??新博弈

文丨王也

去年11月，星巴克中國首次被傳考慮出售中國業(yè)務股權的可能。近日，財聯(lián)社消息稱，星巴克已經(jīng)將博裕資本、凱雷集團、EQT與紅杉中國列為中國業(yè)務出售的最終候選方，這項收購案已在最后一輪談判階段，將在10月底前敲定結果。也就說，星巴克中國進入了股權出售倒計時。

路透報道稱，參與競標的機構普遍將星巴克估值鎖定在約50億美元區(qū)間，不過7月初也有外媒報道稱星巴克中國估值達到100億美元。無論估值如何，顯然中國資本仍對星巴克中國有著濃厚興趣，畢竟星巴克中國雖然面臨著市場份額下跌、高單價產(chǎn)品銷量下降、同店銷售額下降等局面，但如今仍處于盈利狀態(tài)，且品牌影響力在國內市場是數(shù)一數(shù)二的。

走向與本土資本深度合作的新模式，并不意味著星巴克中國的“賣身”，因為星巴克中國將保留30%的股權，其余70%的股權出售給多個買家，也就是說，星巴克中國進可攻退可守，未來仍可以通過股權回購實現(xiàn)全面掌控。

謀求與中國本土資本的合作，原因無外乎星巴克中國走到了不得不變革的重點節(jié)點，當品牌被消費者祛魅，失去溢價能力后，星巴克已經(jīng)進入了一個轉型與挑戰(zhàn)并存的關鍵時期。如今，中國市場也早已不是星巴克教育咖啡品牌的年代了，在多品牌與多種經(jīng)營模式“大混戰(zhàn)”的當下，咖啡品牌的競爭已經(jīng)進入深水區(qū)。

品牌們在卷價格，也在卷關乎供應鏈、創(chuàng)新力、數(shù)字化運營、資本實力等綜合競爭力，在這一過程中，星巴克中國要重新回答“品牌如何平衡好高端品牌定位與市場份額爭奪之間的關系”這一問題。而這一問題的答案，或許是星巴克標志性的“第三空間”被改革。畢竟，消費下行時代，格調是最先被放棄的存在。

咖啡賽道萬物皆可卷

星巴克中國自救無果

星巴克中國目前面臨的問題，簡而言之就是品牌被消費者祛魅后，逐漸失去了溢價能力，且這個過程如今仍在持續(xù)。

巔峰時期，星巴克中國在中國咖啡市場的份額一度達到60%，2017年開始，星巴克中國的市占率從42%斷崖式下跌至2024年的14%。而成立于2017年的瑞幸咖啡，2023年在中國市場的銷售總額達到248.6億元，首次超過星巴克中國，成為中國市場最大的咖啡連鎖品牌。如今，2017年在中國咖啡市場份額僅有2%的瑞幸咖啡，市占率來到了35%。

2025年Q2，瑞幸咖啡收入達到123.59億，是同時期星巴克中國56.7億的2.18倍。在門店擴張速度上，2025年Q2瑞幸咖啡新增門店達到2085家，總店數(shù)量來到26117家，而星巴克中國新增門店70家，總店數(shù)量來到7828家。除了一路狂飆的瑞幸，庫迪咖啡的發(fā)展同樣迅猛，到2025年已經(jīng)是國內第二家門店破萬的咖啡品牌。

如今的咖啡市場，已經(jīng)從星巴克教育市場進化到了“雙強爭霸”與“大混戰(zhàn)”格局，“雙強”為瑞幸咖啡和星巴克中國，“大混戰(zhàn)”格局中的玩家包含庫迪、幸運咖、Manner、滬咖、NOWWA挪瓦咖啡、Tims天好咖啡、肯悅咖啡等等。它們對曾經(jīng)的“咖啡品牌一哥”星巴克中國帶來的沖擊，不僅是競爭對手又多了一個如此簡單。

比如基于上海本土COFFEE文化向全國輻射的Manner，不僅大多數(shù)門店在選址上緊挨星巴克，普遍在20元左右的單品定價，更是在精準撬星巴克中國的墻角，這一定價瞄準的便是那些對咖啡品質有一定追求，但又認為星巴克溢價較高的咖啡消費者?？梢哉f，星巴克中國如今真正進入了前有狼后有虎，高不成低不就的階段。

對此，星巴克中國不是沒有嘗試過自救。比如近一兩年，當一二線城市門店數(shù)量漸趨飽和且單店業(yè)績無法突破后，星巴克中國加速在三四線城市開店，但星巴克中國的“第三空間”門店模式和直營的經(jīng)營模式，導致其在三四線城市始終難以解決“重資產(chǎn)但低回報”這一問題，受成本限制，星巴克中國的下沉速度和下沉效果遠不及本土咖啡品牌。

其次是降價策略，一直死守價格線的星巴克中國，在2025年加入了咖啡市場的價格戰(zhàn)，全線產(chǎn)品降價5元，這是星巴克進入中國市場后首次公開降價，同時星巴克中國還通過各種優(yōu)惠活動“隱形降價”，將部分飲品價格控制到了20元左右。但2025年Q2星巴克中國營收同比增長僅5%，同店交易量提升僅4%。

阻礙星巴克中國續(xù)寫增長故事的，不僅是競爭對手變多了，也在于國內咖啡市場進入多種經(jīng)營模式“大混戰(zhàn)”階段后，爆品打造、低價策略、營銷手段、供應鏈系統(tǒng)、數(shù)字化運營能力等都在影響咖啡品牌的綜合競爭力。

比如爆品打造能力。比如去年瑞幸咖啡與黃油小熊聯(lián)名發(fā)布了全新產(chǎn)品黃油系列咖啡，其中小黃油拿鐵首周實現(xiàn)1333萬杯的銷量，去年第四季度銷量僅次于瑞幸經(jīng)典單品生椰拿鐵?？梢哉f，如今的咖啡市場正在進入一個爆品市場，消費者注意力會不斷跟隨爆品轉移，但星巴克中國星近幾年的創(chuàng)新速度顯然較慢，獨家招牌仍是老派的星冰樂系列。

再來看營銷手段，比如從上海走出的Manner，近幾年品牌為打造高端形象屢次聯(lián)動國際大牌，先后與Louis Vuitton、赫蓮娜等國際大牌展開過合作，此外，同為上海精品咖啡連鎖品牌的M Stand在去年與奧黛麗·赫本聯(lián)名，推出了“赫本風”系列咖啡單品與周邊，以此提升品牌調性。

誠然，如今星巴克中國仍處于盈利階段，但在國內咖啡市場卷價格、卷爆品、卷營銷、卷供應鏈等的當下，星巴克中國已經(jīng)來到了必須做出改變的關鍵節(jié)點，因為咖啡市場的戰(zhàn)火與硝煙仍在繼續(xù)，也因為中國咖啡市場仍有增量可尋。

《2024年中國青年咖啡消費洞察報告》顯示，2023年國內咖啡賽道融資總額近20億，諸如雷力咖啡、虎聞咖啡、幸貓咖啡等新銳品牌接連獲得融資，資本押注熱情高漲，同時預計2025年中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模將從2022年的2007億增長到3693億，產(chǎn)業(yè)規(guī)模處于快速擴大過程中。在咖啡賽道的下半場戰(zhàn)事中，想要笑到最后，就必然要謀求變局。

與本土資本深度合作后

最先被放棄的或許是“第三空間”

中國早已成為星巴克在全球的第二大市場，星巴克官方多次強調中國市場的重要性，去年接任星巴克董事長兼首席執(zhí)行官的Brian Niccol也一度公開表示：“我們想明確重申，中國市場擁有巨大的增長潛力，我們將繼續(xù)長期致力于中國市場的深耕和發(fā)展?！币虼耍前涂酥袊某鍪蹆H是謀求變局，而非賣身。

同時，星巴克中國最早傳出股權出售消息時，星巴克全球發(fā)言人也表示：“我們全心全意致力于中國業(yè)務、伙伴以及在中國市場的長遠發(fā)展。正如在第四季度財報電話會議上所說的那樣，星巴克正在花時間更深入地了解我們在中國的業(yè)務運營以及市場競爭環(huán)境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關系?！?/p>

當年，星巴克進入中國市場時由統(tǒng)一集團引入并負責運營，后來星巴克中國斥資約13億美元，收購了星巴克華東市場合資企業(yè)上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司剩余的50%股份，實現(xiàn)了對中國大陸所有門店的100%直營。這與星巴克在美國本土市場采取直營為主、特許經(jīng)營為輔的擴張模式是不同的。公開數(shù)據(jù)顯示，星巴克全球門店中約60%為直營店。

星巴克中國的直營模式，一度象征著品牌全面掌控中國業(yè)務，并深耕中國市場的決心，但如今品牌在中國市場的經(jīng)營現(xiàn)狀已經(jīng)不允許自身繼續(xù)孤傲下去。聯(lián)手中國本土合作伙伴，一者意在降低成本并回籠資金，二者則在于品牌本土化進程的加速，這也意味著星巴克在中國市場的運營模式將從傳統(tǒng)的直營轉向與資本深度合作的新模式。

當然，這條路外界并不陌生，因為這是肯德基與麥當勞走過的老路，且對品牌自身而言，結果都是成功的。當年，肯德基和麥當勞同樣面臨著“成本居高不下”和“競爭對手眾多”兩大難題，二者也都借助本土化重新建立了競爭優(yōu)勢，比如肯德基通過高速擴張和系統(tǒng)化開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品等策略，在中國市場建立了核心競爭壁壘。

這是相當優(yōu)秀的外企本土化運營示范案例，但問題在于，如今星巴克中國本土化時的時代大背景，已經(jīng)和肯德基本土化時的時代大背景截然不同。起碼，高速擴張這條路現(xiàn)階段來看并沒有多少想象力，肯德基高速擴張時，諸如華萊士、斯塔汀等本土品牌要么尚未成氣候，要么還未誕生，對比之下，如今星巴克中國已經(jīng)處于瑞幸、庫迪等品牌的包圍圈中。

走向與國內資本深度合作的新模式后，星巴克中國勢必要進行深度改革，理論上來看，這場尚未到來的改革最大的切入點，一個是價格，一個則是星巴克中國引以為傲的“第三空間”，理想結果是在守住“高端體驗”基本盤的同時，成功觸達更廣泛的大眾消費者，但實現(xiàn)這一目標的難度可想而知。

今年，星巴克中國將不少飲品的價格降到了20元左右，但對比瑞幸與庫迪的9.9，它顯然仍是高昂的，9.9元對咖啡來說意味著成本底線與生死線，站在這一角度看，星巴克20元的價格并不貴，但只要有9.9元咖啡存在，它就會與高昂掛鉤，這是難以改變的。而放棄品牌價格底線，就意味著放棄“高端消費品牌”這一標簽，擊潰自身多年來建立的品牌溢價。

因此，在價格與“第三空間”中，最有可能被改革的還是“第三空間”，此前星巴克中國也已經(jīng)明確表示未來打造咖啡館時建設成本將降低30%。如今，咖啡消費正在從“社交體驗”向“日常飲品”轉變，大多數(shù)咖啡消費者不再需要能提供身份標識、氛圍感、穩(wěn)定社交性的“第三空間”。因為如果支撐這一空間的是高溢價，那他們自然更傾向于選擇“買完即走”的品牌。

如今，中國咖啡的市場遠未到終局，且市場容量足夠大，容得下多種經(jīng)營模式共存。未來，咖啡市場也自然不會是一家通吃的格局，高端品牌、大眾品牌、下沉品牌都會有屬于自己的消費者群體，問題在于，星巴克中國要在其中謀求何種生態(tài)位并如何朝此方向努力，走向與本土資本深度合作的新模式又是否能助力星巴克中國逆風翻盤。

鏡象娛樂（ID：jingxiangyuler）

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