導(dǎo)語(yǔ)：存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，當(dāng)大量企業(yè)還將運(yùn)營(yíng)效率提升作為企業(yè)發(fā)展的致勝之道時(shí)，一系列成功的企業(yè)案例已經(jīng)充分證明，戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新才是企業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的生存王道，而非運(yùn)營(yíng)效率。

路言/作者礪石商業(yè)評(píng)論/出品

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誰(shuí)在逆勢(shì)增長(zhǎng)？

最近一段時(shí)間，中國(guó)各家上市企業(yè)陸續(xù)發(fā)布了2025年上半年財(cái)務(wù)報(bào)告。隨著中國(guó)整體人口規(guī)模衰減、消費(fèi)市場(chǎng)飽和與存量時(shí)代內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量上市公司都出現(xiàn)了不同程度的業(yè)績(jī)停滯。食品行業(yè)尤其是重災(zāi)區(qū)，例如海天、金龍魚(yú)、伊利、蒙牛、飛鶴與海底撈等一眾食品類上市公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)均不理想，部分出現(xiàn)營(yíng)收、利潤(rùn)下滑，部分只是實(shí)現(xiàn)了低個(gè)位數(shù)的微幅增長(zhǎng)。

不過(guò)，在整體表現(xiàn)并不景氣的食品飲料行業(yè)，有兩家公司卻實(shí)現(xiàn)了較為亮眼的逆勢(shì)增長(zhǎng)，引起投資者較大關(guān)注。一家是中國(guó)著名飲料巨頭企業(yè)農(nóng)夫山泉，一家是中國(guó)著名休閑零食龍頭企業(yè)衛(wèi)龍美味（以下簡(jiǎn)稱衛(wèi)龍）。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，農(nóng)夫山泉整體營(yíng)收256.22億元，凈利潤(rùn)76.22億元，分別同比增長(zhǎng)15.56%與22.16%；衛(wèi)龍整體營(yíng)收34.83億元，凈利潤(rùn)7.33億元，分別同比增長(zhǎng)18.52%與18%，增幅均遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

分析農(nóng)夫山泉與衛(wèi)龍逆勢(shì)增長(zhǎng)的根源，二者有一個(gè)共性，即各自在企業(yè)的傳統(tǒng)主品類之外成功開(kāi)辟了第二增長(zhǎng)曲線，且營(yíng)收比例已經(jīng)反超傳統(tǒng)主品類。其中，農(nóng)夫山泉打造的以東方樹(shù)葉為核心的茶飲料產(chǎn)品同比去年?duì)I收增長(zhǎng)19.7%，公司整體營(yíng)收占比39.4%，超過(guò)傳統(tǒng)主業(yè)飲用水品類的36.9%；衛(wèi)龍如出一轍，其打造的以魔芋爽為核心的蔬菜制品營(yíng)收為21.09億元，同比去年增長(zhǎng)44.3%，公司整體營(yíng)收占比60.5%，遠(yuǎn)超面制品業(yè)務(wù)的37.6%。

對(duì)于農(nóng)夫山泉的逆勢(shì)增長(zhǎng)，公眾較好理解，因?yàn)闁|方樹(shù)葉作為近幾年中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的一個(gè)現(xiàn)象級(jí)品牌，通過(guò)在無(wú)糖茶飲領(lǐng)域的品類創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的快速增長(zhǎng)。讓公眾較為意外的是衛(wèi)龍，無(wú)論是辣條還是魔芋零食品類，其在前些年都一度遇到了增長(zhǎng)瓶頸，導(dǎo)致公司較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)陷入業(yè)績(jī)停滯。以2018-2020年為例，衛(wèi)龍?jiān)欢缺３种磕晖瘸^(guò)20%的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，營(yíng)收分別為27.52億元、33.85億元與41.2億元，凈利潤(rùn)分別為4.76億元、6.58億元與8.19億元。而到了2021-2023年，衛(wèi)龍的營(yíng)收分別只有48億元、46.42億元與48.72億元，呈現(xiàn)出增長(zhǎng)乏力的跡象。

那么，衛(wèi)龍到底是如何打破成長(zhǎng)瓶頸，開(kāi)啟新一輪快速增長(zhǎng)周期的呢？這值得行業(yè)深入研究，以從中收獲珍貴的變革啟示。

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衛(wèi)龍做對(duì)了什么？

在中國(guó)商業(yè)界有一句管理名言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，意思是指，企業(yè)的成功都離不開(kāi)所處的時(shí)代背景，要想基業(yè)長(zhǎng)青，就必須與時(shí)俱進(jìn)，隨著行業(yè)環(huán)境的變化而持續(xù)進(jìn)化。

衛(wèi)龍的發(fā)展經(jīng)歷很好地佐證了這句話。之所以成長(zhǎng)為中國(guó)休閑食品領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，一方面源于其在行業(yè)中率先開(kāi)創(chuàng)了辣條與魔芋零食這兩個(gè)核心品類，另一方面則得益于中國(guó)改革開(kāi)放之后持續(xù)擴(kuò)大的增量市場(chǎng)。但隨著時(shí)代變遷而帶來(lái)的用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，衛(wèi)龍也不可避免地遇到增長(zhǎng)危機(jī)。

首先，隨著人們健康意識(shí)的覺(jué)醒，辣條品類在食品健康化的大趨勢(shì)下出現(xiàn)了整體性的增長(zhǎng)停滯，這是難以抵御的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

其次，衛(wèi)龍之前在辣條品類以甜辣口味為主，但隨著消費(fèi)者口味越來(lái)越重，市場(chǎng)上出現(xiàn)了類似麻辣王子等辣度更高、甜度更低的品類分化，對(duì)衛(wèi)龍的市場(chǎng)份額造成較大沖擊。

再次，作為衛(wèi)龍第二增長(zhǎng)曲線的魔芋零食品類，在經(jīng)過(guò)近10年的高速增長(zhǎng)期后也出現(xiàn)增速放緩，長(zhǎng)期在10多億人民幣的銷(xiāo)售規(guī)模上徘徊，成長(zhǎng)瓶頸凸顯。

衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平是一位有著敏銳洞察力與敏捷行動(dòng)力的企業(yè)家，在企業(yè)剛出現(xiàn)增速放緩跡象時(shí)，他就嘗試了一系列的業(yè)務(wù)變革，以期找到破局之道。當(dāng)時(shí)衛(wèi)龍將變革重心放在了主品類辣條上，試圖通過(guò)在用戶心智中強(qiáng)化“放心”的定位，并通過(guò)產(chǎn)品提價(jià)、優(yōu)化包裝與加大廣告投放等運(yùn)營(yíng)層面的行動(dòng)來(lái)推動(dòng)辣條業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。

在上述變革措施沒(méi)有起到預(yù)期效果后，劉衛(wèi)平于一次偶然機(jī)會(huì)聽(tīng)了一場(chǎng)里斯戰(zhàn)略咨詢公司全球CEO張?jiān)频姆窒怼?strong>不同于其他咨詢顧問(wèn)所強(qiáng)調(diào)的運(yùn)營(yíng)效率，張?jiān)葡壬鷦t提出，在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代“趨勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)”，只是在運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行改善很難起到實(shí)質(zhì)性的效果。真正能夠帶來(lái)企業(yè)新一輪躍遷的關(guān)鍵是要去進(jìn)行戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，而戰(zhàn)略創(chuàng)新的最有效路徑便是開(kāi)創(chuàng)代表未來(lái)趨勢(shì)的新品類，即進(jìn)行“品類創(chuàng)新”。

作為定位理論傳承人，張?jiān)茙煶欣锼棺稍儎?chuàng)始人、定位理論之父艾·里斯先生。就像艾·里斯先生一生都在追尋競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)，不斷進(jìn)行理論創(chuàng)新一樣，張?jiān)葡壬不谥袊?guó)媒質(zhì)和商業(yè)環(huán)境的巨大變化，不斷探索、尋找真正有價(jià)值且在當(dāng)下商業(yè)環(huán)境下更可行的企業(yè)增長(zhǎng)方法。在長(zhǎng)期的商業(yè)咨詢實(shí)踐與持續(xù)思考過(guò)程中，張?jiān)瓢l(fā)現(xiàn)大量行業(yè)的最終獲勝者并非技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新者，而是那些更符合用戶心智認(rèn)知規(guī)律的品牌。而用戶的心智認(rèn)知規(guī)律，往往是先思考需要什么品類，然后再去選擇品牌，即“以品類來(lái)思考，以品牌來(lái)表達(dá)”。

例如，一位普通消費(fèi)者晚上加班到很晚，想喝點(diǎn)飲料提神時(shí)，首先想到的是“咖啡、茶、提神飲料”這些品類，在確定了要買(mǎi)“提神飲料”后，才會(huì)從“紅牛、啟力、怪獸、東鵬特飲……”這些品牌中進(jìn)行選擇?；诖?，張?jiān)铺岢隽恕捌奉悇?chuàng)新”這一系統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新體系，倡導(dǎo)企業(yè)通過(guò)在消費(fèi)者心智中開(kāi)創(chuàng)一個(gè)未被占據(jù)的“品類”并成為“品類之王”，可以大幅提升企業(yè)的創(chuàng)新成功概率。

“趨勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)”的戰(zhàn)略創(chuàng)新觀，讓衛(wèi)龍將企業(yè)變革的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了“趨勢(shì)”、“戰(zhàn)略”與“品類創(chuàng)新”等關(guān)鍵詞上，而非只是“運(yùn)營(yíng)效率”的持續(xù)提升，這徹底打開(kāi)了此次變革的創(chuàng)造力，為之后的成功奠定了最為關(guān)鍵的基調(diào)。在具體執(zhí)行中，雙方一方面攜手對(duì)過(guò)去十年中國(guó)零食產(chǎn)業(yè)的所有變化細(xì)節(jié)進(jìn)行了系統(tǒng)研究，以對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)進(jìn)行精準(zhǔn)把握；另一方面投入大量時(shí)間、精力去進(jìn)行消費(fèi)者訪談、終端觀察等一線市場(chǎng)調(diào)研，而沒(méi)有像其它企業(yè)委托第三方調(diào)研公司來(lái)從事這些繁瑣但極為重要的工作。

在市場(chǎng)一線調(diào)研過(guò)程中，張?jiān)撇粌H深度參與其中，還拉著衛(wèi)龍董事長(zhǎng)劉衛(wèi)平、副董事長(zhǎng)劉福平兩位創(chuàng)始人去到一線，從觀察室里聆聽(tīng)大量消費(fèi)者的調(diào)研座談會(huì)，充分了解消費(fèi)者對(duì)衛(wèi)龍產(chǎn)品的真實(shí)評(píng)價(jià)以及對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的趨勢(shì)性需求。衛(wèi)龍董事長(zhǎng)劉衛(wèi)平在2024年總結(jié)會(huì)上專門(mén)就這一點(diǎn)對(duì)里斯咨詢進(jìn)行了感謝，表示是里斯咨詢將衛(wèi)龍的決策層重新拉回到了一線，得以充分了解到一線消費(fèi)者與零售終端的真實(shí)想法。

衛(wèi)龍與里斯咨詢高層一起參與一線調(diào)研的過(guò)程，讓雙方關(guān)于企業(yè)的一些最核心問(wèn)題、關(guān)鍵趨勢(shì)與解決方案得以較高效率地達(dá)成共識(shí)，最終確定了兩個(gè)化繁為簡(jiǎn)、直擊本質(zhì)的變革重點(diǎn)。

首先，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，衛(wèi)龍制定了在辣條品類進(jìn)一步發(fā)展壯大的品類創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織了一場(chǎng)有效的防御戰(zhàn)，成功收復(fù)了失地，穩(wěn)固了企業(yè)基本盤(pán)。

艾·里斯先生曾在《商戰(zhàn)》一書(shū)中論述，領(lǐng)導(dǎo)者打防御戰(zhàn)，要隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)強(qiáng)大對(duì)手的進(jìn)攻，而進(jìn)攻者通常會(huì)采取分化一個(gè)品類的方式來(lái)進(jìn)攻。在辣條這個(gè)品類的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)格局中，麻辣王子便是通過(guò)品類分化來(lái)加速入侵。因而里斯咨詢建議，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)封殺，并持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新。在此建議牽引之下，衛(wèi)龍針對(duì)辣條出現(xiàn)的品類分化趨勢(shì)，將衛(wèi)龍辣條升級(jí)為“衛(wèi)龍不只是一種辣”的品牌定位，通過(guò)布局麻辣、咸辣等新的產(chǎn)品口味，稀釋消費(fèi)者對(duì)于“衛(wèi)龍=甜辣”的固有認(rèn)知，攔截麻辣王子等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲，收復(fù)失去的市場(chǎng)。

針對(duì)區(qū)域品牌、雜牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，衛(wèi)龍重新正視辣條作為草根零食品類，學(xué)生仍是最主要消費(fèi)群體的現(xiàn)實(shí)，針對(duì)食雜店、高校等渠道豐富了1元、3元價(jià)格帶與散裝區(qū)的產(chǎn)品，通過(guò)價(jià)格卡位實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域品牌、雜牌的攔截。 在衛(wèi)龍決策層一度因?yàn)榍纼r(jià)格沖突而猶豫不決時(shí)，里斯咨詢洞察到零食量販店這一新興趨勢(shì)渠道，成功說(shuō)服衛(wèi)龍通過(guò)差異化規(guī)格包裝來(lái)對(duì)該渠道進(jìn)行布局，一方面降低對(duì)其他渠道價(jià)格體系的影響，另一方面成功把握了新的渠道增量。

其次，衛(wèi)龍將魔芋零食上升為企業(yè)的第一戰(zhàn)略，同時(shí)進(jìn)行了“更低熱量”的重新定位，成功開(kāi)辟出一個(gè)低熱量辣味的零食新品類。

針對(duì)中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)健康化的大趨勢(shì)，衛(wèi)龍與里斯咨詢沒(méi)有一味固守企業(yè)已有優(yōu)勢(shì)，而是正視并積極擁抱“趨勢(shì)”。在研究過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)未來(lái)趨勢(shì)中有較為矛盾的兩個(gè)方面，一方面，隨著人們健康意識(shí)的覺(jué)醒，熱量高、怕長(zhǎng)胖是辣味零食消費(fèi)的最大痛點(diǎn)；另外一方面，隨著消費(fèi)者口味的變重，辣味零食是零食行業(yè)最具確定性的增長(zhǎng)點(diǎn)，在未來(lái)仍有廣闊的成長(zhǎng)空間。那么，如果有一種既具備低熱量特征，同時(shí)口味又能受到消費(fèi)者喜歡的辣味零食無(wú)疑是零食行業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

而作為衛(wèi)龍第二大明星產(chǎn)品的魔芋爽，相比其他辣味零食有著顯著的低熱量、低負(fù)擔(dān)優(yōu)勢(shì)。在用戶調(diào)研過(guò)程中，里斯咨詢還發(fā)現(xiàn)大量消費(fèi)者從其他辣味零食品類轉(zhuǎn)向魔芋爽的趨勢(shì)，正是由于其低負(fù)擔(dān)的品類特征所帶動(dòng)。而除了認(rèn)識(shí)到魔芋爽“低熱量、低負(fù)擔(dān)”特性的用戶之外，在整個(gè)泛辣味零食消費(fèi)群體中，還有大量潛在用戶沒(méi)有建立起這樣的認(rèn)知。

除了通過(guò)本土市場(chǎng)的歷史數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證趨勢(shì)，美國(guó)、歐洲與日韓等“高階市場(chǎng)”數(shù)據(jù)是另外一個(gè)驗(yàn)證行業(yè)長(zhǎng)期趨勢(shì)的很好途徑。在與中國(guó)消費(fèi)者群體相近的日本市場(chǎng)，里斯咨詢也發(fā)現(xiàn)魔芋類食品有著廣泛的普及度，這進(jìn)一步堅(jiān)信了它對(duì)于魔芋零食市場(chǎng)潛力的判斷，認(rèn)為其在市場(chǎng)規(guī)模上有望超越辣條成為衛(wèi)龍的第一大品類。基于此，里斯咨詢提出了一個(gè)之后被證明價(jià)值百億人民幣的關(guān)鍵建議，即將“魔芋爽”作為支撐公司未來(lái)進(jìn)一步躍遷的第一戰(zhàn)略，并針對(duì)其進(jìn)行“更低熱量”的重新定位。

對(duì)于這項(xiàng)建議，衛(wèi)龍決策層一開(kāi)始有著較大異議。一方面，對(duì)于以辣條起家的衛(wèi)龍，對(duì)辣條品類有著天然的親近情結(jié)，認(rèn)為辣條是理所應(yīng)當(dāng)?shù)牡谝黄奉?；另一方面，魔芋爽產(chǎn)品也已經(jīng)推出多年，在經(jīng)過(guò)早期高速增長(zhǎng)之后開(kāi)始于近些年回落，這導(dǎo)致衛(wèi)龍決策層很難相信只是通過(guò)產(chǎn)品的重新定位，便可以化腐朽為神奇，進(jìn)入到新一輪的增長(zhǎng)通道。里斯咨詢團(tuán)隊(duì)最終憑借充分的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)與“趨勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)”的嚴(yán)謹(jǐn)邏輯，成功說(shuō)服了衛(wèi)龍決策層順應(yīng)未來(lái)健康趨勢(shì)，決定在魔芋零食品類進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)力，并投入更多資源來(lái)?yè)屨歼@一品類的市場(chǎng)與心智份額。

在雙方達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)后，衛(wèi)龍?jiān)俅握宫F(xiàn)出了一家優(yōu)秀企業(yè)的行動(dòng)力，其圍繞魔芋爽“更低熱量”的重新定位，與廣告公司合作推出了一個(gè)連續(xù)說(shuō)出22個(gè)“低”字，最終落腳在“熱量低了，爽多了”的15秒廣告，并組織了大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，很好地在消費(fèi)者心智中建立起了魔芋爽作為“低熱量”辣味食品的品類認(rèn)知。

幾乎超出所有人預(yù)期的是，在新的變革方案實(shí)施后，市場(chǎng)效果立竿見(jiàn)影。在新戰(zhàn)略方案實(shí)施后的第一個(gè)完整財(cái)年2024年，衛(wèi)龍?jiān)诶睏l為核心的面制品領(lǐng)域收入26.67億元，同比增長(zhǎng)4.6%，成功抵御了一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，捍衛(wèi)住了辣條品類之王的地位。最為驚艷的是，以魔芋爽為核心的蔬菜制品2024年全年收入33.71億元，同比增長(zhǎng)59.1%，2025年上半年繼續(xù)保持了超過(guò)40%的增長(zhǎng)，堪稱衛(wèi)龍的“東方樹(shù)葉”。短短兩年時(shí)間，魔芋爽便從10多億快速增長(zhǎng)到數(shù)十億人民幣的銷(xiāo)售規(guī)模，這便是基于品類視角進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新的力量。衛(wèi)龍董事長(zhǎng)劉衛(wèi)平在接受媒體采訪時(shí)也坦誠(chéng)，里斯咨詢做出的最大貢獻(xiàn)之一，便是厘清衛(wèi)龍未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略重心，明確了魔芋將成為未來(lái)更大的增長(zhǎng)極，讓衛(wèi)龍公司重新認(rèn)識(shí)到了魔芋零食品類的戰(zhàn)略價(jià)值，并成功激發(fā)出了這個(gè)品類的巨大潛力。

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品類創(chuàng)新，事半功倍

在投資領(lǐng)域有一句名言，“蘋(píng)果樹(shù)不會(huì)長(zhǎng)到天上去”，意思是任何一家企業(yè)都有著自己的成長(zhǎng)天花板。但中國(guó)改革開(kāi)放之后的數(shù)十年間，各個(gè)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大的增量市場(chǎng)給很多企業(yè)造成了一種錯(cuò)覺(jué)，即企業(yè)的增長(zhǎng)會(huì)一直持續(xù)下去。

但隨著近些年中國(guó)商業(yè)從增量時(shí)代到存量時(shí)代的突然轉(zhuǎn)換，大量企業(yè)曾經(jīng)持續(xù)多年的高增長(zhǎng)都戛然而止，這讓它們才突然理解“蘋(píng)果樹(shù)不會(huì)長(zhǎng)到天上去”的道理。進(jìn)入到存量時(shí)代，企業(yè)的商業(yè)機(jī)會(huì)變得越來(lái)越少，因此競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越內(nèi)卷，大量行業(yè)都重燃價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致越來(lái)越多的企業(yè)都業(yè)績(jī)承壓。

那么，在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何突圍呢？很多企業(yè)一開(kāi)始都將重點(diǎn)放在了運(yùn)營(yíng)層面的效率提升上，但均成效不大。全球著名戰(zhàn)略大師邁克·波特先生其實(shí)很多年前就在《什么是戰(zhàn)略》一文里談到，運(yùn)營(yíng)效率不能代替戰(zhàn)略，由于運(yùn)營(yíng)效率提升存在生產(chǎn)力外溢與競(jìng)爭(zhēng)趨同性的特征，其無(wú)法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的脫穎而出。邁克·波特認(rèn)為，真正能夠決定企業(yè)成敗的是差異化的戰(zhàn)略。

但一提到差異化戰(zhàn)略，很多企業(yè)家便會(huì)無(wú)所適從，而陷入對(duì)顛覆性技術(shù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新焦慮。但農(nóng)夫山泉在東方樹(shù)葉，衛(wèi)龍?jiān)谀в笏系某晒?shí)踐證明，戰(zhàn)略創(chuàng)新并不意味著一定需要革命性的發(fā)明與技術(shù)突破，通過(guò)定義新品類也能收獲出色的效果。

除了農(nóng)夫山泉與衛(wèi)龍的案例，還有大量中國(guó)企業(yè)通過(guò)品類創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了重大戰(zhàn)略突破。里斯咨詢進(jìn)入中國(guó)的2007年，正處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的增量時(shí)代，當(dāng)時(shí)其相繼服務(wù)了真功夫、茅臺(tái)、王老吉、長(zhǎng)城汽車(chē)、習(xí)酒、老板電器、杰克縫紉機(jī)、雨虹防水、今麥郎與香飄飄等一眾公司，幫助它們很好地研判了增量時(shí)代每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的趨勢(shì)性變化，并成功把握住了歷史性的成長(zhǎng)機(jī)遇。在進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代后，里斯咨詢?nèi)阅芡ㄟ^(guò)品類創(chuàng)新，幫助企業(yè)打破成長(zhǎng)瓶頸，進(jìn)化成為行業(yè)中令人矚目的增長(zhǎng)冠軍，例如低溫酸奶增長(zhǎng)王簡(jiǎn)醇、建材增長(zhǎng)王大角鹿、越野SUV增長(zhǎng)王坦克、液體鈣增長(zhǎng)王迪巧與電動(dòng)車(chē)增長(zhǎng)王小鵬汽車(chē)等都是典型案例。

當(dāng)上述企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)?；螅叩男逝c更好的盈利能力也就水到渠成。而如果不去思考戰(zhàn)略創(chuàng)新，只是單純從運(yùn)營(yíng)層面優(yōu)化效率，則往往無(wú)法建立差異化，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的高效率與高利潤(rùn)。

上述一系列案例，已經(jīng)能夠充分證明無(wú)論是增量時(shí)代還是存量時(shí)代，品類創(chuàng)新理論都具有很強(qiáng)的普適性。筆者建議那些正遭遇增長(zhǎng)瓶頸的企業(yè)一定要能夠跳出運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，從戰(zhàn)略層面，從用戶心智，從長(zhǎng)期趨勢(shì)，從品類視角出發(fā)，去思考企業(yè)的創(chuàng)新之路，這將是一個(gè)事半功倍的破局方法。存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，只有那些能夠在行業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)成功品類創(chuàng)新的企業(yè)，才能夠在未來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的迭代進(jìn)化，進(jìn)而成長(zhǎng)為一家穿越周期的長(zhǎng)青企業(yè)。