近年來萬科（000002.SZ）規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整終于落地。9月17日，萬科官網(wǎng)更新組織架構(gòu)，管控層級由三級精簡為兩級，與華潤置地、中國金茂、招商蛇口等央企所屬地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺的組織結(jié)構(gòu)改革相似。

萬科組織結(jié)構(gòu)的重大變化，主要集中在以下幾個方面：

1、撤銷原有的區(qū)域?qū)蛹墸?strong>設(shè)立16個地區(qū)公司，由總部直接管轄。

2、撤銷開發(fā)經(jīng)營本部，將其職權(quán)一分為二，一部分并入董事會辦公室，另一部分劃給新設(shè)立的投資發(fā)展中心。

3、設(shè)立8個事業(yè)部，將非傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)歸入其中。

至此，萬科形成了集團總部+地區(qū)公司+事業(yè)部的新格局。三級管控變?yōu)閮杉壒芸刂螅偛恐苯庸芾淼貐^(qū)公司，約束力和話語權(quán)更強。在房地產(chǎn)大勢仍未走出悲觀底色的情況下，深鐵全面接管之后，萬科的“強管控時代”終于來臨。

雖然最早在房地產(chǎn)領(lǐng)域喊出“活下去”的口號，但在組織結(jié)構(gòu)上，萬科此前未予匹配。

最早始于2012年，萬科區(qū)域公司的自主權(quán)力開始變大，歷經(jīng)寶萬之爭后，就在喊出活下去口號的同一年——2018年，在當時的新一輪組織架構(gòu)變革中，萬科以事業(yè)合伙人制度為抓手，推進建立去中心化、蜂窩式、扁平而動態(tài)的組織架構(gòu)，以提高決策效率，及時應(yīng)對市場一線情況的變化。

在這一輪變革中，區(qū)域公司自主權(quán)力繼續(xù)擴大，總部則相對精簡，只有事業(yè)發(fā)展、管理和支持三大中心。萬科總部職能定位一度是業(yè)績驅(qū)動平臺和價值觀倡導(dǎo)傳承等，人數(shù)也十分精簡。區(qū)域公司享有相當大的投資決策、市場決策等權(quán)力。在事業(yè)合伙人中，區(qū)域公司的一把手通常是“首席合伙人”，因此亦有“區(qū)首”的稱呼。

這一“別號”與“特首”有幾分神似，在一定程度上反映了當時區(qū)域公司層級擁有自主權(quán)力的情況。

這種架構(gòu)權(quán)力下沉至一線，實際上主導(dǎo)了此后幾年萬科的快速擴張。事業(yè)合伙人機制將經(jīng)理人團隊自身利益與公司徹底綁定之后，在房地產(chǎn)市場上行周期中，盡可能快地做大規(guī)模，分享資產(chǎn)價格上漲帶來的收益，成為萬科經(jīng)理人團隊的重要訴求之一。

在這樣的組織架構(gòu)下，即便集團總部有控制風(fēng)險的意愿，也缺乏在組織機制上的現(xiàn)實約束力。在上行周期中，這種組織結(jié)構(gòu)確實幫助萬科及時應(yīng)對市場機遇，快速拓展業(yè)務(wù)，做大規(guī)模。但是，不斷擴大的資產(chǎn)規(guī)模與負債規(guī)模，一旦遭遇市場下行，便暴露出決策傳導(dǎo)過程慢，不能及時剎車調(diào)整的問題，最終導(dǎo)致被動局面。

其間，萬科也對組織結(jié)構(gòu)進行過調(diào)整。2021年10月，萬科重組開發(fā)經(jīng)營本部，負責全面統(tǒng)籌管理萬科七大區(qū)域的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。七大區(qū)域公司又分為五大區(qū)域公司和四大開發(fā)經(jīng)營本部直管公司。

深鐵派員深度介入萬科運營管理后，地產(chǎn)周期早已切換至下行通道，防風(fēng)險、求生存的目標權(quán)重，在特定階段內(nèi)，遠遠大于開拓市場。在這樣的情況下，管控能力的地位被凸顯出來。更直白一點說，既然深鐵要以自己的國資信用為萬科“做保”，那么，就必須確保能夠“管住”公司，而管控能力恰是國資企業(yè)的長項——這就是萬科此次組織架構(gòu)調(diào)整的必要性所在。

區(qū)域公司層級撤銷之后，總部將直接管理地區(qū)公司，這不僅是減少匯報層級，更是將總部在決策過程中的權(quán)重大幅放大，確保集團總部的目標、管理意志、經(jīng)營意圖等能夠不打折扣地貫徹到市場一線團隊。這一套，國資企業(yè)是十分成熟，也是十分擅長的。

要“管住”公司，架構(gòu)只是其一，還要有人。9月17日，與新組織架構(gòu)一并官宣的，還有相關(guān)負責人的名單。從履歷背景上看，這份名單上的管理層有三大來源：

其一是深鐵或深圳國資背景的企業(yè)管理人員，如李剛、王智余等。

其二是萬科近年來管理層中的“留任者”，如韓慧華、孫嘉等。

其三是一批萬科“老人”，其中不乏離開萬科又回歸的人，最典型的便是唐激楊。

除了這三大主要來源之外，還可以細分出一個新的來源：此前一直在萬科供職，但并未位列高管，而在此次調(diào)整中得以擢升的人員，如曹江巍等。

從人員構(gòu)成上看，深鐵及其認可的人員向一線下沉的大勢已經(jīng)成型，這種人員安排能夠通過人事結(jié)構(gòu)上的因素，確保集團總部對一線地區(qū)公司決策、日常經(jīng)營管理的足夠管控。這樣做的效果，相信不久之后就能更明顯地體現(xiàn)出來。

與“強管控”必要性相關(guān)的另一大因素，是資產(chǎn)處置問題。在深鐵通過輸血支持萬科現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)的同時，萬科自身也通過處置資產(chǎn)變現(xiàn)充實自身現(xiàn)金流。地產(chǎn)下行周期開啟之后，資產(chǎn)處置的敏感性大幅抬升。一些出險房企在資產(chǎn)處置過程中，就出現(xiàn)過處置價格過低，甚至利益輸送等問題，使得公司資產(chǎn)價值遭遇侵害，同時還暴露出道德、法律風(fēng)險。

萬科在上一輪規(guī)模擴張中，除了拿地開發(fā)，也收購、持有、形成了種類繁多，體量巨大的資產(chǎn)。目前，這些資產(chǎn)正在處置過程中。顯然，萬科既要確保資產(chǎn)處置順利進行，以補充現(xiàn)金流，從而盡快償債脫困；又要確保公司利益不受損失，更不能孳生法律、道德層面的風(fēng)險。要解決這一問題，也需要來自總部、上下一致的“強管控”。

在眾多新設(shè)立的地區(qū)公司中，北京公司由李剛和王智余分別擔任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，這兩人均是大股東深鐵背景，李剛還是以萬科副總裁的身份兼任北京公司總經(jīng)理。從這一人事安排上，足見北京公司的特殊地位所在。

在萬科脫困的過程中，大股東支撐和政策支持均不可少，北京是監(jiān)管部門集中所在地，僅此一項，不同其他地區(qū)公司的“高配”便完全說得通，也體現(xiàn)了深鐵方面謀劃考慮的細致、周全。

同時，在北京，萬科過去幾年中，拿地開發(fā)較少，資產(chǎn)持有和交易較多。目前，也正處在積極處置資產(chǎn)變現(xiàn)的過程中，如金域緹香家園項目商業(yè)、天竺悅府項目商業(yè)、北京萬科持有的萬科云廬、翡翠西湖的商業(yè)資產(chǎn)，都在積極尋找買家，進行處置。集團總部的強管控，對于資產(chǎn)處置的效率、合規(guī)性和有效性，都能提供較強的保障。

正如我們一直所說，萬科無小事。

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