碧翰烽/文

近日，湖南郴州市委編辦發(fā)文介紹，全市開發(fā)區(qū)管理機構(gòu)由15個精簡到11個，精簡了27%，全市開發(fā)區(qū)管委會內(nèi)設(shè)機構(gòu)由80個精簡到41個，精簡了49%。郴州還著力解決開發(fā)區(qū)人浮于事、“官多兵少”問題，編制數(shù)由815名精簡到680名，減少處級領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)3名、科級領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)45名。

1

開發(fā)區(qū)的主責(zé)主業(yè)

此次改革的目標(biāo)其實很明確，就是錨定開發(fā)區(qū)發(fā)展實體經(jīng)濟為主的功能定位，著力解決開發(fā)區(qū)規(guī)劃布局不統(tǒng)一、功能定位不清晰、主責(zé)主業(yè)不突出等問題，推動開發(fā)區(qū)輕裝上陣謀發(fā)展、聚精會神抓經(jīng)濟。

開發(fā)區(qū)是干什么的？當(dāng)初為何成立開發(fā)區(qū)？核心就是聚焦發(fā)展經(jīng)濟，這才是開發(fā)區(qū)的主責(zé)主業(yè)。

可是，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，開發(fā)區(qū)的“手”也在不斷拓展，在不斷做加法，幾乎是什么事都在管、都要管，從經(jīng)濟到社會、文化、生態(tài)，等等。

這究竟好不好？當(dāng)初如此做加法的時候，相信也是經(jīng)過了論證，覺得是有必要性、可行性。

一方面認(rèn)為，經(jīng)濟發(fā)展與社會、文化、生態(tài)等等工作密切相關(guān)，是一個系統(tǒng)工程；另一方面也認(rèn)為，經(jīng)濟發(fā)展了，錢也有了，多管點事，是可以的。

由此，管得多了，管得寬了，機構(gòu)也就膨脹，人員也開始增加，最后影響的是效率下降，財政不堪重負(fù)，以至于有不少地方的開發(fā)區(qū)，連自己創(chuàng)造的稅收，都養(yǎng)不活自己。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)推算，全國國家級開發(fā)區(qū)綜合地均GDP約63.57萬元/畝，工業(yè)用地地均稅收約55.51萬元/畝。但是，東部、中部、西部開發(fā)區(qū)之間的差距較大，有的明顯超過了全國平均值，有的就遠低于平均值。像那些遠低于平均值的開發(fā)區(qū)，如何養(yǎng)得活自己？

這還不算最為突出的問題，沒錢了，至少還可以再掙，關(guān)鍵的問題是有的開發(fā)區(qū)沒活力了，連掙錢的動力、活力都沒有了，因為背負(fù)著機構(gòu)、人員、財政、體制機制等各種包袱。

2

改革的關(guān)注點

巴萊托定律，又稱二八法則、帕累托原則，由意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出的管理法則，其核心指80%的結(jié)果由20%的關(guān)鍵因素決定。

按照二八法則，就是要把時間花在最有生產(chǎn)力的地方： 應(yīng)該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情。

除了時間之外，其它各種人力、物力、財力等資源，也要如此配置，就是用80%的資源配置，卻做20%最重要的事情。

最擔(dān)心的就是，在一個單位、一個地方，樣樣工作都是重點，樣樣工作都占用不少資源，卻忽視了單位的主業(yè)主責(zé)究竟是什么。

我以為，關(guān)注開發(fā)區(qū)改革，核心不在于精簡多少編制和人員，應(yīng)該在于精簡了多少不必要的事項，減掉了多少與經(jīng)濟主責(zé)主業(yè)無關(guān)的機構(gòu)和人員，而把80%以上的關(guān)注點放在了實體經(jīng)濟發(fā)展上。

3

精兵與簡政

只要是發(fā)展經(jīng)濟，聚焦經(jīng)濟，編制和人員應(yīng)該傾斜的就要傾斜，尤其是人才資源，更是如此。因為，人才是經(jīng)濟發(fā)展的重要要素之一。

就拿當(dāng)下不少部門單位來說，可以認(rèn)真分析一下人力資源的配置是否科學(xué)合理，比如單位主責(zé)主業(yè)人員與其他人員的比例，究竟是怎樣的？還有，工作時間及任務(wù)分配方面，又是怎樣的比例？

精兵簡政，精兵是一個層面，簡政更為重要。只有管好該管的事情，只有聚焦真正的主責(zé)主業(yè)，才能充分用好用足各種要素資源。如此解決的不只是效率問題，還有公正與活力問題。

比如此前各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道編制的履職事項清單，其實就是要厘清基層工作的主責(zé)主業(yè)，究竟以什么為主？重點是抓什么？不過，想要更加科學(xué)務(wù)實，還需進一步研究思考。

4

市場運營模式

實際上，開發(fā)區(qū)的改革，估計最終還得考慮市場運營模式，充分發(fā)揮市場化專業(yè)力量的作用，切實提高開發(fā)區(qū)的運營效率，真正用經(jīng)濟的辦法抓經(jīng)濟。

在全國，類似這樣的典型其實并不少。

如蘇州工業(yè)園區(qū)，是中外政府合作、市場化運作的典范。其運營主體是中新蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)集團。政府主要負(fù)責(zé)制定規(guī)劃、政策支持和行政管理，而開發(fā)公司則負(fù)責(zé)具體的商業(yè)性開發(fā)。

上海浦東新區(qū)在開發(fā)過程中，采用了“開發(fā)公司”模式。例如陸家嘴集團、張江高科，這些公司是市場化運作的主體。

深圳前海深港現(xiàn)代服務(wù)業(yè)合作區(qū)，實行“法定機構(gòu)+市場化運作”的模式。前海管理局 作為深圳市政府的法定機構(gòu)，享有部分經(jīng)濟管理權(quán)限，機構(gòu)本身企業(yè)化管理，更加靈活高效。深圳市前海開發(fā)投資控股有限公司作為市場化運作的平臺，具體負(fù)責(zé)土地開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和產(chǎn)業(yè)空間運營。

可以說，市場運營模式，不僅解決了機構(gòu)、人員反復(fù)膨脹的問題，更為重要的是可以充分激活土地、資本、人力、科技等要素，真正將主要精力、資源聚焦于經(jīng)濟發(fā)展，聚焦于實體經(jīng)濟，聚焦于提高土地綜合效益。