùn)營(yíng)能力的存在，確保了品牌商未來?yè)碛兄惫┑馁Y格。

品牌商直供的前提，就是通過運(yùn)營(yíng)用戶，從而“挾用戶以令零售商”，進(jìn)而獲得直供的資格。

作為分銷商，屬于經(jīng)銷商的地盤逐步被分流，這是無(wú)法阻擋的大勢(shì)；作為運(yùn)營(yíng)商，品牌商需要它的存在，否則其將在快消品商業(yè)生態(tài)中失去地位。

經(jīng)銷商如果有實(shí)力，可以沖一沖 B2b平臺(tái)；如果沒有實(shí)力，安心做一個(gè)運(yùn)營(yíng)商也不錯(cuò)。

品牌商的廣闊天地在海外

中國(guó)快消品本土企業(yè)在早期的發(fā)展過程中，以一國(guó)市場(chǎng)之力托起了世界級(jí)規(guī)模的企業(yè)。這是國(guó)家改革開放和中國(guó)式營(yíng)銷的紅利。但是，如果頭部企業(yè)患上了對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過于依賴的病，說難聽點(diǎn)是沒有出息的。

除了家電行業(yè)外，中國(guó)消費(fèi)品巨頭太“內(nèi)向”了。中國(guó)快消品目前的縮量時(shí)代，其實(shí)是工業(yè)文明進(jìn)入成熟期的必然現(xiàn)象。中國(guó)目前普遍的“三高”甚至“六高”疾病，其實(shí)大多是長(zhǎng)期過量消費(fèi)的結(jié)果。

增量、過量、縮量，這是中國(guó)快消品消費(fèi)規(guī)模的三個(gè)階段。因?yàn)橛羞^量，所以才有縮量。不能完全歸罪于大環(huán)境。

快消品一線品牌，在零售商主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)體系中，份額會(huì)大大降低。廠店直供，只賣國(guó)民大單品，導(dǎo)購(gòu)?fù)顺鼋K端，一線品牌曾經(jīng)的營(yíng)銷抓手將喪失殆盡，必須經(jīng)歷深刻的轉(zhuǎn)型。

我把未來的品牌商（制造商）分為三類（見圖4）：

第一類：擁有國(guó)民大單品的一線品牌

商超調(diào)改后的“寬類窄品”策略，品牌商的 SKU大大縮減。一線品牌憑借龐大的 SKU數(shù)，占據(jù)商超巨大的排面，然后依靠導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買的時(shí)代已經(jīng)過去。但是，零售商仍然需要國(guó)民品牌的大單品。國(guó)民大單品仍然是零售商引流的重要籌碼。即使在歐美等工業(yè)文明非常成熟的地區(qū)也是如此。

那么，什么是國(guó)民大單品呢？就是不論消費(fèi)者收入高低，都?xì)g迎的產(chǎn)品，甚至跨越國(guó)界受到普遍歡迎的產(chǎn)品。國(guó)民大單品對(duì)應(yīng)用戶的最大公約數(shù)。如現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司品牌，基本上都是國(guó)民大單品。

過去，銷量最大的產(chǎn)品可能是金字塔底的產(chǎn)品，未來銷量呈橄欖型分布，低端和高端的份額都比較低，銷量最大的就是居于中間地帶的國(guó)民大單品。

過去，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品一直在快速升級(jí)，國(guó)民大單品沒有定型的時(shí)機(jī)。現(xiàn)在，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)文明成熟期，產(chǎn)品升級(jí)過程將逐步完成。

這是國(guó)民大單品的定型時(shí)機(jī)，千載難逢。機(jī)不可失，時(shí)不再來。

我與部分一線品牌負(fù)責(zé)人交流過，從價(jià)格帶上看，中國(guó)的國(guó)民大單品可能稍高于跨國(guó)公司。中國(guó)的一線品牌一定要利用目前商超調(diào)改的時(shí)機(jī)，真正打造奠定未來百年基業(yè)的國(guó)民大單品。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)縮量不可怕，另一扇大門正在打開。中國(guó)一線品牌正在迎來成為跨國(guó)公司的最佳時(shí)機(jī)。

一直以來，跨國(guó)公司基本上源自歐洲、美國(guó)、日本等老牌發(fā)達(dá)地區(qū)，后來居上的只有韓國(guó)等少數(shù)國(guó)家。如果跨國(guó)公司收縮回它們的本土，它們就不再有世界級(jí)的規(guī)模。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，鑒于中國(guó)國(guó)家品牌的世界地位，我們具備了誕生來自中國(guó)的跨國(guó)公司的機(jī)會(huì)。

品牌是心理上的仰視。我們過去那么追捧西方品牌，源于心理上的仰視。現(xiàn)在有了民族品牌自信，所以不再仰視。

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全世界的滲透力，以及中國(guó)在世界話語(yǔ)體系中的地位等，都決定了中國(guó)不再僅僅出口產(chǎn)品，還可以出口帶品牌標(biāo)簽的品牌溢價(jià)。

這同樣是千載難逢的機(jī)會(huì)！

是品牌出海，而不是產(chǎn)品出口。出海是營(yíng)銷能力出海。

對(duì)于發(fā)展中國(guó)家，我們完全可以借助自身擅長(zhǎng)的深度分銷模式，以及互聯(lián)網(wǎng)工具，把發(fā)達(dá)國(guó)家落后的渠道商和零售商組織起來；對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家，我們可以借助中國(guó)的金融實(shí)力收購(gòu)西方品牌，或者像華為一樣創(chuàng)造中國(guó)的世界級(jí)品牌。

一線品牌，最大的市場(chǎng)在世界。中國(guó)只是進(jìn)入世界的起跑線。

中國(guó)以一國(guó)市場(chǎng)之力培養(yǎng)了世界級(jí)規(guī)模的企業(yè)，而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，也將成為世界品牌 Top100。

第二類：代工的制造商

中國(guó)成為世界工廠，除了一線品牌的生產(chǎn)制造外，還有跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)廠，以及中國(guó)企業(yè)為西方零售商的自有品牌代工。

只要有自有品牌，一定有相對(duì)應(yīng)的代工廠。甚至未來供應(yīng)商的產(chǎn)品，也是代工廠生產(chǎn)的。

第三類：缺乏規(guī)模的分眾、小眾企業(yè)

做規(guī)模需要時(shí)機(jī)。那些已經(jīng)喪失了在中國(guó)做大規(guī)模機(jī)會(huì)的企業(yè)，在世界其他地方也很難再找到像中國(guó)這樣足以批量培養(yǎng)世界級(jí)規(guī)模企業(yè)的機(jī)會(huì)。過去，中小企業(yè)總是生存在低端，處于主流市場(chǎng)的邊緣地帶。

圖4 品牌商轉(zhuǎn)型路徑的邊緣地帶。

工業(yè)文明進(jìn)入成熟期，大眾、分眾、小眾的分類將取代高端、中端、低端的分類，長(zhǎng)尾在分眾和小眾。

越是大眾，越依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)。越是代工，越需要規(guī)模。成熟經(jīng)濟(jì)體的需求將更加分化，分眾、小眾有更多的消費(fèi)群體。

這是中小企業(yè)千載難逢的機(jī)會(huì)！

按照傳統(tǒng)發(fā)展軌跡，企業(yè)確實(shí)面臨大環(huán)境問題。但基于中國(guó)國(guó)力發(fā)展提供的機(jī)會(huì)，每一類企業(yè)都有無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)是等來的，戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)是找來的。出路總是有的，就在于看到的是機(jī)會(huì)還是問題。

未來商業(yè)生態(tài)版圖的互聯(lián)網(wǎng)因素

中國(guó)營(yíng)銷，是一個(gè)壓縮式的追趕過程。以30年的時(shí)間完成了西方百年的歷史進(jìn)程。追趕過程，不敢停步，停步即退步，停步即出局。

工業(yè)文明進(jìn)入成熟期，中國(guó)趕上了信息文明的浪潮，工業(yè)文明與信息文明無(wú)縫銜接，平穩(wěn)過渡。這是中國(guó)之幸。

快消品商業(yè)生態(tài)版圖的互聯(lián)網(wǎng)因素，我認(rèn)為有以下方面：

認(rèn)知、交易、交付，支付模式的改變

傳統(tǒng)營(yíng)銷，認(rèn)知模式依賴獨(dú)立的大眾媒體，認(rèn)知（大眾媒體）與交易（中間商）分離，但是交易、交付和支付一體化。一手交錢，一手交貨。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，認(rèn)知、交易、支付一體化，但交易與交付（第三方交付，如菜鳥、快遞等）分離。

交易、交付、支付等都依賴互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，已經(jīng)模式化，容易適應(yīng)。但是，一線品牌恰恰喪失了能夠用資源掌控的認(rèn)知平臺(tái)。沒有認(rèn)知就沒有交易、交付和支付。認(rèn)知才是營(yíng)銷的源頭。

沒有成熟穩(wěn)定的能夠掌握的認(rèn)知模式，以及對(duì) Z世代生活方式變化缺乏認(rèn)知，造成了目前一線品牌推廣新產(chǎn)品的困難。一線品牌的危險(xiǎn)，主要在于自身大單品仍然是10年前推廣成功的，而在10年內(nèi)有新大單品的企業(yè)（如東方樹葉）目前過得都不錯(cuò)。

推廣新品最大的難題，就是資源在傳播上的無(wú)力?；ㄥX的傳播無(wú)效，不花錢的傳播可能引爆。流量模式、品效合一模式，都不適合一線品牌，只是平臺(tái)吸引新商戶的概念。

只要認(rèn)知到位，交易是在線上還是線下其實(shí)無(wú)所謂?；ヂ?lián)網(wǎng)恰恰讓一線品牌失去了認(rèn)知手段。

生活方式改變了零售業(yè)態(tài)

渠道的本質(zhì)是便利，要么就近購(gòu)買，要么一站式購(gòu)物。這是傳統(tǒng)的便利。

互聯(lián)網(wǎng)提供了交易和支付的便利，第三方配送提供了交付的便利。因此，到店模式、到家模式、店到家模式以及即時(shí)零售等適應(yīng)新生活方式的零售體系出現(xiàn)了。

互聯(lián)網(wǎng)不僅帶來了新的營(yíng)銷工具，也改變了生活方式。生活方式的改變出乎預(yù)料。

認(rèn)清現(xiàn)狀，走向未來

目前快消品行業(yè)的問題，都是過于“向內(nèi)看”（固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）和“向后看”（懷念高速增長(zhǎng)時(shí)期）的結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)是，企業(yè)在面向世界、面向工業(yè)文明成熟期、面向信息文明時(shí)代。

認(rèn)清快消品商業(yè)從品牌商驅(qū)動(dòng)到零售商驅(qū)動(dòng)的改變，才是走向未來的關(guān)鍵。不要夸大所謂大環(huán)境因素的影響。現(xiàn)在的環(huán)境就是工業(yè)文明進(jìn)入成熟期的正?，F(xiàn)象，不要把正?，F(xiàn)象視為不正常，然后發(fā)牢騷，為自己不正常的業(yè)績(jī)推脫責(zé)任。

互聯(lián)網(wǎng)因素的影響，以及在哪個(gè)平臺(tái)交易，這是最容易學(xué)會(huì)的事。關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代認(rèn)知模式的改變，如果一線品牌不能與之適應(yīng)，那么就只能讓位于與之適應(yīng)的企業(yè)。（作者：劉春雄，中國(guó)式營(yíng)銷推動(dòng)者，新營(yíng)銷體系倡導(dǎo)者，場(chǎng)景營(yíng)銷研究院副院長(zhǎng)，《銷售與市場(chǎng)》高級(jí)研究員）

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