其實所有人都知道，高德，或者說整個淘系，遲早會有那么一天涉足本地生活中的團(tuán)購業(yè)務(wù)。

這一天已經(jīng)來了。

9月20日當(dāng)天，團(tuán)購?fù)瑫r在淘寶、支付寶、高德這三個阿里系流量最大的平臺同步上線，從上海、深圳和嘉興率先啟動試點，此后陸續(xù)上線全國一、二線城市。對這一業(yè)務(wù)的重視程度在阿里歷史上是相當(dāng)罕見的，全面發(fā)力本地生活已經(jīng)成為公司當(dāng)前除AI之外最重要的戰(zhàn)役。

在這場戰(zhàn)役中，高德地圖這個長期以來被認(rèn)為是“導(dǎo)航工具”的應(yīng)用，正在以“本地生活超級入口”的身份被推至陣前，成為阿里的關(guān)鍵支點。9月10日，高德掃街榜高調(diào)發(fā)布，以真實的導(dǎo)航和用戶信用數(shù)據(jù)、結(jié)合最新的AI分析工具，能給用戶提供最大程度上不被商業(yè)行為操縱的本地生活評價。

想要完成用戶從“找餐廳”、“去餐廳”、“到店消費(fèi)”或直接“外賣到家”的完整閉環(huán)、最大化利用并留住掃街榜帶來的龐大流量，唯獨就缺少了團(tuán)購。而根據(jù)報道，這次團(tuán)購是由淘寶和餓了么為前述三大流量端口提供團(tuán)購供給，底層還是餓了么強(qiáng)大的地推團(tuán)隊，結(jié)合今年淘寶閃購快速上量積累的商家資源，瞄準(zhǔn)即將到來的國慶假期，勢要一舉改變中國消費(fèi)者之前在本地生活領(lǐng)域的習(xí)慣。

參考淘寶閃購的訂單增長路徑，阿里這一次的打法同樣也是調(diào)動整個集團(tuán)生態(tài)資源作戰(zhàn)；從競爭難度上看，本地生活，特別是到店這個賽道上，有美團(tuán)，也有抖音，這些巨頭布局的時間都比阿里要早，投入也絲毫不弱�？梢灶A(yù)見，“本地服務(wù)榜單+團(tuán)購”這個場景的競爭烈度，有不小的可能超越外賣，并形成新一輪的社會消費(fèi)熱點。

面對嚴(yán)陣以待的美團(tuán)、咄咄逼人的抖音，阿里何來再啟團(tuán)購大戰(zhàn)的底氣？如果最終的勝利得來不易，那又能給如今單季度收入2500億元的阿里帶來多少想象空間呢？

01 多維協(xié)同構(gòu)筑競爭壁壘

和很多其他在中國風(fēng)生水起的商業(yè)模式不同，團(tuán)購是純粹的“舶來品”。

2010年前后，團(tuán)購和“拼購”類似，需要消費(fèi)者提前表達(dá)對某種本地服務(wù)的需求，并交納預(yù)付款；相應(yīng)地，商家這邊讓利給消費(fèi)者，美團(tuán)這樣的平臺為商家發(fā)布團(tuán)購訂單，促成交易并收取傭金。早期團(tuán)購甚至還會出現(xiàn)如果消費(fèi)者需求不夠就成不了團(tuán)，如果消費(fèi)者不進(jìn)行預(yù)約就無法核銷的情況。

從后來Groupon跌落神壇、千團(tuán)大戰(zhàn)后中國團(tuán)購企業(yè)大面積消失可以看出，團(tuán)購原本的商業(yè)模式本身屬實乏善可陳，純粹是個“資本催熟”的行業(yè)。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)極大提升了信息的流通效率、降低了交易成本，團(tuán)購不需要再提前整合需求，無論怎么去包裝，它的內(nèi)核也非常單純——

降價促銷。

盡管是降價促銷，可由于是相對外賣更輕資產(chǎn)，包括團(tuán)購在內(nèi)的整個到店業(yè)務(wù)盈利能力其實非常高。

以2024年全年美團(tuán)的業(yè)績?yōu)槔�，核心本地商業(yè)（包括外賣）的經(jīng)營利潤率高達(dá)21%，收入超過2500億元；如果我們剔除行業(yè)公認(rèn)凈利潤率在低個位數(shù)的外賣業(yè)務(wù)計算，那團(tuán)購以及其帶動的傭金等相對輕資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，經(jīng)營利潤率是一定高于21%，屬于公司絕對的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

于是，到店業(yè)務(wù)是這幾年互聯(lián)網(wǎng)大廠的必爭之地。除了龍頭美團(tuán)，抖音這幾年在線下直播、小時達(dá)等方面著重發(fā)力，已經(jīng)成為GMV數(shù)千億的玩家；還有快手、微信視頻號（小店），以及京東，都想要在這個巨大的市場中分一杯羹。

而在本地生活這個已經(jīng)被先行者深度耕耘的存量市場，后來者必須擁有絕對的差異化優(yōu)勢才可能突出重圍。阿里此次高調(diào)入局，并非源于對團(tuán)購本身有多大的創(chuàng)新，而是其整個生態(tài)體系在用戶、商戶、數(shù)據(jù)以及最關(guān)鍵的地面執(zhí)行能力上，進(jìn)行全面整合后所形成的系統(tǒng)性優(yōu)勢。

當(dāng)前，阿里在到店業(yè)務(wù)上的分工明確，基本上是用兩條腿走路。其一，通過利用高德的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，以“掃街榜”的形式切入本地生活最初的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)，解決用戶“去哪里”的決策問題；其二，由淘寶閃購和餓了么的獨立團(tuán)隊負(fù)責(zé)團(tuán)購業(yè)務(wù)的推進(jìn)，解決消費(fèi)者的交易問題。

這場戰(zhàn)役的地面執(zhí)行主力，則由餓了么原本積累的地推團(tuán)隊承擔(dān)。在餓了么的核心資產(chǎn)中，除了在不久前這場“外賣大戰(zhàn)”里立下大功的即時配送網(wǎng)絡(luò)，還有一張鏈接數(shù)百萬中小微商家的地推網(wǎng)絡(luò)，也是阿里體系內(nèi)部目前唯一具備大規(guī)模地推能力的團(tuán)隊，足以支持團(tuán)購業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張。

在具體的城市策略上，整個阿里系采取了非常清晰的戰(zhàn)略，聚焦重點城市優(yōu)先試點，然后再圖擴(kuò)大。值得一提的是，這和美團(tuán)早期聚焦二、三線城市的策略有異曲同工之處。前文提到，到店業(yè)務(wù)已在三座重點城市試點，而類似這樣的重點城市還有十余個，多為東南部沿海的省會、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市以及內(nèi)陸核心城市，這保證了試點工作的效率和代表性。

而在用戶，也就是非常重要的流量層面，阿里體系淘寶、支付寶和高德三大流量應(yīng)用的協(xié)同，能夠?qū)崿F(xiàn)多維覆蓋與場景穿透。

淘寶用戶帶著消費(fèi)預(yù)期，支付寶用戶具備高信任度和支付便利，餓了么用戶與到店餐飲人群高度重合。而高德，作為最具顛覆性的變量，掌握了用戶最真實的線下物理移動意圖：當(dāng)一個人在地圖App上搜索或規(guī)劃路線時，其行為背后是高確定性的消費(fèi)需求。這種“在路上”的場景，是進(jìn)行本地生活服務(wù)推薦的黃金窗口，其推薦精準(zhǔn)度和轉(zhuǎn)化效率遠(yuǎn)非傳統(tǒng)推薦可比。

對于商戶而言，一次入駐即可在阿里體系內(nèi)四大平臺上獲得曝光和交易機(jī)會，這直接降低了商戶的運(yùn)營門檻和成本，還能得到深度的數(shù)字化賦能。有了整個淘寶體系的品牌勢能和資金儲備作為后盾，商家入駐平臺幾乎沒有什么后顧之憂。

參考大眾點評、美團(tuán)和抖音的團(tuán)購價格，淘寶在此基礎(chǔ)上給到消費(fèi)者更有競爭力的價格，相信整個團(tuán)購業(yè)務(wù)的市場擴(kuò)張之路不會有多困難。

02 “超級入口”打開想象空間

阿里的布局，短期目標(biāo)是通過有競爭力的團(tuán)購在本地生活市場撕開一道口子，而其長遠(yuǎn)想象力，則在于通過高德這個超級App，重塑線下消費(fèi)的入口，并以此為支點，將業(yè)務(wù)延伸至更廣闊的線下商業(yè)領(lǐng)域。

當(dāng)前，典型的線下消費(fèi)行為被分割在多個App中，用戶在大眾點評找餐廳、轉(zhuǎn)移到高德等導(dǎo)航應(yīng)用尋找路線和交通方式，最后再用五花八門的支付應(yīng)用結(jié)賬。這種體驗存在明顯斷點，一個非常直觀的體現(xiàn)就是，用戶在結(jié)賬環(huán)節(jié)往往還要再三和商家確認(rèn)哪個平臺給的折扣高，在一個應(yīng)用買券然后切換到另一個補(bǔ)尾款。

在如今這樣發(fā)達(dá)的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的消費(fèi)鏈路過于復(fù)雜，再加上出行本來就要籌備，最終提升了消費(fèi)者的決策成本，降低了整個本地生活消費(fèi)場景的效率；特別是和電商、外賣等相比，盡管消費(fèi)者整個過程有相當(dāng)一部分都是線上化的，但整體效率卻差了幾個檔次。

因此，我們能想象到、解決消費(fèi)行為斷點的終極產(chǎn)品形態(tài)是，消費(fèi)者能夠在一個入口里找到今天吃什么，然后去到這個地方，在這里得到最大程度的折扣、點餐加支付一氣呵成。最好是從尋找到消費(fèi)結(jié)束，整個過程不需要考慮和核心需求無關(guān)的瑣事，全身心地享受美食或是其他服務(wù)。

如果以這樣的標(biāo)準(zhǔn)，再去衡量今天的這些本地生活應(yīng)用就會發(fā)現(xiàn)，即便不算掃街榜，高德也已經(jīng)是最接近的了。

高德坐擁8億月活、1億日活；在掃街榜發(fā)布之前，每天在高德就有超過1.2億次的本地生活服務(wù)搜索行為，證明了用戶原本就對高德有需求；更何況，之前高德也接入了一些主流平臺的本地服務(wù)，如商家評分、酒店預(yù)訂和團(tuán)購等等，從功能層面上已經(jīng)大大減小了消費(fèi)者的決策成本。

可以說，雖然沒辦法徹底打通這個鏈路，但高德對導(dǎo)航工具產(chǎn)品進(jìn)化方向的認(rèn)識相當(dāng)清晰；而剛發(fā)布不久的掃街榜，就是高德蛻變打響的“第一槍”。它本質(zhì)上就是用AI時代的技術(shù)，結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)積累的用戶行為和信用數(shù)據(jù)，把傳統(tǒng)點評業(yè)態(tài)從PC互聯(lián)網(wǎng)時的信息平臺，升維到AI時代下的本地生活服務(wù)平臺。

在掃街榜上線之后，不少用戶發(fā)現(xiàn)，那些在傳統(tǒng)點評平臺錄得低分的商家，卻能在掃街榜上排名前幾，而評價這種商家的維度，是有多少人“不遠(yuǎn)萬里”都要前往、多少人一個月要去好幾次等等，天然就增加了榜單的可信度。

現(xiàn)在，隨著團(tuán)購產(chǎn)品的上線，用戶的“決策-尋路-消費(fèi)”這三個本地生活最重要的環(huán)節(jié)無縫整合，基于真實出行意圖的“場景觸發(fā)式”服務(wù)，在引導(dǎo)線下消費(fèi)時可能更直接、更高效。一旦消費(fèi)者通過這個它獲得了更好的本地生活消費(fèi)體驗，高德的用戶粘性和商業(yè)價值將呈指數(shù)級增長。

基于此，高德的業(yè)務(wù)邊界可以從餐飲團(tuán)購橫向擴(kuò)展至所有與“位置”相關(guān)的本地生活服務(wù)業(yè)態(tài)，最終成為一個“超級入口”。餐飲是最高頻的切入點，一旦模式被驗證，可以迅速復(fù)制到其他所有需要線下履約的服務(wù)行業(yè)，因為地理位置是所有線下服務(wù)的核心要素。

未來，阿里體系內(nèi)無論是酒店旅游、休閑娛樂、汽車服務(wù)還是零售服務(wù)，高德都可以利用其LBS核心能力，將阿里生態(tài)內(nèi)的其他業(yè)務(wù)（如飛豬的旅行、大麥的票務(wù)、盒馬的新零售）有機(jī)整合進(jìn)來。這種協(xié)同帶來的效率提升，將會非常直觀地反應(yīng)在阿里的業(yè)績上，說是“如同再造”也不為過。

03 結(jié)語

在通往打造本地服務(wù)“超級入口”的產(chǎn)品道路上，阿里面臨的競爭也是相當(dāng)殘酷的。

不僅是美團(tuán)，抖音這幾年在到店領(lǐng)域的成功，既為阿里提供了參照，也帶來了壓力。在到店這個領(lǐng)域，龐大的流量確實可以轉(zhuǎn)化為實實在在的交易額，其四年做到數(shù)千億GMV的成績，足以讓任何對手警惕。這驗證了阿里以系統(tǒng)性的、體系化的優(yōu)勢切入到店業(yè)務(wù)的邏輯是成立的。

但同時，抖音也設(shè)定了一個極高的競爭基準(zhǔn)，阿里的補(bǔ)貼和運(yùn)營效率必須能夠跟上，甚至超越。

好在，淘寶閃購在即時零售上的良好勢頭，讓市場和員工相信，公司高管有著清晰的戰(zhàn)略方向和強(qiáng)大的執(zhí)行能力。這種組織士氣的回升，是比任何戰(zhàn)略藍(lán)圖都更寶貴的資產(chǎn)。它預(yù)示著，無論前路有多少挑戰(zhàn)，阿里這次都有足夠的決心和意志，在本地生活這個戰(zhàn)場上，再打一場硬仗。

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