2021年，《華爾街日報》的一篇社論在企業(yè)界炸開了鍋。

在題為《是時候砍掉IT部門了》的文章里，MIT斯隆管理學(xué)院的首席研究科學(xué)家喬·佩帕德（Joe Peppard）拋出了一個觀點：作為“獨立組織架構(gòu)的IT（信息技術(shù)）部門”已經(jīng)過時了，因為舊的理念和架構(gòu)讓IT部門無法滿足數(shù)字優(yōu)先（digital-first）時代的需求，“人們需要IT，但不需要IT部門?！?/p>

喬·佩帕德認為，在舊的觀念里，IT部門被人們視為獨立的技術(shù)組織，它是業(yè)務(wù)部門的“合作方”或者“供應(yīng)商”。這種合作伙伴參與模式（partnership engagement model）看上去很理想，但它實際上意味著技術(shù)和業(yè)務(wù)的各方面脫節(jié)，甚至變成孤島?！叭藗兿Ｍ鸌T（部門）更快、更靈活，但如果各個部門各自為政，這是不可能實現(xiàn)的?！?/p>

“將所有擁有IT管理知識和專業(yè)技能的員工集中到一個組織單元的想法不再合理” 報道截圖

喬·佩帕德認為，這種孤島狀態(tài)甚至?xí)绊憜T工心態(tài)。“大多數(shù)人從事IT行業(yè)并非因為他們熱愛制造業(yè)、保險業(yè)或銀行業(yè)，而是因為熱愛科技。如此一來，獨立的IT部門只會強化這種心態(tài)，加劇文化差異。先有技術(shù)，再有業(yè)務(wù)。但這完全是錯誤的：如今業(yè)務(wù)就是技術(shù)，技術(shù)就是業(yè)務(wù)?！?/p>

喬·佩帕德提出，一些企業(yè)已經(jīng)做出了改變，即將IT融入到每個業(yè)務(wù)部門。在新的管理理念之下，企業(yè)管理者的重心是設(shè)計IT，實現(xiàn)IT價值，而不是去做IT的管理。喬·佩帕德寫道：“這看似微妙，但卻代表著深刻的轉(zhuǎn)變。正如一位首席信息官告訴我的那樣：三到五年后，每個人都會從事IT工作。”

一石激起千層浪。喬·佩帕德的觀點引發(fā)了強烈的觀點沖突，支持聲音和反對聲音互不相讓。有評論員指出，這個問題的本質(zhì)是：幾十年來，人類都在IT技術(shù)的集中化和分散化之間搖擺：如果信息技術(shù)失控，或者形勢特別復(fù)雜，人們希望集中化（IT部門）；追求本地響應(yīng)、貼近客戶和快速交付，人們又希望分散化（去IT部門）。

要不要作為獨立組織的IT部門引發(fā)爭議報道截圖

現(xiàn)在回顧這場大討論，我們可以發(fā)現(xiàn)：真正的核心并不是人們需不需要IT知識，而是如何配置IT知識。

今天的中國企業(yè)正在面臨一個類似的問題，但主角從“IT”變成了“AI”。但如今我們面臨的技術(shù)追問，遠比外國當(dāng)年的爭論更猛烈：在全世界最舉足輕重的制造和消費大國里，AI已經(jīng)不是少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品，而是無數(shù)個實體行業(yè)，無數(shù)個普通人的必選項——這已經(jīng)不僅僅是企業(yè)如何“配置AI知識”的問題，它關(guān)系到每一個人。

當(dāng)AI提升生產(chǎn)力之后，生產(chǎn)關(guān)系也在被悄然改變。不僅是技術(shù)平權(quán)、打破孤島，不僅是AI能力被下放到個體，甚至一些企業(yè)開始有組織地提供對應(yīng)的培訓(xùn)、激勵和晉升。在中國的實體行業(yè)，我們已經(jīng)看到了“AI能力資本化”的苗頭：員工自發(fā)的AI技能，正與他們的激勵和晉升所掛鉤，被有組織、有規(guī)劃地沉淀為企業(yè)的能力。

就像很多年前人們在簡歷上會寫上“熟練使用辦公軟件”一樣，今天的AI能力已經(jīng)成為一項基礎(chǔ)性能力。在一個“AI人人可用”的時代，今天的中國企業(yè)和中國人回答的不僅僅是AI提升生產(chǎn)力的問題，不僅僅是AI能力的中心化和去中心化問題，也是AI如何改變生產(chǎn)力，重塑人的價值的問題。

中國制造正在以比大廠更激進的姿態(tài)擁抱AI

我們注意到一個越來越明顯的現(xiàn)象：

在擁抱AI這件事情上，中國實體企業(yè)，尤其是制造型企業(yè)和零售型企業(yè)，可能將比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大廠更“激進”。

例如服飾龍頭森馬，在此前的內(nèi)部公開信《致變革，致未來》中，森馬股份董事長邱堅強就將AI提升到公司的戰(zhàn)略層面，“AI不是選擇題，而是生存題。”這也引發(fā)了我們的好奇。我們在走訪森馬上?？偛康倪^程中發(fā)現(xiàn)，森馬在鼓勵A(yù)I的應(yīng)用上，進行了非常多的體系化工作。

在餐廳、走廊、電梯，到處是鼓勵員工使用AI的海報和視頻；無處不在的“AI興趣小組”、“AI游園會”和“AI社區(qū)”，隨時有員工在活躍。一個自發(fā)的AIGC分享群，自愿加入的成員有1700多人——超過森馬員工總數(shù)的一半多。據(jù)我們了解，員工的AI能力還將與招聘、激勵、晉升等實際掛鉤。

眼下，國內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)都在鼓勵員工使用AI，但很多企業(yè)的鼓勵是口頭的、號召式的，大部分情況下需要員工自覺。森馬則將AI的培訓(xùn)體系化樹立了起來：對于新員工，入職的“通識課教程”必定包含AI；對老員工，森馬人資中心和數(shù)字中心還聯(lián)合推出培訓(xùn)課程和認證證書，讓員工對AI的投入被量化和認可。

森馬上海總部電梯內(nèi)一景 觀察者攝

比如，這家服飾龍頭的“服裝試穿報告系統(tǒng)”，僅來自一位入職一年的年輕員工之手。

和大多數(shù)服裝制造-零售企業(yè)類似，以前森馬的試穿流程，也往往依靠Excel表、文件夾管理，不僅信息割裂，而且缺乏有效的統(tǒng)計與反饋機制。在一次AI技術(shù)培訓(xùn)會后，剛?cè)肼氁荒甑墓芘嗌鷮O楠提出了自己的設(shè)想：篩選出每一季度最關(guān)鍵的10%的超級爆款服裝，通過公司員工試穿收集反饋，來優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計。為此，森馬數(shù)字中心創(chuàng)新項目負責(zé)人林建霞協(xié)助她搭建一個新系統(tǒng)：從報名、試穿狀態(tài)、報告上傳到評分分析的全鏈條閉環(huán)，該系統(tǒng)還支持“用戶畫像”、“問卷自動觸發(fā)”、“分數(shù)匯總”等復(fù)雜功能。

以前，這一切需要手動統(tǒng)計、信息分散，效率低下?，F(xiàn)在，這套基于AI表格的功能已經(jīng)被搭建為一個成熟的系統(tǒng)，接入公司的生產(chǎn)系統(tǒng)中被正式使用，并成為集體層面“試衣官”項目的核心——每個人都可以提出想法，連基層員工也可以通過AI工具和組織支持驗證并實現(xiàn)這些想法，甚至被公司采納。這是以前相當(dāng)少見的。據(jù)我們了解，不僅是服裝試穿報告系統(tǒng)，森馬的客戶之聲系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，幾乎處處都可以看到AI表格的影子。

森馬試衣報告匯總 森馬AI表格系統(tǒng)截圖

和大多數(shù)場景中，企業(yè)員工對AI的“自用”不同，森馬有意去建立和引導(dǎo)一種AI組織體系：員工的AI工具可以作為自己的自留地，也可以進化為公司層面的工具和資產(chǎn)。員工的小創(chuàng)意，自然也會帶來對應(yīng)的技術(shù)支持和實在鼓勵。

和《華爾街日報》當(dāng)年所引發(fā)的討論那樣，要不要設(shè)立一個專門的AI或者IT部門也是一個繞不過去的問題。根據(jù)我們的走訪，森馬的做法是在中心化IT組織的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一系列“虛擬組織”。森馬的數(shù)字中心沒有立即設(shè)立專職AI崗位，而是以“興趣小組”和“虛擬組織”的形式試水，跨品牌、跨部門拉通森馬旗下各品牌、團隊的設(shè)計、人資等單位。

這種“興趣小組+虛擬組織”的架構(gòu)，代替了原先孤立狀態(tài)的IT部門，成為一個支持和鼓勵共創(chuàng)的融合型平臺。森馬數(shù)字中心創(chuàng)新項目負責(zé)人林建霞對觀察者網(wǎng)等媒體表示，“AI最終是技術(shù)平權(quán)，它不是IT部門的專屬，而是人人都能掌握的生產(chǎn)力工具?！?/p>

AI能力的資本化：AI到底是塑造了超級個體，還是超級企業(yè)？

今天發(fā)生在森馬身上的變化，極有可能不是孤例，在百麗等一系列我們之前曾經(jīng)實際走訪調(diào)研過的實體企業(yè)身上，我們都看到了類似的現(xiàn)狀。

現(xiàn)在的AI轉(zhuǎn)型，可能不同于以前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它不再是某些業(yè)務(wù)實踐的在線化、即時化或者SaaS化（開箱即用，軟件即服務(wù)），而是一種從業(yè)務(wù)實踐到組織管理的全面重塑。

我們認為，這種重塑帶來的變革，主要體現(xiàn)在兩個方面。其一是AI成為像操作系統(tǒng)一樣的底層架構(gòu)和超級入口，以前的部門圍墻、功能圍墻，將被新的工作方式拆解。比如以前人們需要跨部門的“對齊”資源和數(shù)據(jù)，現(xiàn)在通過釘釘AI表格等功能就可以自動完成。AI成為一種工作語言。

另一個方面，在于AI能力可以被資本化，甚至在內(nèi)部被貨幣化。

舉一個未必恰當(dāng)?shù)睦樱阂郧暗募夹g(shù)能力有兩種“命運”走向：一種走向是“個人能力積累”，比如“熟練掌握office”，它可以提升員工能力或者績效，但不能直接轉(zhuǎn)換為收入，需要通過其他方式變現(xiàn)；另一種走向是“公司組織資產(chǎn)”，一群“熟練掌握office”的員工聚合為“office部門”。作為公司中臺，它是支持部門也是“支出部門”。

但在AI時代，我們可以設(shè)想這么一種未來：員工的AI能力，是可以被量化甚至估價的。員工的AI能力和認證，跟薪資待遇和晉升名額掛鉤；員工自我提升的AI小工具，可以成為公司效率的AI大工具，并得到對應(yīng)的勞動成果分配。傳統(tǒng)意義上的技術(shù)工具能力，將被“下放”到每一個個體，又能得到組織甚至集團層面的支持和“報價”。

在實體企業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)大廠更AI的“森馬現(xiàn)象”背后，被加速重構(gòu)的AI時代生產(chǎn)關(guān)系可能才是本質(zhì)。

一位行業(yè)人士對我們表示，現(xiàn)在很多地方AI的運用，還是員工點狀使用和個人提效的狀態(tài)。森馬的很多關(guān)于AI的應(yīng)用是由員工發(fā)起的，它是不同職能部門員工成立的一個自由甚至“松散”的組織形態(tài)。這些員工可以跟公司的IT等傳統(tǒng)部門一起用AI的方式來解決問題，這也符合行業(yè)對于“AI時代組織形態(tài)”的暢想。

“現(xiàn)在很多企業(yè)都覺得自己要用AI提升生產(chǎn)力，這是一個共識。但很多企業(yè)沒有為AI提升生產(chǎn)力做組織形態(tài)的適配。這會導(dǎo)致什么現(xiàn)象？先用AI的員工個人提效了，但生產(chǎn)關(guān)系沒有改變，組織保障或者激勵沒有跟上，他可能就成為超級個體，自己出去單干了。AI不只是生產(chǎn)力層面的問題，它是要公司從生產(chǎn)關(guān)系層面去思考的問題。”

培養(yǎng)和創(chuàng)造AI人才，也留住人才。這個問題比以往任何時候可能都更加迫切。

最新發(fā)布的《2025埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》顯示，據(jù)2025年6月的全球變革脈動調(diào)研，有53%的中國企業(yè)正在通過AI連接和融合多個流程，這比全球水平高出11個百分點。甚至有部分領(lǐng)先的中國企業(yè)（18%）正在以AI為核心重新設(shè)計端到端的流程。

“這一系列變化表明，AI正在從工具屬性向全場景深度部署轉(zhuǎn)變，先進AI已是企業(yè)重塑戰(zhàn)略的重要組成部分。”

AI競爭在組織管理和人才活力方面同樣焦灼 《2025埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》

我們有一種設(shè)想：那些真正有價值的AI戰(zhàn)略，或許并不只是企業(yè)層面的宏大目標(biāo)。它應(yīng)該是在AI改變世界的時候，讓人的境遇也能得到對應(yīng)的改變。當(dāng)一個人用AI為企業(yè)創(chuàng)造價值的時候，企業(yè)也應(yīng)該給予他對應(yīng)的獎勵，讓這些使用和推動技術(shù)的人得到實打?qū)嵉幕貓?，而不是在每一次技術(shù)浪潮出現(xiàn)之時，都是“賣課的先富起來”。

同樣重要的是，在每一次新的技術(shù)浪潮出現(xiàn)之前，每一個企業(yè)當(dāng)然都表示擁抱，但對于那些想學(xué)習(xí)新技術(shù)卻沒有條件的人，是不是也應(yīng)該提供對應(yīng)的幫助和鼓勵。如果個體的提升服務(wù)的是團隊的整體目標(biāo)，那么就應(yīng)該得到更有體系的保障和支持，而不是付出靠自己，功勞歸團隊——企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)去幫員工考慮這些東西。

參考資料：

1. 埃森哲.新格局 新增長：2025埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)

2. 森馬上?？偛空{(diào)研訪談.據(jù)現(xiàn)場錄音整理，未經(jīng)本人審訂

3. 華爾街日報.是時候擺脫IT部門了

4. 華爾街日報.取消IT部門？有些人不這么認為