來源：@首席數(shù)智官

“以前有SAP、Oracle在的時(shí)候，國內(nèi)的企業(yè)級軟件公司過得也很?苦，但?少?家是有序競爭的。原以為他們離開中國市場以后，國內(nèi)的toB行業(yè)會迎來春天，結(jié)果沒想到?家更卷了。這是?個(gè)?常不正常的現(xiàn)象�！�

鄧永富的這番感慨，精準(zhǔn)地描繪了當(dāng)下CRM乃至整個(gè)SaaS行業(yè)的困境：在資本退潮和國產(chǎn)替代加速的背景下，市場看似迎來了機(jī)遇，實(shí)則陷入了更深層次的“內(nèi)卷”。

作為一名前SAP全球副總裁，如今的銷售易總裁，鄧永富親歷了中國企業(yè)服務(wù)市場的潮起潮落。

今年8月，鄧永富加盟銷售易。這一動(dòng)作被業(yè)界視為銷售易在AI重塑市場的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵一躍”而布下的重要棋子。

他將如何帶領(lǐng)銷售易，為這個(gè)處于十字路口的行業(yè)，找到一條正確的出路？

在與「首席數(shù)智官」等媒體的深度訪談中，鄧永富給出了他的答案。這個(gè)答案無關(guān)花哨的概念，而是回歸商業(yè)本質(zhì)的樸素思考，并清晰地勾勒出一條“價(jià)值創(chuàng)造-生態(tài)放大”的路徑圖。

1.必須告別的“燒錢換增長”

鄧永富的加盟，發(fā)?在中國CRM市場格局重塑的關(guān)鍵時(shí)期。理解這個(gè)市場的變化，是洞察銷售易戰(zhàn)略意圖的前提。

近幾年，國產(chǎn)CRM市場正迎來快速發(fā)展的黃金時(shí)期。

從市場規(guī)�？矗袊鳦RM行業(yè)正在穩(wěn)步增長。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的報(bào)告，2023年中國CRM行業(yè)的市場規(guī)模已突破38億美元。

而智研咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2024年中國CRM市場規(guī)模達(dá)到258億元，預(yù)計(jì)到2026年將增長至385億元，2021～2026年的復(fù)合增長率約為20%。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信創(chuàng)政策的雙重驅(qū)動(dòng)下， 國產(chǎn)CRM?商憑借對本?業(yè)務(wù)場景的深刻理解，正在制造、新能源、生命科學(xué)、高科技等關(guān)鍵?業(yè)快速崛起。

但問題在于，過去的市場規(guī)模，是通過大量砸錢堆出來的。

今天的市場與過去相比，一個(gè)重要的戰(zhàn)略差異是：玩家們需要真正考慮產(chǎn)品究竟如何能夠給企業(yè)帶來價(jià)值，從而完成自我造血，而非繼續(xù)依賴燒錢。

“靠資本拉收入去講故事的時(shí)代，至少在SaaS行業(yè)已經(jīng)過去了�！编囉栏恢毖浴�

過去十年，在資本催化下，中國SaaS行業(yè)幾乎完全套用了toC的打法，上演了一場轟轟烈烈的規(guī)模競賽。

無數(shù)玩家手握融資，用激進(jìn)的市場策略、甚至不計(jì)成本的低價(jià)換取客戶數(shù)量和營收數(shù)字的增長，以期獲得下一輪融資。

這種不斷砸錢做增長再拿錢的模式，被從業(yè)者戲稱為“toVC”模式。CRM作為黃金賽道，更是其中的重災(zāi)區(qū)。

這種模式的本質(zhì)，是價(jià)值創(chuàng)造的缺位。當(dāng)產(chǎn)品無法為客戶帶來不可替代的業(yè)務(wù)價(jià)值時(shí)，廠商只能陷入產(chǎn)品的功能堆砌和低水平的價(jià)格戰(zhàn)，用戶增長自然也只能依賴外部輸血。

然而，當(dāng)全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊，資本市場回歸理性，“輸血”的管道變窄，裸泳者開始浮現(xiàn)，許多一度風(fēng)光的明星公司陷入增長停滯、盈利無期的困境。

“現(xiàn)在SaaS行業(yè)，無論是金蝶、用友還是北森，大家已經(jīng)形成了一個(gè)共識：要回歸商業(yè)本質(zhì)，為客戶提供真正的價(jià)值，并通過這種價(jià)值創(chuàng)造來實(shí)現(xiàn)盈利�！�

鄧永富認(rèn)為，這是一個(gè)行業(yè)走向成熟的必然。正確的商業(yè)模式，是不需要燒錢換增長的，而是依靠實(shí)實(shí)在在的客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的內(nèi)生增長。

那么問題來了，在AI技術(shù)浪潮迭起的今天，CRM廠商應(yīng)該如何為客戶提供真正的價(jià)值，并借此建立健康的商業(yè)模式？

2.不“燒錢”的增長，銷售易如何做到？

不燒錢換增長，意味著增長必須源于內(nèi)生的、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。

在「首席數(shù)智官」看來，銷售易之所以能代表行業(yè)發(fā)展的正確方向，核心在于它始終圍繞“為客戶創(chuàng)造真實(shí)業(yè)務(wù)價(jià)值”這一點(diǎn)，并構(gòu)建了一套行之有效的商業(yè)化打法。

首先，是堅(jiān)守價(jià)值定價(jià)，拒絕低價(jià)內(nèi)卷。銷售易的做法，是從根本上擺脫對價(jià)格的依賴，轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值的深度挖掘。

鄧永富分享了一個(gè)原則：“如果客戶的核心訴求是‘誰價(jià)格低就選誰’，那這樣的項(xiàng)目我們寧可不做�？康蛢r(jià)拿來的訂單，你既沒有足夠的利潤去做好交付和服務(wù)，也無法與客戶建立長期的伙伴關(guān)系�！�

這種底氣，來源于其產(chǎn)品能夠?yàn)榭蛻魩淼目珊饬炕貓?bào)。當(dāng)一套CRM系統(tǒng)能夠切實(shí)幫助企業(yè)提升銷售額、優(yōu)化渠道效率時(shí)，客戶的關(guān)注點(diǎn)自然會從“價(jià)格”轉(zhuǎn)向“價(jià)值”。這正是健康商業(yè)模式的起點(diǎn)。

其次，是以業(yè)務(wù)共創(chuàng)，讓AI價(jià)值真正落地。

銷售易深知，AI的價(jià)值不在于技術(shù)本身，而在于解決業(yè)務(wù)問題的能力。因此，其AI戰(zhàn)略并非閉門造車，而是與客戶深度綁定。例如，銷售易的“渠道助理Agent”，就是與米其林針對其渠道銷售痛點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)共創(chuàng)的成果。

這種模式確保了AI能力能夠精準(zhǔn)地嵌入客戶最迫切的業(yè)務(wù)流程中，將AI從一個(gè)“技術(shù)概念”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)能解決實(shí)際問題的“業(yè)務(wù)工具”。

當(dāng)AI能夠直接驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長時(shí)，客戶付費(fèi)的意愿和能力自然會增強(qiáng)，從而形成一個(gè)正向的、可持續(xù)的增長飛輪。

最后，是沉淀行業(yè)know-how，構(gòu)筑專業(yè)壁壘。

與純粹的AI技術(shù)公司不同，銷售易十余年來服務(wù)了眾多行業(yè)頭部企業(yè)，積累了對制造、高科技、消費(fèi)品等復(fù)雜行業(yè)深刻的理解。

這種行業(yè)know-how，使其能夠提供超越通用型產(chǎn)品的深度解決方案，這也是其能夠堅(jiān)守價(jià)值定價(jià)的基礎(chǔ)。

在此之上，銷售易聯(lián)合中國信通院制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更是將其長期積累的行業(yè)洞察和價(jià)值實(shí)踐，上升為市場公認(rèn)的規(guī)則。

當(dāng)競爭對手還在用“燒錢”的方式換取虛假的繁榮時(shí)，銷售易已經(jīng)通過“堅(jiān)守價(jià)值、共創(chuàng)落地、沉淀標(biāo)準(zhǔn)”的組合拳，探索出一條依靠內(nèi)生價(jià)值驅(qū)動(dòng)的、健康的增長路徑。這就是它代表正確發(fā)展方向的根本原因。

3.如何依靠生態(tài)做大做強(qiáng)？

如果說，以價(jià)值創(chuàng)造為核心是銷售易選定的正確方向，那么，如何在這條正確的道路上，實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�、高質(zhì)量的增長？

鄧永富給出的答案是：生態(tài)。

“一家偉大的軟件公司，一定是生態(tài)做的特別好的公司�！彼麖�(qiáng)調(diào)，封閉的、大包攬的模式只會讓自己陷入資源消耗的泥潭。

銷售易依靠生態(tài)做大做強(qiáng)，其核心邏輯在于“專注核心，開放合作”。

第一，專注核心，將非標(biāo)交付轉(zhuǎn)化為生態(tài)杠桿。

鄧永富認(rèn)為，“軟件公司的基因和交付服務(wù)公司的基因完全不同”。因此，銷售易選擇的模式是“產(chǎn)品+生態(tài)”，即將自身資源聚焦于最擅長的產(chǎn)品研發(fā)與銷售，而將大量的、非標(biāo)的、需要深度行業(yè)know-how的交付、實(shí)施與咨詢工作，交給更專業(yè)的生態(tài)伙伴。

“我們自己會保留一支精干的交付團(tuán)隊(duì)，”鄧永富解釋道，“但這支團(tuán)隊(duì)只做三件事：為新上市產(chǎn)品的實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)；確保行業(yè)燈塔客戶項(xiàng)目的成功；將新產(chǎn)品和行業(yè)燈塔客戶的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)對伙伴進(jìn)行賦能，支持實(shí)施伙伴開展業(yè)務(wù)。“

這種清晰的邊界劃分，讓銷售易得以輕裝上陣，將原本沉重的交付成本，轉(zhuǎn)化為了撬動(dòng)更廣闊市場的生態(tài)杠桿。

第二，開放合作，將市場開拓轉(zhuǎn)化為生態(tài)共贏。

鄧永富上任后，全面加速了生態(tài)建設(shè)的步伐，其本質(zhì)是將單一的市場開拓行為，升級為多維度的生態(tài)共贏。

對于渠道伙伴，銷售易的目標(biāo)是讓腰部企業(yè)的增長主要由渠道驅(qū)動(dòng)。這意味著銷售易無需自建龐大的地面銷售團(tuán)隊(duì)，而是通過賦能渠道伙伴，實(shí)現(xiàn)市場的快速、低成本覆蓋。

對于咨詢服務(wù)伙伴，如德勤、安永等，他們擁有豐富的具有高度粘性的行業(yè)客戶資源。通過合作，銷售易可以借助這些咨詢服務(wù)伙伴，快速觸達(dá)這些客戶，而這些咨詢伙伴也可以通過與銷售易的合作，獲得更多的合作商機(jī)，為客戶提供更多維的產(chǎn)品和方案。

對于戰(zhàn)略伙伴騰訊，其帶來的品牌、技術(shù)、生態(tài)資源乃至團(tuán)隊(duì)人才的支持，更是為銷售易的規(guī)�；鲩L提供了強(qiáng)大的助推力。

通過這套生態(tài)打法，銷售易正在從一家單一的產(chǎn)品公司，成長為一個(gè)“價(jià)值共同體”的組織者和賦能者。

它不再依靠自身的有限資源“單打獨(dú)斗”，而是通過與伙伴的“價(jià)值共創(chuàng)”，撬動(dòng)了整個(gè)生態(tài)體系的力量，從而在不“燒錢”的前提下，實(shí)現(xiàn)更健康、更快速的規(guī)�；瘮U(kuò)張。

鄧永富的加盟，以及他所帶來的全新戰(zhàn)略思考和雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力，無疑為銷售易在這場CRM下半場的競爭中，注入了關(guān)鍵的確定性。

告別喧囂，回歸價(jià)值。當(dāng)行業(yè)的所有參與者都開始重新思考增長的本質(zhì)時(shí)，那個(gè)準(zhǔn)備最充分、認(rèn)知最深刻、行動(dòng)最堅(jiān)決的玩家，終將脫穎而出。

來源：@首席數(shù)智官