在商業(yè)世界里，合作往往意味著機遇與挑戰(zhàn)并存。近日，一場看似尋常的企業(yè)財報交流，卻意外掀起了一場關于食品企業(yè)與零售巨頭合作模式的深層討論。

當投資者向有友食品拋出問題：“和山姆合作后，公司幾乎將一年的凈利潤壓在了山姆回款上，后續(xù)如何應對？”這一問，不僅揭開了一個數字背后令人吃驚的現實：高達1.4億元的應收賬款，更將一家傳統(tǒng)休閑食品企業(yè)的轉型之路置于聚光燈下。

與山姆合作背后的利益和隱憂

有友食品與山姆會員店的合作始于2024年7月，當時有友成為山姆脫骨鴨掌的供應商，并迅速取得亮眼成績。據報道，該產品月銷突破3000萬元，成為山姆渠道的爆款之一。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

隨后，有友又陸續(xù)推出酸湯雙萃、素菜系列等新品，進一步鞏固了在山姆的供應鏈地位。

從數據來看，山姆確實為有友帶來了顯著的增量。海通國際研報指出，2025年二季度，有友在山姆渠道的單季收入已突破1億元，成為公司強勁的增長引擎。

對于長期依賴傳統(tǒng)流通渠道的有友來說，進入山姆意味著品牌形象的提升和高端消費群體的觸達，這正是公司近年來迫切需要的突破點。

然而，獲利的背后也暗藏隱憂。山姆作為全球零售巨頭，在供應鏈管理上擁有絕對的話語權。其“高質價比”策略要求供應商提供極具競爭力的價格，同時，山姆的賬期通常在60至90天，甚至更長。

這意味著品牌商需要先行墊付生產、物流等成本，待商品售出后才能回款。對于有友而言，1.4億元的應收賬款不僅占用了大量流動資金，更讓公司的財務健康面臨考驗。

這1.4億元，幾乎等同于有友食品2024年全年的歸母凈利潤（1.57億元），其分量之重可見一斑。而在2025年上半年，這筆賬款非但未收回，反而繼續(xù)攀升至占總應收賬款近九成的比例，甚至超過了當期實現的凈利潤總額。

這意味著，企業(yè)在市場上每賣出一包泡椒鳳爪、每一罐脫骨鴨掌所創(chuàng)造的利潤，都以“賒銷”的形式沉淀在渠道商的體系之中，尚未真正轉化為可支配現金流。

然而，在這場被外界解讀為“壓款危機”的表象之下，若深入剖析，不難發(fā)現：這并非一場簡單的財務困境，而是一次傳統(tǒng)品牌在新時代商業(yè)格局中尋求突破時所必須經歷的戰(zhàn)略陣痛。

從“泡椒鳳爪第一股”到渠道依賴的隱憂

有友食品的成長軌跡，是一部典型的中國本土消費品企業(yè)發(fā)展史。自上世紀90年代起，憑借一款風味獨特、口感勁道的泡椒鳳爪，這家源自重慶的企業(yè)迅速在全國范圍內建立起知名度，并逐步成長為國內禽類即食制品領域的領軍者。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

2019年登陸A股市場后，“泡椒鳳爪第一股”的稱號更是為其貼上了行業(yè)標桿的標簽。

然而，光環(huán)之下，結構性問題始終如影隨形。

財報數據顯示，2025年上半年，以禽類制品為主的肉制品收入達7.13億元，占主營業(yè)務收入比重高達93.42%，較去年同期進一步提升。相比之下，蔬菜制品及其他品類合計僅貢獻5016萬元，同比微降1.63%。這種高度集中的產品結構，使得企業(yè)的抗風險能力始終受限于單一爆款的銷售起伏。

更為嚴峻的是，傳統(tǒng)流通渠道的增長已趨于飽和。過去依賴批發(fā)市場、商超鋪貨的銷售模式，在電商平臺崛起、新零售重構消費場景的大背景下，逐漸顯現出疲態(tài)。一些綜合性零食品牌的快速擴張，不斷擠壓著垂直單品企業(yè)的生存空間；而新銳品牌通過內容營銷、社交種草等方式搶占年輕消費者心智，則進一步加劇了市場競爭的白熱化。

在此背景下，尋找新的增長極成為有友食品無法回避的戰(zhàn)略命題。而山姆會員店的出現，無疑提供了一條極具吸引力的路徑。

作為沃爾瑪旗下高端會員制零售品牌，山姆近年來在中國市場的擴張勢頭迅猛，用20多年事件在中國已布局超過40家門店，覆蓋一線及強二線城市核心區(qū)域，其會員群體多為高凈值家庭，具備強勁的購買力和品牌忠誠度。對于渴望實現品牌升級的傳統(tǒng)企業(yè)而言，進入山姆意味著獲得了一份來自高端消費市場的“認證書”。

而市場銷售情況也證明，與山姆的合作，不僅帶來了可觀的營收增量，更重要的是賦予了有友極大的品牌勢能。在消費者眼中，能夠登上山姆貨架的品牌，往往代表著品質可靠、供應鏈成熟、管理規(guī)范。這種無形的品牌溢價，也是傳統(tǒng)渠道難以為有友提供的附加價值。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

賬期背后的商業(yè)邏輯

不是“拖欠”，而是規(guī)則重塑

然而，所有美好背后都有代價。當外界聚焦于“1.4億壓款”所帶來的現金流壓力時，很多人忽略了這樣一個事實：這不是個別企業(yè)的遭遇，而是現代零售體系中強勢渠道話語權的普遍體現。

在成熟的零售生態(tài)中，尤其是像山姆、Costco這類采取會員制運營的倉儲式超市，其商業(yè)模式本身就建立在對上游供應商較強控制力的基礎之上。為了維持高質價比的形象，這些零售商通常會要求供應商提供極具競爭力的供貨價格；同時，通過延長賬期的方式，實現資金流的優(yōu)化配置。

業(yè)內普遍認知是，此類渠道給予供應商的結算周期一般在60至90天之間，部分情況下甚至可達120天以上。

換言之，品牌商需要先行承擔原材料采購、生產制造、物流配送等一系列成本支出，待商品完成銷售并經過一定周期后，才能收到回款。銷量越大，墊付的資金規(guī)模也就越高。對于體量較小或資金鏈緊張的企業(yè)來說，這無疑構成巨大挑戰(zhàn)。但對于具備一定資本實力和發(fā)展野心的品牌而言，這是一種換取市場準入資格的必要投入。

從這個角度看，有友食品面臨的“壓款”問題，本質上并非財務危機，而是一種戰(zhàn)略投資行為。公司將短期流動性讓渡給渠道方，換取的是長期的品牌曝光、用戶觸達和市場地位提升。

正如一位熟悉零售供應鏈的業(yè)內人士所言：“這不是‘敢怒不敢言’，而是明知有代價，仍選擇入場?！币驗樵诋斍爸袊袌觯l能進入山姆、Costco這樣的高端渠道，誰就掌握了通往優(yōu)質消費人群的關鍵入口。

事實上，類似的情況在其他行業(yè)中早已屢見不鮮。無論新老品牌也都在與大型連鎖商超或電商平臺合作過程中經歷過類似的賬期磨合期，關鍵在于企業(yè)是否具備足夠的資金儲備和運營管理能力，來支撐這段“先投入、后回報”的過渡期。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

總之，如果說有友食品與山姆的合作是一場豪賭，那么這場賭局的意義遠不止于銷售額的增長。它更深層次的價值，在于倒逼企業(yè)進行系統(tǒng)性變革，推動組織能力、產品創(chuàng)新與供應鏈效率的整體躍遷。

1.4億元的應收賬款固然令人關注，但它更像是一個階段性現象，而非根本性危機。真正值得思考的是：在一個渠道為王的時代，傳統(tǒng)制造型企業(yè)如何避免淪為“代工附庸”，真正實現品牌獨立與價值躍升？

答案或許就在于：把每一次合作都當作一次升級的機會。與山姆的合作，表面上看是有友向渠道讓渡了部分利益，實則是在用時間換空間，用短期犧牲換取長期發(fā)展空間。只要企業(yè)能在這段合作期內完成產品創(chuàng)新、管理提效、品牌升級三大任務，就有望在未來實現從“被動適應規(guī)則”到“主動制定規(guī)則”的角色轉變。