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文｜語風(fēng)

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前言：

宗馥莉推出新品牌“娃小宗”，價值911億的“娃哈哈”品牌可能被雪藏，這是一步險棋。市場留給宗馥莉的時間已經(jīng)不多了。未來，在家族企業(yè)的代際傳承中，家族品牌資產(chǎn)的管理變得愈發(fā)重要。

“娃小宗”橫空出世。

9月13日，一份“關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知”在網(wǎng)上流傳。這份通知，由杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司等七家公司共同署名。

文件中提到，為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

對于宗馥莉來說，這是一步險棋，也是無奈之舉。

國民記憶中的“娃哈哈”品牌將被雪藏？

無奈的原因在于，“娃哈哈”商標(biāo)并不完全屬于宗馥莉。

在娃哈哈集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，杭州上城區(qū)文商旅集團持股46%，職工持股會持股24.6%，宗馥莉僅持股29.4%?！巴薰鄙虡?biāo)雖歸屬娃哈哈集團，但未經(jīng)全體股東一致同意，任何一方無權(quán)單獨使用。

2018年，宗慶后就員工持股制度做出了一次重大調(diào)整，由員工持股會將員工持有的股份全部回購。但在宗慶后去世后，部分娃哈哈員工對2018年簽署的回購協(xié)議提出異議，并且提起訴訟。如果宗馥莉能拿下員工持股會這部分股權(quán)，其將擁有娃哈哈集團54%的股份，也就擁有對娃哈哈品牌使用的話語權(quán)。

但目前這一訴訟還未完結(jié)。

也就是說，宗馥莉雖為掌權(quán)者，卻并未完全掌控娃哈哈。在產(chǎn)品推出、市場策略調(diào)整、品牌營銷等方面，只要涉及“娃哈哈”商標(biāo)，都有可能帶來法律風(fēng)險。

宗馥莉曾試圖將“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)讓到自己掌控的杭州娃哈哈食品有限公司，但這一轉(zhuǎn)讓最終被叫停。

而距離娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓一事被媒體曝出只間隔一周。今年2月19日，“娃小宗”多個類目商標(biāo)被申請注冊，注冊在宗馥莉完全控股的宏勝飲料集團有限公司旗下。

今年5月，娃哈哈在官方賬號曝光了“娃小宗”首款無糖茶“凝香烏龍”。

顯然，宗馥莉需要一個完全屬于自己的品牌。

新的品牌已出現(xiàn)，如果“娃哈哈”品牌走到被雪藏這一步，應(yīng)該是娃哈哈集團各方股東都不愿看到的局面。

因為，根據(jù)國際品牌價值評估機構(gòu)GYBrand發(fā)布的2024中國最具價值品牌500強排行榜，娃哈哈品牌價值高達(dá)911.87億元。

決定啟用“娃小宗”，是真的想自立門戶，還是一場與娃哈哈其他股東的博弈，估計只有宗馥莉知道。

但無論出于何種目的，這肯定是一步險棋。

“娃小宗”品牌成功的概率有多大？

從零開始創(chuàng)立一個新品牌，異常艱難。

2016年，宗馥莉也曾創(chuàng)立新品牌KELLYONE，這個同樣背靠娃哈哈的品牌，還趕上無糖茶飲風(fēng)潮，但現(xiàn)在也已經(jīng)基本宣告失敗。

品牌不是注冊個商標(biāo)就能成，它是信任、是記憶、是渠道、是情感。這些，“娃小宗”都沒有。

“娃小宗”品牌要想擺脫娃哈哈的影子而獨立成功，至少需要跨越兩座大山。

一是消費者的情感阻力；二是渠道商的態(tài)度。

在全國消費者心中，娃哈哈不僅僅是一個商業(yè)品牌，更承載了幾代人的集體記憶。從AD鈣奶到營養(yǎng)快線，娃哈哈產(chǎn)品伴隨著中國80后、90后的成長。

想割斷這種情感連接，談何容易。

渠道商的態(tài)度更為關(guān)鍵，也最難解決。

有經(jīng)銷商在接受媒體采訪時表示：99%的娃哈哈經(jīng)銷商，都不會做“娃小宗”的。

新品牌意味著需要重新進行市場教育，投入更多推廣資源，且要面對不確定的市場接受度。去年受宗慶后去世的輿論熱度影響，經(jīng)銷商的銷售業(yè)績還不錯。而今年娃哈哈定的任務(wù)在去年的基礎(chǔ)上又增加了，再沒有了輿論支持，經(jīng)銷商壓力山大。

如果經(jīng)銷商大規(guī)模退出或不積極配合，將直接影響產(chǎn)品在市場中的可見度和可獲得性。

目前對宗馥莉而言，相比娃哈哈集團的股權(quán)、實控權(quán)、商標(biāo)之爭，如何穩(wěn)住經(jīng)銷商群體，讓經(jīng)銷商重拾信心，甚至更重要。

當(dāng)然，“娃小宗”也不是完全沒有機會。

從這個新名字就能看出，宗馥莉的目標(biāo)很明確：Z世代?，F(xiàn)在的年輕人，對“娃哈哈”其實沒有那么深的情懷綁定，他們更認(rèn)的是“國潮”、“小眾”、“個性化”。

所以“娃小宗”很可能走的是年輕化路線：低糖飲料、功能性飲品、聯(lián)名款……

娃哈哈現(xiàn)在最缺的，是新的大單品，這是從宗慶后時期就遺留的問題。距離娃哈哈的上一個大單品營養(yǎng)快線的頂峰時刻，已經(jīng)過去近10年的時間了。

宗馥莉迫切需要一場實實在在的市場勝利來證明自己的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略眼光。她需要的不僅是一個可以“起量”的產(chǎn)品，更是一個能夠重新定義娃哈哈市場地位的符號。

但是，品牌建立信任需要時間，而市場給她的時間有限。你認(rèn)為“娃小宗”這個品牌能否成功？歡迎大家在評論區(qū)分享您的想法。我們將選出一條精選評論，贈送價值360元的「」一份，解鎖超多深度內(nèi)容。優(yōu)質(zhì)見解，值得被看見！

家族品牌資產(chǎn)管理就是風(fēng)險管理

宗馥莉現(xiàn)在可以說是腹背受敵，一方面家族遺產(chǎn)紛爭案懸而未決，一方面創(chuàng)建新品牌又受到來自經(jīng)銷商、企業(yè)老臣以及家族成員的壓力。

甚至，上海娃哈哈近日推出新品牌“滬小娃”，并在宣傳上說“同宗同源，至真至純”，而背后的推動者、持股30%的上海娃哈哈董事長宗偉，據(jù)傳是宗慶后的堂侄子。

這顯然是要和宗馥莉論一論長短。

家族的品牌資產(chǎn)很容易在家族紛爭中衰落甚至消亡，如今娃哈哈似乎就處在這樣的危險境地。

北京國信品牌評價研究院院長楊曦淪在接受惠裕全球智庫采訪時，談到一個觀點：如果已經(jīng)是真正的品牌，那么品牌管理就是風(fēng)險管理，家族品牌資產(chǎn)傳承就是品牌管理當(dāng)中一個去風(fēng)險化、找機遇的過程。

楊曦淪認(rèn)為，娃哈哈品牌傳承過程中，首先從第一代就沒有給品牌注入文化基因，娃哈哈只有渠道優(yōu)勢，文化就是宗慶后的個人文化。其次，現(xiàn)在品牌已經(jīng)從私有財產(chǎn)變成共享資產(chǎn)了，品牌是共創(chuàng)的，如今已經(jīng)進入消費者主權(quán)時代。宗馥莉是個“80后”，但這方面的思維似乎還沒有打開。此外，品牌是用戶偏好和家族夢想的結(jié)合體，它是一種生態(tài)，如果總想著一統(tǒng)天下、一把抓，最后會力不從心。

楊曦淪非常推崇品牌信托，認(rèn)為這是家族傳承非常好的一個工具。因為真正的品牌具有長期穩(wěn)定的價值，它作為另類資產(chǎn)，可以讓品牌信托產(chǎn)生長期收益。另外，品牌需要非常專業(yè)的管理人士，包括對文化的理解、知識產(chǎn)權(quán)的控制、資產(chǎn)的定價，這些都可以通過信托的機制來管理。在企業(yè)傳承的時候把品牌交給信托公司，等十年后接班人接班了，再把品牌給收回來。

楊曦淪給創(chuàng)二代的建議是，管理家族品牌資產(chǎn)要做到隨類賦形、隨行就市、隨機應(yīng)變，基于市場的變化而變化。

“娃哈哈如今最好的策略就是打造出面向新時代的’娃哈哈家族‘品類”。楊曦淪說?！岸顿Y品牌資產(chǎn)不要只當(dāng)作是賺錢的行為，而是要視為是家族傳承的一種方法，當(dāng)前是傳統(tǒng)家族企業(yè)投資品牌資產(chǎn)非常好的時代機會窗口?！?/p>

不過，從宗馥莉的角度說，市場留給她的時間似乎已經(jīng)不多。因為反觀娃哈哈的競爭對手，農(nóng)夫山泉迭代新品快得驚人，元氣森林一口氣拿下年輕人，怡寶牢牢盯住渠道。

宗馥莉確實在跟家族爭權(quán)，但實際上爭的也是未來。

宗馥莉為“娃小宗”定下了300億元的年銷售目標(biāo)。這一宏大的目標(biāo)，完成起來面臨重重困難。

成功了，她就是“再造娃哈哈”的商業(yè)傳奇；失敗了，她就是“敗光家業(yè)”的富二代。

所以，娃哈哈的更名風(fēng)波，表面上是一場品牌危機，實則暴露了中國家族企業(yè)在代際傳承、品牌轉(zhuǎn)型中的普遍困境。

家族企業(yè)如何做好家族品牌資產(chǎn)的管理？更具體的情況，如何做好家族企業(yè)的品牌出海？歡迎成為，我們將針對這一系列問題，與專業(yè)人士進行深入的研討，期盼您參與交流。

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