日本連鎖餐企是怎么練就「迪士尼」娛樂感+極致效率的？

作者 | 麻花（北京）

西貝和羅永浩關(guān)于預(yù)制菜的混戰(zhàn)暫時(shí)告一段落了，接下來西貝也會(huì)經(jīng)歷一段客流下滑的苦日子。

其實(shí)，整個(gè)國內(nèi)餐飲當(dāng)下都在過苦日子。受制于消費(fèi)降級(jí)和競(jìng)爭(zhēng)加劇，北京今年上半年限額以上住宿和餐飲業(yè)的利潤總額同比驟降了67%，海底撈和九毛九等頭部上市餐企已經(jīng)在極力控制人均消費(fèi)，但業(yè)績(jī)依然持續(xù)不振。

但另一邊，一線城市的商場(chǎng)里卻出現(xiàn)了新的排隊(duì)王：如果你在周末前往回轉(zhuǎn)壽司店濱壽司或者壽司郎，很可能被門口的屏幕提示還要等兩三個(gè)小時(shí)，去年8月壽司郎在西單大悅城開的北京首店，中午等候時(shí)間甚至一度超過10個(gè)小時(shí)；而如果你在工作日中午去一家叫肉肉大米的日式牛肉漢堡蓋飯店，那可能排隊(duì)到午休結(jié)束，都還沒能吃上一口飯。

不只是表面大排長隊(duì)，這幾家公司的業(yè)績(jī)也異常好看。

壽司郎母公司FOOD&LIFE的財(cái)報(bào)顯示，在從2024年10月到2025年6月的9個(gè)月里，它的營收同比增長18.3%到3131.5億日元，運(yùn)營利潤增長68.4%到292億日元。

中國市場(chǎng)成了FOOD&LIFE增長最重要的引擎之一，它的主品牌壽司郎在日本的門店數(shù)量，在財(cái)報(bào)記錄的9個(gè)月里維持在660家上下，但海外門店數(shù)量卻從174家增加到了212家，而這212家中，就有近100家開在了中國。

根據(jù)財(cái)報(bào)，壽司郎國際業(yè)務(wù)的營收同比增加了41.2%到931億日元，分部利潤更是暴增118.9%到111.17億日元。受海外業(yè)務(wù)增長的推動(dòng)，F(xiàn)OOD&LIFE的股價(jià)從2024年底以來漲了2.6倍，它也在8月中旬總市值突破1萬億日元，成為日本第二家達(dá)到萬億日元市值規(guī)模的餐飲企業(yè)。

而你要問市值排名第一的日本餐企是誰——巧了，正好是另一個(gè)排隊(duì)王濱壽司的母公司日本泉膳控股，后者旗下還有大名鼎鼎的平價(jià)連鎖日式快餐店食其家。從2023年到現(xiàn)在，泉膳的股價(jià)也漲了兩倍有余。

要知道，在國內(nèi)餐飲的消費(fèi)降級(jí)時(shí)代，這些「新排隊(duì)王」的客單價(jià)并不低。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，壽司郎、濱壽司和肉肉大米的平均客單價(jià)分別是120元、82元和77元。但就算如此，仍然攔不住人們排隊(duì)幾小時(shí)也要去吃上一口的心。

更有意思的是，這三家排隊(duì)王，還全都是來自日本。那么，在本土餐企生意越來越難做的當(dāng)下，一線城市商場(chǎng)的排隊(duì)王，到底是怎么被三個(gè)并不便宜的日料店給包圓的？

1.既要質(zhì)價(jià)比，也要「迪士尼」

前往一家肉肉大米，你的就餐流程和體驗(yàn)大概是這樣的：整個(gè)門店面積不算大，就餐區(qū)域大概70平米左右，卻設(shè)置了兩個(gè)U型臺(tái)。每個(gè)U型臺(tái)里是兩個(gè)操作臺(tái)，一個(gè)在煮湯、蒸米飯，另一個(gè)則滋滋啦啦地烤著牛肉餅。你和其他客人被安排在U型臺(tái)的周圍就坐，看上去就像日料里的板前料理一樣。

肉肉大米只提供一種餐食，就是漢堡肉餅蓋飯。你可以用68-98元的價(jià)格，選一個(gè)包含了2-3塊牛肉餅的套餐，并附贈(zèng)一碗米飯、一個(gè)雞蛋、一份湯和一份西藍(lán)花。如果吃不飽，蔬菜米飯和湯都可以無限續(xù)，吧臺(tái)上還有七八種醬料供你自行選擇搭配。

比較有意思的是，坐在吧臺(tái)前的你，可以看到工作人員在現(xiàn)烤肉餅。他們會(huì)把肉餅烤到五六分熟，再放到你面前的一個(gè)小型電烤盤上，并告訴你可以根據(jù)自己的喜好、烤到自己喜歡的程度再開吃。

獨(dú)立餐飲投資人芝芝投資了肉肉大米的幾家門店，她看過不少餐飲業(yè)態(tài)，也投過連鎖咖啡館和意大利餐廳，而她投肉肉大米的邏輯很簡(jiǎn)單——在交流中她反復(fù)提到，肉肉大米呈現(xiàn)的產(chǎn)品和體驗(yàn)，目前在市面上「沒有可比的公司」。

根據(jù)芝芝的講解，日料憑借幾個(gè)主要大單品，出過很多連鎖餐企，這些大單品包括壽司、烤肉、蓋飯、壽喜鍋和面條。在這種情況下，一個(gè)叫「挽肉と米」先肉肉大米一步，開創(chuàng)了「日式漢堡肉蓋飯」這個(gè)模式，即把現(xiàn)制的肉餅蓋到米飯上，輔以雞蛋蔬菜和湯就是一個(gè)套餐。只不過，挽肉と米只在香港和廣州開了極少數(shù)門店，肉肉大米則率先在內(nèi)地其他一線和新一線城市開了40多家店，這讓它看上去更像那個(gè)開創(chuàng)了全新就餐體驗(yàn)的品牌。

這種體驗(yàn)到底有多新呢？板前就座的形式、可以一眼看到現(xiàn)場(chǎng)制作的視覺沖擊力，消費(fèi)者也有自己烤肉并搭配醬料的參與感，直接把食材看上去的新鮮度和儀式感拉滿。就算有消費(fèi)者吐槽過七八十元買只有三塊不到半個(gè)手掌大的肉餅并不太值，但用70多元的人均消費(fèi)，在一線和新一線城市吃一頓簡(jiǎn)易版「板前料理」，還能兼顧碳水蛋白質(zhì)和維生素，也算是兼顧了質(zhì)價(jià)比和觀賞性了。

如果說肉肉大米是靠「平價(jià)板前料理」照顧到了有一人食和輕社交需求的白領(lǐng)，壽司郎和濱壽司的受追捧，則有另外的邏輯。

從體驗(yàn)感看，這兩家回轉(zhuǎn)壽司沒再走過去普通傳送帶、一道菜傳遍所有人的老路。消費(fèi)者通過平板電腦或者超大屏幕，在琳瑯滿目的上百種產(chǎn)品中選好菜下單，后廚會(huì)即點(diǎn)即做，再用專門的傳送帶，把菜剛剛好好送到他們的面前，并配上一段提醒菜已送達(dá)的BGM，儀式感直接拉滿。

而情緒價(jià)值方面，壽司郎會(huì)在每桌的大屏幕上玩抽獎(jiǎng)活動(dòng)，每消費(fèi)60元消費(fèi)者就可以參與一次抽獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一個(gè)壽司模樣的迷你小車玩具。盡管從社交網(wǎng)絡(luò)的反饋看，這個(gè)游戲中獎(jiǎng)率極低，但仍阻礙不了游戲中獎(jiǎng)的消費(fèi)者，開心得像個(gè)孩子。

他們其實(shí)都在提供一種新的經(jīng)營思路：到店的不可替代性在于線下體驗(yàn)，否則直接點(diǎn)外賣就好了。在這個(gè)視角上，性價(jià)比或者質(zhì)價(jià)比，就不止降價(jià)這一種解法了。

從目標(biāo)客群看，壽司郎和濱壽司還有一個(gè)重要的消費(fèi)群體，即家庭客群。芝芝告訴我們，由于口味清淡，兼顧碳水和蛋白質(zhì)營養(yǎng)均衡，日料算得上是經(jīng)典的家庭客場(chǎng)景，而一旦守住了家庭客（就像 「加油寶貝就吃西北」的西貝一樣），就會(huì)有更高的復(fù)購。

相比上一代連鎖日料，壽司郎和濱壽司在服務(wù)家庭人群上還搞了新花樣。比如它們都強(qiáng)調(diào)食材新鮮和門店現(xiàn)做，解決了家庭客最關(guān)注的安全牌問題，壽司郎的消費(fèi)者也已經(jīng)自行在社交網(wǎng)絡(luò)上總結(jié)了「非生食菜單」，來滿足腸胃較弱的孩子、老人和孕婦的需求。而濱壽司則有自己的兒童套餐，一份兼顧碳水和蛋白質(zhì)、并配了飲料的套餐只要25元，還會(huì)附贈(zèng)一枚「扭蛋幣」，讓小孩子或者kidult能在扭蛋機(jī)前開心一下，就餐也就有了迪士尼的娛樂感。

更重要的是，壽司郎和濱壽司滿足了國內(nèi)一線城市目前中等價(jià)位壽司的「真空」。在日本核污水輿論危機(jī)后，國內(nèi)的日料店陷入經(jīng)營危機(jī)倒閉了不少，但對(duì)預(yù)算有限、同時(shí)又追求品質(zhì)的消費(fèi)者來說，他們既不滿足于人均幾十元的平價(jià)壽司帶來的普通口感，也對(duì)人均大幾百甚至上千元的板前壽司店望而興嘆。市場(chǎng)在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)了人均100-150元壽司的空缺，壽司郎和濱壽司的出現(xiàn)正好滿足了這個(gè)需求。

這兩個(gè)品牌的主要產(chǎn)品單價(jià)在10元-20元不等，每月還有特色商品的特價(jià)，比如濱壽司在近期的「甜蝦季」有8元的「大鮮蝦壽司」、15元的「特盛甜蝦海苔包」，平常有10元一份的溫泉蛋烏冬面，壽司郎則推出過8元一貫的焦糖鵝肝壽司、8元兩貫的三文魚壽司，10元一貫的金槍魚壽司。

有消費(fèi)者表示，過去想在有品質(zhì)的日料店吃到飽，沒有兩三百元下不來，但一頓人均100左右的壽司郎或者濱壽司，足以滿足所有需求。

正是因?yàn)檫@種高質(zhì)價(jià)比和就餐的娛樂體驗(yàn)，消費(fèi)者還玩起了諧音梗，比如去吃壽司郎叫「郎的誘惑」或者「看郎中」，濱壽司的粉絲則會(huì)戲稱自己是「新濱蛋子」。

至于為什么在人工、租金、原材料連年上漲的時(shí)候，這些新一代日料排隊(duì)王還能滿足消費(fèi)者「可以吃貴的，但不能吃貴了」的心態(tài)，那還得從日本「失去的30年」對(duì)連鎖餐企的倒逼改造說起。

2.失去的30年，倒逼日本餐企做了什么

20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，日本股市下跌、房地產(chǎn)下行、大量本土企業(yè)破產(chǎn)，進(jìn)入了延續(xù)至今的經(jīng)濟(jì)增長停滯期。公開資料顯示，從1990年到1996 年，日本每年破產(chǎn)的企業(yè)高達(dá) 1.4 萬家。而從1993年到2005年，日本大學(xué)生就業(yè)率從85%一路下滑到55%，這直接導(dǎo)致了消費(fèi)市場(chǎng)一蹶不振，而從1991年到現(xiàn)在，也被稱作日本「失去的30年」。

失去的30年，給日本餐飲行業(yè)帶來了巨大的變化。一方面，從1997年到2011年它的規(guī)?？s減了近2成，另一方面，為了吸引預(yù)算吃緊的消費(fèi)者，連鎖餐企大打價(jià)格戰(zhàn)，上世紀(jì)90年代末期，日本的平民大單品牛肉飯價(jià)格就從400日元降到過290日元。

但在行業(yè)洗牌和大降價(jià)中，日本餐企靠的卻不完全是單純砍自己一刀，而是倒逼出了一身降本增效的「絕技」。

以日本平價(jià)意大利餐廳薩莉亞為例，它能賣15元一份的意面、8元一杯的紅酒，創(chuàng)造全球每年超2億人次的客流量，獲得日本「沙縣小吃」的美譽(yù)，靠的就是極致效率。

比如在拖地這件事，區(qū)別于普通拖把要先換水、再拖地，中途還需要換水洗拖布，薩莉亞的定制拖把在把桿上有按鈕，按一下就可以出水，工作人員再按照SOP以「之」字型拖地，極大節(jié)省了拖地時(shí)間，提高了人效。

即使是意面這種高度「預(yù)制菜化」的單品，薩莉亞也前后進(jìn)行兩次改良，推出了三個(gè)版本。它在早期使用干意大利面，導(dǎo)致加工耗時(shí)出品也不夠穩(wěn)定，之后改用冷凍意面，但解凍依然太耗時(shí)，最后它改用冷鮮意大利面，縮短加工時(shí)間，簡(jiǎn)化操作流程，運(yùn)營效率自然提了上去。

具體到目前中國市場(chǎng)的三大排隊(duì)王，你依然能從它們身上看到不少降本增效的影子。

由于采用了智能傳送帶，餐具、醬汁、芥末、姜片和熱水全自取，壽司郎和濱壽司都極大的控制了前端服務(wù)側(cè)的人工成本——消費(fèi)者反而覺得這種傳送+自助的方式很有趣。

壽司郎看上去種類繁多、琳瑯滿目的200款SKU也暗藏玄機(jī)。

一方面，平價(jià)壽司就像用米飯、海苔、魚蝦貝類等不同食材玩「拼湊樂高」，看似種類繁多實(shí)則操作簡(jiǎn)單，對(duì)后廚人員的操作要求并不高。有壽司郎兼職員工告訴過「鳳凰Weekly」，店里的兼職員工可以承擔(dān)起70%的工作量，他就被分配去后廚做手握壽司、甜品和切海鮮，哪組人手不夠可隨時(shí)補(bǔ)位，因?yàn)殪`活應(yīng)用兼職，壽司郎的人工成本可以減少30%左右。

另一方面，壽司郎還會(huì)通過規(guī)模直采降低采購成本，并提升食材利用率。比如同樣是鵝肝，賣相更好的部分會(huì)做成鵝肝壽司，剩余的鵝肝食材則會(huì)被做成鵝肝碎海苔包。

此外，壽司郎還會(huì)通過電子屏幕點(diǎn)單系統(tǒng)和每個(gè)壽司盤里的植入芯片，進(jìn)行運(yùn)營數(shù)據(jù)分析和食材鮮度管理，通過及時(shí)收集消費(fèi)者的點(diǎn)單數(shù)據(jù)來把控食材消耗，進(jìn)一步減少了食材浪費(fèi)。

芝芝在投資肉肉大米時(shí)，也看中了其極佳的門店模型和運(yùn)營效率。

肉肉大米的高腳座椅，下方會(huì)留下專門放包的位置，這進(jìn)一步節(jié)省了空間。配上U型吧臺(tái)的設(shè)計(jì)，一個(gè)整體面積100平米、就餐區(qū)域70平米左右的門店，可以容納40個(gè)座位。而板前就座，不但不會(huì)讓消費(fèi)者感覺擁擠，還增加了幾分和日劇場(chǎng)景類似的儀式感。再加上每天5-6的翻臺(tái)率，空間利用率極高，也就攤薄了租金成本。

不僅如此，肉肉大米「肉餅蓋飯」的大單品策略也簡(jiǎn)化了SKU，這讓它沒有過于復(fù)雜的烹飪環(huán)節(jié)，降低了后廚運(yùn)營和人員培訓(xùn)的難度，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)烤制也呈現(xiàn)了儀式感。肉肉大米每個(gè)月也會(huì)推出一款限定口味，這讓它即使只賣一個(gè)大單品，也能給消費(fèi)者傳遞新鮮感。

不過，盡管目前一線城市的餐廳排隊(duì)王是這三家日料店，在中國這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，口味風(fēng)向變化也非常快的市場(chǎng)，一種餐食口味從流行到趨于平淡，總共可能也就3年甚至1年的事，那該怎么保證超內(nèi)卷的餐飲生意依然有得賺？

芝芝的說法是，肉肉大米平日的翻臺(tái)率在5以上，而壽司郎這種超級(jí)排隊(duì)王，周末的翻臺(tái)率能到10甚至15，高翻臺(tái)率下，通常1年，保守估計(jì)1.5年，足夠讓投資者和經(jīng)營者回本——流量最好的壽司郎，甚至七八個(gè)月就能回本。

說到底，好生意最終看的并不只是體驗(yàn)側(cè)的創(chuàng)新，還有成本效率側(cè)的不斷優(yōu)化。對(duì)這些出海到中國來的日本連鎖餐企而言，失去的30年，已經(jīng)給了它們「地獄模式」的最佳歷練。