那些敢和你拍桌子的下屬，往往最在乎公司；唯唯諾諾的員工，可能早就準(zhǔn)備離職；但也有二蛋型的員工，需要做好判斷，才能避免損失。

你有沒有遇到過這樣的下屬？你剛說完一個(gè)決策，他立刻提出反對(duì)意見；你安排一項(xiàng)任務(wù)，他直接說"這方法不行"；甚至在會(huì)議上，他公開質(zhì)疑你的觀點(diǎn)。這類員工，一般分為3種，一個(gè)是自己真有本事，有自己的思路；另外一個(gè)就是被人利用專門跟你唱反調(diào)；還有一種就是自己沒有能力，也想刷存在感。

老王認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，你的第一反應(yīng)可能是憤怒："這小子是不是不把我放在眼里？"但冷靜下來想想——那些敢頂撞你的下屬，真的只是"刺頭"嗎？你要冷靜分析。有能力的就大膽啟用，但要注意對(duì)方的情商，因?yàn)楣_頂撞領(lǐng)導(dǎo)，一般情商都需要提升；如果是被人利用，就將計(jì)就計(jì)；如果為了刷存在感，直接干掉。

為什么下屬會(huì)頂撞你？老王認(rèn)為，原因可能有以下3點(diǎn)：

1、他們不是不尊重你，而是太在乎結(jié)果；但他們處理事情的方式值得商榷。

很多領(lǐng)導(dǎo)誤以為下屬頂撞是"挑戰(zhàn)權(quán)威"，但真相可能是——他們比你還著急把事情做好。但老王認(rèn)為，他們?nèi)狈τ行У臏贤记?，不懂得如何以更恰?dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)訴求。本意雖好，卻因方法欠妥引發(fā)沖突，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)其學(xué)會(huì)理性建言、注重場(chǎng)合，將這份熱忱轉(zhuǎn)化為建設(shè)性力量。

比如，某互聯(lián)網(wǎng)公司CTO提出一個(gè)新架構(gòu)方案，技術(shù)團(tuán)隊(duì)立刻有人反對(duì)："這個(gè)方案會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰！“CTO當(dāng)場(chǎng)黑臉，認(rèn)為下屬在"拆臺(tái)”。但事實(shí)證明，下屬是對(duì)的——如果強(qiáng)行推進(jìn)，公司會(huì)損失千萬級(jí)用戶數(shù)據(jù)。最后，雖然CTO采用了該人的建議，但也對(duì)該人進(jìn)行的批評(píng)。原因很簡單，如果不批評(píng)，這樣的人以后很難駕馭。

老王認(rèn)為，這類員工不是"杠精"，而是"預(yù)警雷達(dá)"。他們敢于直言，是因?yàn)樗麄冋娴脑谒伎紗栴}，而不是機(jī)械執(zhí)行命令。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里如果沒有反對(duì)聲音，才是最危險(xiǎn)的。

2、他們可能比你更懂一線。

領(lǐng)導(dǎo)做決策時(shí)，往往依賴數(shù)據(jù)和匯報(bào)，但真正執(zhí)行的人，才是知道"坑在哪里"的人。比如，工廠流水線調(diào)整工序，工人代表強(qiáng)烈反對(duì)，指出新流程易出殘次品。領(lǐng)導(dǎo)起初不悅，實(shí)地調(diào)研后發(fā)現(xiàn)確實(shí)隱患重重，及時(shí)修正方案避免了批量退貨?？梢?，一線員工的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)常能補(bǔ)足管理者視角盲區(qū)。

老王認(rèn)為，一線員工的"頂撞"，往往是經(jīng)驗(yàn)之談。他們不是故意唱反調(diào)，而是在告訴你：“老板，這個(gè)方案真的行不通?！敝劣谀阋灰捎茫Q于你自己的能力。千萬不要學(xué)習(xí)三國時(shí)期的袁紹，對(duì)下屬建議拿不定主意，這樣，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也就完蛋了。

3、他們可能是"高潛力員工"，只是你不懂管理。

谷歌的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：高績效員工往往更難管理，因?yàn)樗麄冇懈鼜?qiáng)的自主意識(shí)，不愿意盲目服從。這類員工渴望成長空間，若壓制其個(gè)性，無異于扼殺創(chuàng)新萌芽。聰明管理者會(huì)搭建良性博弈平臺(tái)，讓不同聲音碰撞出最優(yōu)解，既保全顏面又激發(fā)潛能，最終實(shí)現(xiàn)雙向成就。

比如，某創(chuàng)業(yè)公司CEO抱怨："我的技術(shù)總監(jiān)總跟我唱反調(diào)，煩死了！"但事實(shí)上，這位技術(shù)總監(jiān)每次反對(duì)，都能提出更好的方案，最終幫公司避開了多個(gè)大坑。他不是"難管"，而是"值得管"。老王認(rèn)為，這樣的人才恰恰值得深度培養(yǎng)——給他舞臺(tái)、配資源，用機(jī)制把“刺頭”轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新引擎，團(tuán)隊(duì)才能突破舒適區(qū)持續(xù)進(jìn)化。

如何正確對(duì)待頂撞你的下屬？老王給你3點(diǎn)建議：

1、“先聽，再判斷”——?jiǎng)e讓情緒決定你的決策。

“當(dāng)你覺得下屬在頂撞你時(shí)，先問自己：他說的有沒有道理？”

比如，某電商公司COO在會(huì)議上被下屬當(dāng)場(chǎng)反駁，他第一反應(yīng)是憤怒，但冷靜后讓下屬詳細(xì)解釋。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下屬的方案確實(shí)更優(yōu)，最終幫公司節(jié)省了300萬成本。

老王認(rèn)為，當(dāng)你的下屬因?yàn)楣ぷ鞫亲约旱牡檬ы斪材銜r(shí)，先不要急著反駁，先讓下屬說完。然后，你開始問這問他細(xì)節(jié)，比如：

“你為什么覺得這個(gè)方案不行？有沒有更好的建議？”如果他是對(duì)的，公開認(rèn)可他——這不會(huì)削弱你的權(quán)威，反而會(huì)讓團(tuán)隊(duì)更信任你。

2、“建立安全區(qū)”——讓反對(duì)意見成為團(tuán)隊(duì)文化。

“最可怕的不是有人反對(duì)你，而是所有人都在附和，卻沒人說真話?！?/strong>

比如，特斯拉的馬斯克曾公開鼓勵(lì)員工："如果你覺得我的決定是錯(cuò)的，直接發(fā)郵件告訴我，甚至可以越級(jí)匯報(bào)。"這種文化讓特斯拉避免了很多重大錯(cuò)誤。老王認(rèn)為，你也要營造這樣的氛圍：明確告知大家“合理質(zhì)疑受保護(hù)”，定期開展無問責(zé)腦暴會(huì)，把反對(duì)聲轉(zhuǎn)化為優(yōu)化方案的原料庫。

具體做法如下：明確告訴團(tuán)隊(duì)：“我歡迎不同意見”。你也可以設(shè)立"反對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制"——比如，誰的反對(duì)意見最終被采納，就給予獎(jiǎng)勵(lì)等。這樣就可以避免"一言堂"。

3、“區(qū)分動(dòng)機(jī)”——他是為了公司，還是為了自己？

“真正的’刺頭’是為了反對(duì)而反對(duì)，而優(yōu)秀的下屬是為了結(jié)果而反對(duì)。”

某廣告公司創(chuàng)意總監(jiān)總在會(huì)議上懟老板，老板起初很惱火，但后來發(fā)現(xiàn)——他每次反對(duì)，都能拿出更好的創(chuàng)意。而那些從不頂撞的員工，交出來的方案往往平庸。老王認(rèn)為，要仔細(xì)觀察其行為背后的真實(shí)意圖。若為公司利益發(fā)聲，即便態(tài)度強(qiáng)硬也應(yīng)包容；若純屬個(gè)人宣泄，則需及時(shí)引導(dǎo)糾偏。通過動(dòng)機(jī)甄別，讓有價(jià)值的“刺耳忠言”成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的階梯。

具體做法如下：你要思考和觀察他的反對(duì)是否基于事實(shí)。那么，該如何判斷對(duì)方的反對(duì)是不是基于事實(shí)呢？老王認(rèn)為，你要看他是否愿意承擔(dān)責(zé)任，比如：“如果按我的方案做，我愿意負(fù)責(zé)”。但如果是個(gè)人情緒問題，私下溝通；如果是專業(yè)分歧，公開討論。如果為了反對(duì)而反對(duì)，此時(shí)，你可以考慮換人了。

能容忍下屬頂撞的領(lǐng)導(dǎo)，往往能帶出最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)；而只喜歡’聽話’員工的老板，最終身邊只剩下一群’演員’。但老王認(rèn)為，再好的領(lǐng)導(dǎo)，也不允許為了搗蛋而搗蛋的員工，而是喜歡站在項(xiàng)目進(jìn)度和公司發(fā)展的角度思維問題的員工。