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作者 | 八個橙

來源 | 營銷報

2025年10月2日，一則簡短報道打破飲料行業(yè)平靜：娃哈哈關聯(lián)企業(yè)核心高管嚴學峰因涉嫌違紀被杭州市上城區(qū)紀委監(jiān)委立案審查，出入境與辭職權利被依法限制。

這場調(diào)查絕非孤立事件——企查查數(shù)據(jù)顯示，嚴學峰在187家娃哈哈關聯(lián)企業(yè)擔任監(jiān)事，掌控從原材料采購到終端銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈，其掌舵的杭州迅爾城通商貿(mào)公司更是娃哈哈桶裝水唯一全國總經(jīng)銷商，承載著年銷幾十億元的核心業(yè)務。

圖源：微博

更關鍵的是他與宗馥莉的深度綁定。2007年宗馥莉接手宏勝集團時，嚴學峰憑借主導智能化生產(chǎn)線建設、產(chǎn)能持續(xù)提升，五年內(nèi)晉升為生產(chǎn)中心總監(jiān)，成為宗馥莉改革路上的“執(zhí)行樞紐”。

從2023年桶裝水業(yè)務整合到2025年渠道洗牌，嚴學峰始終是其最倚重的操盤手，這種“心腹”關系在娃哈哈內(nèi)部早已是公開事實。

可以說，嚴學峰被查的背后，是宗馥莉始終未能破解的權力困局。

娃哈哈1999年改制形成的“三足鼎立”股權結(jié)構(gòu)，成為她掌控企業(yè)的最大障礙：杭州上城區(qū)國資持股46%，宗馥莉繼承自父親的股份僅29.4%，職工持股會占24.6%。

宗慶后時代靠個人威望與“體外帝國”維系平衡，但宗馥莉根基尚淺，任何重大決策都需全體股東點頭。

2024年7月的“辭職風波”早已暴露隱患。

宗馥莉以“不干了”引爆輿論，最終迫使其他股東妥協(xié)并完成股權過戶，但這種靠輿論施壓換來的權力，始終缺乏穩(wěn)固基礎。

更致命的是，嚴學峰被查直接指向宗馥莉的“宏勝化”改革——2024年底，嚴學峰將桶裝水業(yè)務轉(zhuǎn)移至關聯(lián)公司，導致生產(chǎn)端每桶僅獲2.75元加工費，而銷售端利潤卻高達3.5元，這種利潤倒掛引發(fā)國資質(zhì)疑“國有資產(chǎn)流失”。

如今嚴學峰被查只是導火索，宗馥莉正陷入多重危機的圍剿。2025年7月，三名自稱宗慶后的私生子在香港起訴，索要遺產(chǎn)。

香港法院不僅禁止她動用18億美元離岸資金，更認定原告權益“有嚴肅議題待審理”，若判決不利，其29.4%的股權將被分割。

內(nèi)部博弈同樣白熱化。娃哈哈元老杜建英被稱為“影子司令”，掌控多地子公司并表露接手國資股份的意向。53名退休員工起訴撤銷股權回購協(xié)議的案件，更可能動搖她通過職工持股會掌握的控制權基礎。

經(jīng)營層面的挑戰(zhàn)同樣嚴峻。為擺脫商標受制于人的困境，宗馥莉推動打造新品牌“娃小宗”，但這步險棋備受爭議。

圖源：視頻截圖

“娃哈哈”品牌價值達900億元，承載三代人情感記憶，而KELLYONE的失敗早已敲響警鐘——這款她2016年推出的自創(chuàng)品牌，因產(chǎn)品創(chuàng)新不足、脫離線下渠道，最終庫存只能當員工福利發(fā)放。

宗馥莉的困境，本質(zhì)是中國初代民企交接班的典型縮影。她并非沒有底牌——宏勝集團承載娃哈哈近三分之一高利潤產(chǎn)品生產(chǎn)，且掌控訂單分配權，這也是她能與各方博弈的資本。

但當前局面已漸趨兇險：改革引發(fā)老臣不滿，品牌切換冒動搖根基之險，遺產(chǎn)訴訟懸而未決，國資監(jiān)管持續(xù)加壓。

“刮骨療毒”若失控，可能重蹈健力寶等品牌的覆轍。

這場接班大戰(zhàn)沒有贏家通吃的劇本。若各方陷入無休止糾紛，最終只會導致企業(yè)競爭力下滑；若能達成妥協(xié)平衡，或許能為老品牌注入新活力。

但無論結(jié)局如何，宗馥莉的闖關之路已證明：家族企業(yè)的傳承，從來不是股權的簡單交接，而是利益重構(gòu)、人心凝聚與時代適配的系統(tǒng)工程。

參考消息：

觀察者網(wǎng)：《宗馥莉“心腹”被立案調(diào)查》

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