生成式人工智能的出現(xiàn)似乎帶來(lái)了新的希望，它能撰寫(xiě)計(jì)劃、生成戰(zhàn)略，甚至模擬未來(lái)場(chǎng)景。然而，事實(shí)卻是，技術(shù)進(jìn)步并沒(méi)有減少管理者的焦慮，反而讓競(jìng)爭(zhēng)格局愈發(fā)復(fù)雜。

AI在一定程度上提升了企業(yè)的效率，但并未直接帶來(lái)增長(zhǎng)的確定性。相反，隨著技術(shù)的普及，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)面臨的不確定性也不斷增加。在這種環(huán)境下，企業(yè)如何找到持續(xù)增長(zhǎng)的方向？

瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的邁克爾·沃特金斯教授在《戰(zhàn)略思維的六項(xiàng)修煉》這本書(shū)中給出的答案是：培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，以在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出明智的選擇。我們與沃特金斯教授展開(kāi)對(duì)話，探討如何將戰(zhàn)略思維靈活運(yùn)用到中國(guó)本土化的職場(chǎng)場(chǎng)景之中，為中國(guó)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與創(chuàng)新注入源源不斷的動(dòng)力。

AI時(shí)代，戰(zhàn)略思維更不可或缺

沃特金斯教授強(qiáng)調(diào)，盡管AI能夠快速生成戰(zhàn)略方案，甚至通過(guò)模擬幫助管理者預(yù)測(cè)不同決策路徑的結(jié)果，但它無(wú)法替代人類(lèi)的價(jià)值判斷和全局視野。

事實(shí)上，過(guò)度依賴技術(shù)反而帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)數(shù)據(jù)和分析看起來(lái)整齊清晰時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者反而容易產(chǎn)生“谷歌傲慢”，即誤以為掌握了全部真相，而忽視了復(fù)雜系統(tǒng)中隱藏的變量。如果缺乏模式識(shí)別和系統(tǒng)性思考，決策就可能停留在表面，甚至方向錯(cuò)誤。

在AI時(shí)代，戰(zhàn)略思維的重要性不僅沒(méi)有削弱，反而變得更加突出。

在沃特金斯教授看來(lái)，正確的做法是，把AI當(dāng)作認(rèn)知的延伸，而不是判斷的替代。人工智能可以幫助管理者生成假設(shè)、驗(yàn)證路徑，但最終的選擇仍然依賴人類(lèi)的戰(zhàn)略眼光。

美國(guó)一家電信公司利用生成式AI重新構(gòu)想組織架構(gòu)，從垂直職能轉(zhuǎn)向流程驅(qū)動(dòng)，顯著提升了效率。但這場(chǎng)轉(zhuǎn)型并不是AI單獨(dú)推動(dòng)的，而是管理團(tuán)隊(duì)在系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上做出的決定，AI只是工具，并非主導(dǎo)角色。

對(duì)于企業(yè)而言，這意味著戰(zhàn)略思維要成為組織文化之一，而不僅僅局限于高管群體。戰(zhàn)略判斷應(yīng)滲透到更多層級(jí)，因?yàn)樵趶?fù)雜系統(tǒng)中，任何環(huán)節(jié)的視角都可能帶來(lái)突破性洞見(jiàn)。

對(duì)于個(gè)人而言，戰(zhàn)略思維則是未來(lái)職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。年輕職場(chǎng)人也應(yīng)培養(yǎng)這種能力，他們目前更多地從事運(yùn)營(yíng)方面的工作，但這并不意味著他們不能系統(tǒng)地思考問(wèn)題的定義和解決，也不意味著他們不能為他們自己負(fù)責(zé)的組織部分制定工作愿景。

在技術(shù)加速發(fā)展的今天，真正的競(jìng)爭(zhēng)差距不在于誰(shuí)擁有更先進(jìn)的算法，而在于誰(shuí)能結(jié)合AI和戰(zhàn)略思維做出更優(yōu)決策。戰(zhàn)略思維不是一時(shí)的靈感，而是穿越不確定性的核心能力。這種能力并非天生，而是可以通過(guò)刻意練習(xí)不斷強(qiáng)化的。它不僅是一種個(gè)人能力，更是一種組織能力，是企業(yè)在不確定性中保持方向感的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略思維：一種可以習(xí)得的動(dòng)態(tài)能力

在當(dāng)今烏卡（VUCA）時(shí)代，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，包括波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。戰(zhàn)略思維作為一種關(guān)鍵能力，能夠幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，它不是一套靜態(tài)的流程，而是一種持續(xù)鍛煉的動(dòng)態(tài)能力。

它要求管理者在紛繁的信息中辨識(shí)模式，理解系統(tǒng)運(yùn)作的邏輯，并能在大局與細(xì)節(jié)之間自如切換。這不僅僅是為了制定計(jì)劃，更是為了在不確定中形成判斷和愿景，并動(dòng)員團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它。

沃特金斯教授在《戰(zhàn)略思維的六項(xiàng)修煉》一書(shū)中提出了一個(gè)結(jié)構(gòu)化框架，幫助管理者逐步培養(yǎng)這一能力：模式識(shí)別、系統(tǒng)分析、心智敏銳度、結(jié)構(gòu)化問(wèn)題解決、愿景制定以及政治才能。

模式識(shí)別：在復(fù)雜多變的環(huán)境中，能夠感知微弱信號(hào)，識(shí)別潛在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。沃特金斯教授強(qiáng)調(diào)，“如果看不到風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，你就無(wú)法確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，并動(dòng)員組織來(lái)應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)?！?/p>

系統(tǒng)分析：聚焦于系統(tǒng)各個(gè)要素之間的聯(lián)系和相互影響。復(fù)雜問(wèn)題往往不是單點(diǎn)故障，而是系統(tǒng)性失衡。

心智敏銳度：在多變的環(huán)境中，能夠在“大局”與“細(xì)節(jié)”之間快速切換，不執(zhí)著于唯一正確答案，而是隨時(shí)調(diào)整假設(shè)，調(diào)整路徑。沃特金斯教授解釋道，“層級(jí)轉(zhuǎn)換能夠幫助你從多個(gè)互補(bǔ)的角度探索挑戰(zhàn)和機(jī)遇，審視各個(gè)角度，并吸納他人的觀點(diǎn)做出更好的決策?！?/p>

結(jié)構(gòu)化問(wèn)題解決：有條理地定義和解決問(wèn)題。例如，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題解決流程，團(tuán)隊(duì)可以更高效地應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，從而提高整體績(jī)效。

愿景制定：對(duì)可能的未來(lái)有腳踏實(shí)地的想象，并能夠?qū)⑵鋫鬟_(dá)給團(tuán)隊(duì)。例如，通過(guò)明確的愿景和使命，領(lǐng)導(dǎo)者可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員朝著共同的目標(biāo)努力，從而實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

政治才能：在復(fù)雜的政治環(huán)境中，能夠靈活應(yīng)對(duì)，維護(hù)組織利益。例如，通過(guò)建立良好的內(nèi)部溝通機(jī)制和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地應(yīng)對(duì)各種政治挑戰(zhàn)，從而保護(hù)組織的利益。

這些要素也許聽(tīng)起來(lái)抽象，但背后都有實(shí)際的應(yīng)用場(chǎng)景。

德國(guó)一家大型科技公司的首席執(zhí)行官意識(shí)到，戰(zhàn)略思維不應(yīng)只停留在最高管理層，而應(yīng)成為整個(gè)組織的能力。因此，公司與商學(xué)院合作，設(shè)計(jì)了涵蓋理論學(xué)習(xí)、案例分析和模擬決策的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，幫助團(tuán)隊(duì)成員在真實(shí)場(chǎng)景中鍛煉戰(zhàn)略判斷力，進(jìn)一步提升整個(gè)組織的戰(zhàn)略思維水平。

以下是我們和邁克爾·沃特金斯教授的訪談實(shí)錄（節(jié)選）：

HBRC：VUCA時(shí)代，我們應(yīng)如何有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境？

邁克爾·沃特金斯教授：有幾件事確實(shí)最有幫助，其中最重要的是戰(zhàn)略思維，但還有其他一些我認(rèn)為相當(dāng)重要的關(guān)鍵要素。

首先是能夠通過(guò)生態(tài)系統(tǒng)視角來(lái)思考領(lǐng)導(dǎo)力。其次是關(guān)于組織的韌性以及如何建立更具韌性的組織。第三個(gè)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能夠在這種非凡的動(dòng)蕩中站穩(wěn)腳跟。

但戰(zhàn)略思維可能是最重要的，或者換個(gè)更好的說(shuō)法，它是絕對(duì)必要的。如果你在當(dāng)前環(huán)境下無(wú)法進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，你做的其他任何事情都不會(huì)有太大幫助。如果你不能很好地感知并迅速響應(yīng)正在發(fā)生的事情，那么你所有的其他投資都沒(méi)有那么有用。

HBRC：企業(yè)在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有哪些常見(jiàn)的問(wèn)題？戰(zhàn)略思維如何幫助他們避免這些陷阱？

邁克爾·沃特金斯教授：我認(rèn)為必須謹(jǐn)慎地區(qū)分“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略思維”，因?yàn)樗鼈儾⒎峭桓拍睢?zhàn)略思維有助于制定戰(zhàn)略，但其本質(zhì)在于感知和響應(yīng)，即識(shí)別模式、預(yù)見(jiàn)未來(lái)的變化。這種響應(yīng)能力是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，戰(zhàn)略思維也肯定有助于戰(zhàn)略的制定。

如今，我們看到的情況是，戰(zhàn)略需要比過(guò)去更具動(dòng)態(tài)性。組織不能一成不變。因此，我們不再制定五年戰(zhàn)略，然后啟動(dòng)機(jī)器，一成不變地執(zhí)行。戰(zhàn)略需要適應(yīng)變化。對(duì)我來(lái)說(shuō)，問(wèn)題更多地涉及到如何在組織中有效地部署戰(zhàn)略。通常，制定戰(zhàn)略并不是問(wèn)題所在，而有效地部署戰(zhàn)略，以及圍繞戰(zhàn)略協(xié)調(diào)組織的行動(dòng)，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略的制定和部署過(guò)程都密切相關(guān)。戰(zhàn)略制定和部署是組織需要進(jìn)行的具體活動(dòng)，我認(rèn)為這些活動(dòng)是由戰(zhàn)略思維指導(dǎo)的。你可以將其視為組織在規(guī)劃和執(zhí)行過(guò)程中必須完成的一部分。

HBRC：不同的領(lǐng)導(dǎo)角色如何評(píng)估和提升戰(zhàn)略思維能力？

邁克爾·沃特金斯教授：作為一個(gè)戰(zhàn)略思想家，準(zhǔn)確評(píng)估自身的優(yōu)劣勢(shì)至關(guān)重要。從更廣泛的角度來(lái)看，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你能夠總結(jié)自己在戰(zhàn)略思維的不同方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并專注于需要提升的部分。具體而言，不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者在相對(duì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)上存在一定的模式。

以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者為例，他們通常接受過(guò)非常強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練，無(wú)論是工程師訓(xùn)練還是科學(xué)家訓(xùn)練，他們的模式識(shí)別和系統(tǒng)思維能力都表現(xiàn)出色。然而，他們的情商和政治敏銳度有待提高。那些投身技術(shù)領(lǐng)域的人，其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的形成都有其緣由，某一領(lǐng)域強(qiáng)，另一領(lǐng)域則微弱。因此，他們需要著重鍛煉情商和政治敏銳度。

以我參與的一個(gè)全球制藥公司的高級(jí)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目為例，參與者大多是科學(xué)家，偶爾也會(huì)有工程師或計(jì)算機(jī)科學(xué)家，他們的情況就符合上述模式。他們需要重點(diǎn)提升的方面在于團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)、情商以及處理政治網(wǎng)絡(luò)和利益相關(guān)者的能力，而無(wú)需在其他關(guān)鍵領(lǐng)域投入過(guò)多精力。

還有其他類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?cè)谇樯谭矫?，例如直覺(jué)上非常出色。比如那些來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售背景的人，他們通常是相當(dāng)高效的“業(yè)余心理學(xué)家”，在情商和政治方面表現(xiàn)出色，但在模式識(shí)別和系統(tǒng)思維方面可能相對(duì)較弱。

HBRC：戰(zhàn)略思維對(duì)職場(chǎng)年輕人是否有幫助？他們應(yīng)該如何著手培養(yǎng)這一能力？

邁克爾·沃特金斯教授：簡(jiǎn)短的回答是肯定的。首先，今天的領(lǐng)導(dǎo)者需要在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力。僅僅自己是組織中唯一的戰(zhàn)略思想家是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者需要更廣泛地培養(yǎng)這種能力，并將其推廣到較低的層級(jí)。

處于較低層級(jí)的員工（即職場(chǎng)新人）通常更多地從事運(yùn)營(yíng)方面的工作，但這并不意味著他們不能系統(tǒng)地思考問(wèn)題的定義和解決方案，也不意味著他們不能為他們所負(fù)責(zé)的組織部分制定愿景。但領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)具體情況來(lái)具體化情境。

我和一位同事為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫(xiě)過(guò)一篇文章，主題是關(guān)于如何通過(guò)溝通方式表現(xiàn)得像一個(gè)戰(zhàn)略思想家。文章的標(biāo)題是《十種方式證明你是戰(zhàn)略思想家》（10 Ways to Prove You’re a Strategic Thinker）。文章的主要觀點(diǎn)是，即使是初級(jí)員工，也需要能夠以展示其戰(zhàn)略思維能力的方式與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。溝通這一維度的重要性不言而喻。

HBRC：面對(duì)全球地緣政治緊張局勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)戰(zhàn)略思維增強(qiáng)組織的韌性？

邁克爾·沃特金斯教授：我認(rèn)為有幾股力量正在影響幾乎所有企業(yè)，我們看到的地緣政治緊張局勢(shì)就是其中之一。那么，你該如何幫助你的組織抵御這些地緣政治緊張局勢(shì)和關(guān)稅的影響？我與之合作的團(tuán)隊(duì)正在做的一件事是，從根本上重新思考全球供應(yīng)鏈。過(guò)去，我們把全球供應(yīng)鏈僅僅看作是全球化的，你從成本最低的地方采購(gòu)原材料。現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者在考慮供應(yīng)鏈時(shí)需要考慮許多其他因素。例如，一家總部位于歐洲的制藥公司正試圖盡快調(diào)整其生產(chǎn)，以應(yīng)對(duì)可能對(duì)藥品征收關(guān)稅的可能性，因此，他增強(qiáng)了美國(guó)的生產(chǎn)能力。這又回到了遠(yuǎn)見(jiàn)的問(wèn)題上。能夠預(yù)見(jiàn)影響，并開(kāi)始動(dòng)員你的組織至少開(kāi)始應(yīng)對(duì)它們，這可能是基礎(chǔ)。

薛純 | 文 劉玥 | 編輯

薛純是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體中心策劃經(jīng)理

劉玥是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體中心策劃總監(jiān)

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