受 訪| 楊國安

采 訪|齊卿

生成式AI正以前所未有的速度影響著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展以及人才培養(yǎng)。企業(yè)如何培養(yǎng)AI時代的組織能力，如何開展人才建設(shè)？

本刊研究總監(jiān)齊卿，受邀專訪“組織能力楊三角”理論創(chuàng)始人、騰訊高級管理顧問、騰訊青騰教務(wù)長楊國安教授，詳細探討了AI時代組織發(fā)展與人才培養(yǎng)問題，希望對轉(zhuǎn)型中的企業(yè)帶來有益的借鑒。

楊國安教授在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都取得了卓越的成就。作為一名學(xué)者，“組織能力楊三角”模型，為組織管理理論做出了重要的貢獻。在企業(yè)界，楊國安教授曾任宏碁（Acer）集團首席人力資源官，成功推動公司的世紀變革。作為騰訊集團長期高級管理顧問，深度參與組織的重大變革。

楊國安教授認為，作為一名學(xué)者，必須將教學(xué)、研究與企業(yè)實踐三者有機結(jié)合。一位優(yōu)秀的高管教練不僅需要具備出色的課堂表達能力，更需要有扎實的研究基礎(chǔ)作為支撐；而研究則必須聚焦于解決實際問題，通過企業(yè)咨詢和高管互動發(fā)現(xiàn)真實挑戰(zhàn)，進而確定研究方向。這種“三位一體”的學(xué)術(shù)理念，既能從事學(xué)術(shù)研究，又能深入企業(yè)實踐，實現(xiàn)了學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界的良性互動。

以下為采訪實錄。

AI時代，

組織能力的“變”與“不變”

楊三角理論作為組織能力研究的重要框架，歷經(jīng)三十余年發(fā)展，已從最初的1.0版本演進至如今的3.0版本，始終保持著核心框架的穩(wěn)定性，同時不斷適應(yīng)時代變遷。這一理論的核心在于，企業(yè)持續(xù)成功取決于戰(zhàn)略方向與組織能力的匹配。戰(zhàn)略方向關(guān)乎企業(yè)能否洞徹并擁抱外部重要趨勢，將資源聚焦于高成長、高利潤領(lǐng)域；而組織能力則確保企業(yè)能夠比競爭對手更快、更好地抓住機遇。這一基本邏輯在AI時代依然適用。

楊三角的三個基本要素始終未變（圖 1）：首先是能不能？即公司員工能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。其次是愿不愿意？即讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。允不允許？即公司為員工創(chuàng)造了什么便于工作的管理環(huán)境和支持政策。

這三個要素共同構(gòu)成了組織能力的基礎(chǔ)，無論時代如何變遷，它們都是企業(yè)構(gòu)建組織能力的關(guān)鍵維度。

圖1組織能力楊三角框架

隨著時代發(fā)展，楊三角理論經(jīng)歷了三次重要演進。楊三角1.0版本主要關(guān)注實體經(jīng)濟企業(yè)，如美的、海爾、聯(lián)想等傳統(tǒng)制造企業(yè)。在這一階段，企業(yè)組織能力的核心是流程標準化、質(zhì)量控制和成本管理?？茖又平M織結(jié)構(gòu)在這一階段表現(xiàn)出色，因為它適合環(huán)境穩(wěn)定、工作內(nèi)容可預(yù)測且能夠標準化重復(fù)的場景。

楊三角2.0版本則聚焦于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊、美團、滴滴、京東等。在這一階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始從消費互聯(lián)網(wǎng)（2C）向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（2B）轉(zhuǎn)型，不同業(yè)務(wù)模式對組織能力的要求截然不同?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的特點是知識密集型組織，工作內(nèi)容創(chuàng)新性強，環(huán)境變化快，這要求組織更加靈活、扁平，強調(diào)自下而上的創(chuàng)新。

在這一階段，企業(yè)組織能力的核心轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魧?dǎo)向、快速迭代和敏捷響應(yīng)。傳統(tǒng)的科層制組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中顯得笨重低效，取而代之的是更加扁平、靈活的組織結(jié)構(gòu)。同時，數(shù)據(jù)驅(qū)動決策成為關(guān)鍵能力，企業(yè)需要建立強大的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，以支持快速決策和產(chǎn)品迭代。

楊三角3.0版本則著眼于數(shù)字科技與人工智能時代。2022年底，隨著ChatGPT等生成式AI的出現(xiàn)，AI技術(shù)成為焦點。數(shù)字科技不僅包括AI，還涵蓋傳感器、物聯(lián)網(wǎng)、語音技術(shù)、大數(shù)據(jù)、VR/AR、機器人等眾多領(lǐng)域。在這一背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)日益多元化，既有傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售，也拓展至服務(wù)領(lǐng)域；既有消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，也有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。這要求組織管理模式更加平臺化、生態(tài)化，能夠尊重不同類型業(yè)務(wù)的特性，避免“一刀切”的管理方式。

在楊三角3.0版本中，組織能力的內(nèi)涵進一步擴展。除了傳統(tǒng)的用戶導(dǎo)向和創(chuàng)新敏捷能力外，AI時代的組織還需要具備數(shù)據(jù)驅(qū)動、技術(shù)融合和智能決策能力。企業(yè)需要建立數(shù)據(jù)采集、清洗、標注和應(yīng)用的完整能力體系，將AI技術(shù)與業(yè)務(wù)場景深度融合，創(chuàng)造新的價值。同時，組織文化需要更加開放包容，鼓勵員工利用AI工具提升工作效率，探索新的工作方式。

在內(nèi)核不變的基礎(chǔ)上，面向AI時代，楊三角理論的內(nèi)涵也在升級。在“能不能”方面，企業(yè)不僅需要傳統(tǒng)的人才技能，還需要人才掌握AI工具應(yīng)用能力。在“愿不愿”方面，企業(yè)需要建立鼓勵員工主動探索AI應(yīng)用的文化氛圍。在“容不容許”方面，組織架構(gòu)需要更加靈活，支持AI賦能的工作流程重構(gòu)。

AI時代，組織變革的三大趨勢

在AI時代，組織架構(gòu)將呈現(xiàn)三大明顯趨勢，這些趨勢正在重新定義工作方式、管理角色和組織文化。

第一，工作邊界將更加寬廣。傳統(tǒng)科層制組織的特點是分工極其細致，每個人都是一顆“螺絲釘”。但在AI時代，一個“碳基人”可能管理四五個"硅基人"（智能體），工作范圍將顯著擴大。AI可以完成許多標準化、重復(fù)性工作，使員工能夠?qū)Ｗ⒂诟邇r值的任務(wù)。例如，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工已經(jīng)開始使用AI輔助編寫代碼，大幅提高工作效率。

AI技術(shù)的引入使工作內(nèi)容發(fā)生了根本性變化。一方面，大量重復(fù)性、標準化的工作將被AI替代；另一方面，新的工作內(nèi)容不斷涌現(xiàn)，如AI模型訓(xùn)練、數(shù)據(jù)標注、智能體管理等。這種變化要求員工具備更強的系統(tǒng)思維和跨領(lǐng)域知識，能夠理解和管理多個智能體的工作流程。同時，員工需要掌握與智能體協(xié)作的能力，包括任務(wù)分解、流程設(shè)計、結(jié)果評估等。

企業(yè)需要重新定義崗位職責(zé)，設(shè)計更加靈活的工作流程，支持員工與智能體的高效協(xié)作。例如，美的集團針對不同業(yè)務(wù)場景開發(fā)了“工廠智能體”和“家居智能體”，將AI能力嵌入具體業(yè)務(wù)流程，使一線員工能夠通過簡單的指令與智能體協(xié)作，完成原本需要多部門協(xié)調(diào)的復(fù)雜任務(wù)。這種工作方式的轉(zhuǎn)變不僅提高了效率，還釋放了員工的創(chuàng)造力，使他們能夠?qū)Ｗ⒂诟邞?zhàn)略價值的工作。

第二，組織層級將更加扁平。傳統(tǒng)科層制中，中層管理者主要承擔(dān)審批、會議協(xié)調(diào)等職能，這些工作在AI時代將被大幅簡化。AI可以自動處理大量信息，減少中間環(huán)節(jié)，使決策更加高效。

中層管理者角色將從管控轉(zhuǎn)向服務(wù)、賦能和輔導(dǎo)，更多關(guān)注人才培養(yǎng)與發(fā)展，為員工提供成長空間。他們需要成為員工與技術(shù)之間的橋梁，幫助員工理解和應(yīng)用AI工具，解決實際工作中的問題。同時，他們需要具備更強的數(shù)據(jù)分析能力，能夠基于數(shù)據(jù)做出更準確的判斷和決策。在一些企業(yè)中，中層管理者扮演著教練的角色，專注于培養(yǎng)團隊成員的AI應(yīng)用能力，而不是簡單地監(jiān)督工作進度。

第三，組織文化將更加鼓勵自下而上的創(chuàng)新。AI時代需要更多自驅(qū)型、自下而上的創(chuàng)新能力。就像一鍋爆米花，創(chuàng)新可能在任何地方迸發(fā)。企業(yè)需要營造鼓勵探索、容許試錯的文化氛圍，讓員工基于自身工作，主動利用AI工具改善流程、提升效率。同時，也要有自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新的有機結(jié)合。

這種文化變革需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的堅定支持和示范。領(lǐng)導(dǎo)者需要主動擁抱AI技術(shù)，展示其在實際工作中的應(yīng)用價值。例如，一些企業(yè)要求高管團隊必須掌握基本的AI工具使用技能，并在日常工作中積極應(yīng)用。同時，企業(yè)需要建立相應(yīng)的激勵機制，鼓勵員工提出創(chuàng)新想法并付諸實踐。在評價體系上，除了關(guān)注結(jié)果，還需要重視創(chuàng)新過程和學(xué)習(xí)成長，營造安全的創(chuàng)新環(huán)境。

建立平臺，而非中臺

在人工智能技術(shù)迅猛發(fā)展的背景下，企業(yè)組織模式正經(jīng)歷深刻變革，平臺化能力建設(shè)已成為企業(yè)適應(yīng)AI時代的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。

平臺化組織與常見的中臺概念存在本質(zhì)區(qū)別。中臺通常被理解為技術(shù)層面的“大中臺、小前臺”架構(gòu)，強調(diào)技術(shù)能力的復(fù)用，但實踐中往往陷入反復(fù)調(diào)整的困境。而平臺化組織是一個更宏觀的組織概念，它關(guān)注的是如何在企業(yè)整體架構(gòu)中合理分配資源和能力。平臺化組織將企業(yè)資源分為三層：第一層是基礎(chǔ)資源類平臺，如采購、客服、物流倉儲等，通過集中化實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。第二層是技術(shù)能力類平臺，包括數(shù)據(jù)、AI技術(shù)等。第三層是職能類平臺，如HR、財務(wù)、品牌、營銷、政府關(guān)系等。這種分層設(shè)計使企業(yè)既能避免重復(fù)建設(shè)，又能保持業(yè)務(wù)團隊的靈活性和創(chuàng)新空間。

在AI時代，平臺能力的分層結(jié)構(gòu)進一步細化為三個關(guān)鍵層次：最基礎(chǔ)的是AI基礎(chǔ)設(shè)施層，包括算力、算法和數(shù)據(jù)。中間層是AI技術(shù)能力層，提供針對特定場景的AI工具和解決方案。最上層是應(yīng)用層，支持一線員工基于自身工作需求，便捷地使用智能體（Agent）提升工作效率。這種分層架構(gòu)使企業(yè)能夠系統(tǒng)性地構(gòu)建AI能力，而非零散地應(yīng)用AI技術(shù)。

平臺的關(guān)鍵在于把握平臺與業(yè)務(wù)團隊之間的平衡點。一方面，企業(yè)需要將共性資源和能力集中到平臺層，避免各業(yè)務(wù)單元重復(fù)建設(shè)。另一方面，必須尊重不同業(yè)務(wù)的特性，給予業(yè)務(wù)團隊足夠的自主空間。這種平衡基于一個核心原則：如何讓業(yè)務(wù)團隊在各自領(lǐng)域取得成功，而非簡單地加強管控。企業(yè)必須明確界定哪些能力應(yīng)該集中到平臺，哪些應(yīng)該留給業(yè)務(wù)團隊自主決策，這需要深入理解各業(yè)務(wù)的特性和需求。

擁抱AI“因地制宜”的企業(yè)文化

在人工智能技術(shù)迅猛發(fā)展的時代背景下，企業(yè)組織面臨著前所未有的變革壓力。傳統(tǒng)企業(yè)與新興AI原生企業(yè)在業(yè)務(wù)模式、工作方式和組織文化上存在根本性差異，這種差異使得“一刀切”式的企業(yè)文化管理模式難以適應(yīng)多元化的業(yè)務(wù)需求。

企業(yè)在AI轉(zhuǎn)型期，AI原生的業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)截然不同，因此需要“因地制宜”式的企業(yè)文化。

企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)通常具有環(huán)境穩(wěn)定、工作內(nèi)容可預(yù)測且能夠標準化重復(fù)的特點。工作邊界劃分非常細致，每個人都是一顆“螺絲釘”，專注于特定環(huán)節(jié)的工作。這種模式在環(huán)境穩(wěn)定、工作內(nèi)容可預(yù)測且能夠標準化重復(fù)的場景中表現(xiàn)出色，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和質(zhì)量控制。

相比之下，AI原生業(yè)務(wù)則具有高度的不確定性、快速迭代和探索性。這類業(yè)務(wù)往往需要“極客”（Geek）類型的文化。組織更加扁平、靈活，決策更加分散，鼓勵員工主動探索和創(chuàng)新。

實施“因地制宜”企業(yè)文化，需要組織采取以下系統(tǒng)性的方法來實現(xiàn)。

一是，業(yè)務(wù)分類與文化定位。企業(yè)首先需要對自身業(yè)務(wù)進行清晰分類，識別哪些是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，哪些是AI原生業(yè)務(wù)或創(chuàng)新業(yè)務(wù)。不同類型的業(yè)務(wù)應(yīng)有明確的文化定位，避免混淆和沖突。

二是，組織架構(gòu)的差異化設(shè)計。在組織架構(gòu)設(shè)計上，應(yīng)為不同類型業(yè)務(wù)提供適合其發(fā)展的空間。對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，可以維持相對穩(wěn)定的流程化管理。對于AI原生業(yè)務(wù)，則應(yīng)提供更加扁平、靈活的組織環(huán)境。這種差異化設(shè)計使企業(yè)能夠在保持核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定的同時，積極探索AI應(yīng)用，培養(yǎng)新的能力。

三是，人才策略的針對性調(diào)整。針對不同文化環(huán)境，企業(yè)需要采取差異化的招聘、培養(yǎng)和激勵策略。對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，可以繼續(xù)重視流程執(zhí)行能力和質(zhì)量控制意識。對于AI原生業(yè)務(wù)，則應(yīng)更加關(guān)注創(chuàng)新精神、技術(shù)能力和探索意愿。

四是，資源配置的精準化。在資源配置上，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特性和文化需求進行精準分配。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可能需要更多的流程優(yōu)化和質(zhì)量控制資源；AI原生業(yè)務(wù)則需要更多的研發(fā)資金、計算資源和創(chuàng)新空間。

五是，構(gòu)建雙向溝通機制。這種溝通不應(yīng)是單向的，而應(yīng)是雙向的。促進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與AI原生業(yè)務(wù)之間的交流與學(xué)習(xí)，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能夠吸收創(chuàng)新思維，AI原生業(yè)務(wù)也能借鑒成熟經(jīng)驗。

以汽車行業(yè)為例，傳統(tǒng)汽車制造是一個高度復(fù)雜、成本高昂的系統(tǒng)工程。這種業(yè)務(wù)模式需要嚴格的流程控制、精確的執(zhí)行和高度的協(xié)同，任何環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致巨大的損失。因此，傳統(tǒng)汽車制造形成了以流程化、標準化和層級化為特征的企業(yè)文化，強調(diào)質(zhì)量控制、成本管理和風(fēng)險規(guī)避。而AI驅(qū)動的自動駕駛業(yè)務(wù)，強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動、快速試錯和自下而上的創(chuàng)新。

因此，汽車行業(yè)的AI轉(zhuǎn)型可以采取“因地制宜”的文化戰(zhàn)略：一方面，保持傳統(tǒng)汽車制造業(yè)務(wù)的流程化、標準化管理；另一方面，為自動駕駛等AI業(yè)務(wù)提供更加扁平、靈活的組織環(huán)境。在實踐中，一些領(lǐng)先汽車企業(yè)將自動駕駛業(yè)務(wù)獨立出來，成立專門的創(chuàng)新部門或子公司，賦予其更大的自主權(quán)和更靈活的組織文化。從而更好地適應(yīng)AI技術(shù)的快速發(fā)展和不確定性。

人才培養(yǎng)：
AI擁抱者與賦能者

AI時代的組織人才建設(shè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則，展示對新技術(shù)的開放態(tài)度和學(xué)習(xí)精神。同時，企業(yè)需要建立安全的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵員工嘗試新方法，容許合理的失敗。文化變革需要長期堅持，通過制度、流程、激勵機制等多方面協(xié)同推進。

在人才培養(yǎng)方面，企業(yè)需要培養(yǎng)兩類關(guān)鍵人才。一類是“AI擁抱者”，即愿意并能夠利用AI優(yōu)化自身工作的基層員工。另一類是“AI賦能者”，即能夠搭建支撐AI平臺的“橋梁型”人才。這些賦能者不僅需要懂AI技術(shù)，還要理解業(yè)務(wù)需求，幫助各業(yè)務(wù)板塊輕松應(yīng)用智能工具。

對于“AI擁抱者”的培養(yǎng)，企業(yè)可以通過內(nèi)部培訓(xùn)、工作坊、實踐項目等多種方式，幫助員工掌握基本的AI工具使用技能。關(guān)鍵是要將AI學(xué)習(xí)與實際工作緊密結(jié)合，讓員工在解決真實問題的過程中掌握技能。例如，一些領(lǐng)先企業(yè)設(shè)立了“AI創(chuàng)新實驗室”，鼓勵員工利用工作時間探索AI應(yīng)用，并將成功案例進行推廣和復(fù)制。同時，有的企業(yè)在嘗試建立激勵機制，將AI應(yīng)用能力納入績效考核體系，鼓勵員工主動探索和應(yīng)用AI工具。

對于“AI賦能者”的培養(yǎng)，則需要更加系統(tǒng)和深入。這類人才需要既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，能夠?qū)I(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)解決方案。企業(yè)可以通過項目實踐、輪崗交流、外部合作等方式，培養(yǎng)這類復(fù)合型人才。例如，和睦家醫(yī)院培養(yǎng)了一批既懂醫(yī)學(xué)又懂AI的專業(yè)人員，他們開發(fā)了"智能醫(yī)院"系統(tǒng)，將AI應(yīng)用于醫(yī)療診斷、患者管理等多個環(huán)節(jié)，顯著提升了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率。

未來企業(yè)需要提高人才密度，更多雇傭能夠熟練使用AI工具的人才。這不僅關(guān)乎個人發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)整體競爭力。同時，有的企業(yè)在嘗試建立激勵機制，企業(yè)文化需要更加透明、靈活，鼓勵創(chuàng)新與協(xié)作。

在人才結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要重新評估各崗位的價值和需求，調(diào)整人才配置。一些重復(fù)性、標準化的工作可能被AI替代，而需要創(chuàng)造力、判斷力和人際交往能力的工作將更加重要。企業(yè)需要建立動態(tài)的人才評估機制，及時調(diào)整人才策略。例如，一些企業(yè)已經(jīng)開始設(shè)立“AI產(chǎn)品經(jīng)理”崗位，負責(zé)將AI技術(shù)與業(yè)務(wù)需求對接，推動AI應(yīng)用落地。

相較于其他國家，中國企業(yè)在AI時代具有獨特優(yōu)勢。首先，中國企業(yè)和消費者對創(chuàng)新技術(shù)接受度高，愿意嘗試新事物。對比歐美市場，中國在移動支付、電子商務(wù)等領(lǐng)域的普及率位居世界前列，這種開放態(tài)度有利于AI應(yīng)用的推廣。其次，中國在數(shù)字化方面已有堅實的基礎(chǔ)，線上數(shù)據(jù)豐富，為AI應(yīng)用提供了重要原材料。企業(yè)內(nèi)部運營數(shù)據(jù)的采集也相對完善，這為AI在應(yīng)用層的創(chuàng)新創(chuàng)造了有利條件。

中國在工程師數(shù)量、AI專利和論文發(fā)表方面也處于領(lǐng)先地位，這為AI技術(shù)的發(fā)展提供了人才和知識基礎(chǔ)。同時，中國龐大的市場規(guī)模為AI應(yīng)用提供了豐富的試驗場，加速了技術(shù)的迭代和優(yōu)化。政府對AI發(fā)展的支持政策也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

中國企業(yè)在AI應(yīng)用方面呈現(xiàn)出“一快一慢”的特點：在應(yīng)用層創(chuàng)新快，能夠迅速將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品和服務(wù)；但在底層技術(shù)創(chuàng)新慢，對基礎(chǔ)研究的投入相對不足。這種特點既是中國企業(yè)的優(yōu)勢，也是其面臨的挑戰(zhàn)。未來，中國企業(yè)需要在保持應(yīng)用創(chuàng)新優(yōu)勢的同時，加大對基礎(chǔ)研究的投入，提升核心競爭力。

展望未來，成功的組織將是那些能夠平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新探索、兼顧效率與靈活性、既尊重業(yè)務(wù)特性又善于整合平臺資源的企業(yè)。在這個快速變化的時代，組織能力將成為企業(yè)最核心的競爭力，而持續(xù)學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力，則是每個組織成員必備的素質(zhì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要認識到，AI不是簡單的工具替代，而是組織模式的根本性變革。只有主動擁抱變化，重構(gòu)組織能力，才能在AI時代保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。正如歷史所證明的，那些能夠預(yù)見趨勢、快速調(diào)整、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，終將在變革中脫穎而出，創(chuàng)造新的價值。

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