來源：表外表里

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作者：洞見數(shù)據(jù)研究院

“京東外賣很快就會出來一個跟其他同行完全不同的商業(yè)模式?！?/p>

京東外賣上線三個月后，針對市場熱議的“京東為什么要做外賣”，劉強東給出了這樣的回應。

這確實值得討論——京東上來專挑品質(zhì)餐廳合作，自建全職騎手團隊、全額交五險一金，盡干“苦力活”；7月補貼戰(zhàn)事最焦灼的時候，京東也沒選擇跟牌。

尤其Q2財報一出，三家外賣平臺加起來都湊不出一張“賺錢”的表，“又是一場互聯(lián)網(wǎng)巨頭消耗戰(zhàn)嗎”的質(zhì)疑聲音再次涌現(xiàn)。

然而，回看以往的每次大戰(zhàn)，京東闖進任何賽道，都是“鯰魚”般的存在。

硬剛國美、蘇寧那一戰(zhàn)的背后，是看似飽和的家電市場，實際并未滿足品牌商需求——2009年中國家電品牌商凈利潤不到2%，但理想的分潤應該是零售商拿1/3的利潤，品牌商拿2/3。

后來頂著質(zhì)疑自建物流，也是洞察到被“三通一達”承包的剁手黨，時常為望眼欲穿的等待、運輸破損的商品而苦惱。

而這一視角，同樣可以用來審視京東做外賣。

京東外賣的百億投入，沒白花

今年二季度，京東電子和家電業(yè)務收入增速達23.4％，超過大多數(shù)電子和家電企業(yè)。

按理說，渠道規(guī)模越大，增速理應趨近大盤或只略高一些。回看一季度，京東電子和家電業(yè)務收入增速，就卡在業(yè)內(nèi)公司均值附近。

這一季的突飛猛進，意味著京東必有“過人之處”。

除了發(fā)揮自身優(yōu)勢（商品供給和履約配送、線上線下協(xié)同等），京東財報電話會給出了新答案：外賣業(yè)務與核心零售實現(xiàn)清晰的協(xié)同效應，新用戶在超市、生活服務及數(shù)碼配件等品類的交叉銷售持續(xù)提升。

具體來看，二季度京東包括外賣在內(nèi)的新業(yè)務收入達到139億，同比增長199%。受此帶動，平臺活躍用戶數(shù)（QAC）暴增超40%，用戶總數(shù)創(chuàng)新高。

當消費者打開APP的頻次變高了，想購物時自然也會惦記著。二季度，京東用戶購物頻次同比提升超40%，高于前幾個季度。

正是一個個訂單的刺激，不斷堆高財報中的增長曲線，推動了京東電子和家電業(yè)務市場份額的擴張。這也表明，京東做外賣并非外界所說的“沖動”，更像是一場精密計算的“系統(tǒng)戰(zhàn)”。

高頻帶低頻的價值毋庸置疑。當下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛借外賣殺入即時零售、再造增長曲線，由此掀起一場轟轟烈烈的補貼大戰(zhàn)。這催生了行業(yè)近乎翻倍的訂單規(guī)模，強化了“萬物皆可點外賣”的用戶心智。

但狂歡之下，是商家爆單、后廚加班加點仍備不完餐；騎手一口氣送十幾單，到了地方扔下就趕赴下一單；“0元購”的奶茶被大量丟棄在門店無人認領(lǐng)……消費者體驗一言難盡。

這些“補貼狂歡”下的另一面，對彼時大火猛攻和防守的外賣平臺而言，都可以忍耐，畢竟單量和市占是當務之急。但京東的核心用戶是一二線白領(lǐng)和家庭消費者，他們尤其關(guān)注品質(zhì)，如果為了沖單而犧牲體驗、制造泡沫，無異于“人設崩塌”。

基于此，京東一開始就走上了差異化路線。

在配送端，自建全職騎手團隊，并為所有騎手繳納五險一金。騎手工作體面了，服務自然更走心，且“反內(nèi)卷”的立場還會吸引更多新騎手加入，推動運力規(guī)模壯大、履約效率提升——今年3月，京東全職騎手僅有1萬人，6月已突破15萬。

商家供給上，也主打一個“嚴格”。數(shù)據(jù)顯示，京東外賣前3個月申請入駐的餐廳，審核通過率僅約40%，低于60%-70%的行業(yè)均值。

做到了“快”和“好”，再配合用戶激勵，上線3個月后，京東外賣日訂單量突破2500萬，市場份額沖至31%，拿到了“上牌桌”的資格。

而如上文所說，高頻的外賣業(yè)務還會帶來主站流量增長、帶動其他品類消費，悄然改變用戶心智和消費習慣。

據(jù)QM數(shù)據(jù)，6月份美團、淘寶、京東的APP日均活躍用戶規(guī)模都有提升，其中京東的增速領(lǐng)跑。且平臺重合用戶增多，說明消費者正在從“平臺單一依賴”轉(zhuǎn)向“按需多平臺選擇”。

從這一維度來看，二季度京東外賣的百億投入并沒有白花，相比去站外買流量或許更劃算。

長遠來看，差異化的打法，也更能應對下半場的挑戰(zhàn)——外賣大戰(zhàn)開打半年，三大巨頭燒掉數(shù)百億仍未決出勝負，行業(yè)的競爭已從閃電戰(zhàn)轉(zhuǎn)為持久戰(zhàn)。

這意味著，訂單短期繁榮難以為繼，畢竟靠“鈔能力”刺激出的大量餐飲訂單，會隨著補貼退潮、羊毛黨離場回落；茶飲消費的強季節(jié)性，也會加速泡沫破裂。

外賣這門生意，最終會回歸到價值審視——如何解決行業(yè)的痛點里去。

以品質(zhì)打破“內(nèi)卷”，再造一種外賣

今年之前，國內(nèi)外賣行業(yè)滲透率，幾乎陷入“增長停滯”。

新式茶餐廳品牌文通冰室的外賣業(yè)務負責人黃濤，就深感遭遇了瓶頸：“每個商圈都有復刻我們供給的‘幽靈外賣店’，他們參與十幾種補貼活動去卷流量，價格做得非常低?！?/p>

黃濤坦言，擁有堂食的實體店，成本結(jié)構(gòu)跟“幽靈餐廳”不一樣。堂食餐廳別說低價肉搏幽靈外賣，光做外賣就已經(jīng)壓力不小。

他算了一筆賬：平臺技術(shù)服務費加履約服務費，普遍在16%左右；日常流量活動成本，動輒20%起步。再算上食材等支出，外賣毛利率被壓得很低。

正餐品牌醉得意山茶油炒土雞的外賣業(yè)務負責人鄭文輝提到，過去不少門店只將外賣業(yè)務視為堂食的“配角”，甚至直接放棄，就是因為毛利考慮。

但他發(fā)現(xiàn)，外賣越來越成為剛需。

“毛利率的貢獻主要來源于堂食，但哪怕頭部正餐，消費者平均每年堂食也僅在1.5次左右，而有些外賣用戶一個月有20多次都點我們吃?！编嵨妮x說，由此來看，外賣消費者的全生命周期對毛利率的價值可能更高。

為推進更多門店上線外賣業(yè)務，他沒少費心血，但直到入駐京東外賣，醉得意全國380家門店才終于實現(xiàn)外賣全覆蓋。

“京東杜絕‘幽靈外賣’，只跟品質(zhì)餐廳合作。”鄭文輝說，平臺較高的入駐門檻，將低價低質(zhì)的純外賣店拒之門外。

黃濤也松了口氣——營銷活動被簡化了，機制更簡單、清晰，商家間不用再無休止地沉溺補貼內(nèi)卷，到手的毛利也更高了。

“我們可以集中精力，去做產(chǎn)品、服務、后端供應鏈等對用戶體驗更好的事情?！痹邳S濤看來，這才是行業(yè)良性發(fā)展方向。

翻翻社交平臺，“外賣”關(guān)鍵詞下，吃出異物、菜品縮水等吐槽比比皆是。有數(shù)據(jù)顯示，目前外賣差評中，對餐飲“品質(zhì)”不滿的比例高居第一。

用戶要的從來不只是便宜，而是一口安心、透明、有品質(zhì)的飯。

鄭文輝認同這一點，醉得意上線京東前期，為價格親民只上線30%的SKU，這帶來了不錯的單量，但相比巨大的曝光，轉(zhuǎn)化仍不足。

捕捉到這點，他把堂食里的大菜、多人餐等加入菜單，很快迎來了第二波“暴力增長”，說明好的餐品始終有人愿意買單，外賣只能做低價品類的經(jīng)驗也并非真理。

截至7月，醉得意在京東外賣累計賣出280萬單，外賣營業(yè)額同比翻了數(shù)倍。黃濤也提到：“入駐京東后，文通冰室外賣單量增長兩三倍，且其他平臺單量沒減少?！?/p>

事實上，中國餐飲市場長期被蒼蠅小館、夫妻店主導，餐飲連鎖化率約20%（美國超50%），非標準、不穩(wěn)定的供給與外賣消費者持續(xù)升級的需求沖突日益凸顯。

京東顯然看準了這一痛點，除了把品質(zhì)商家從“價格內(nèi)卷”中解放出來，也在布局七鮮小廚和七鮮美食MALL。

前者主打“現(xiàn)炒現(xiàn)做+透明廚房”的高性價比外賣，后者提供“跨店點餐一單配送+100%后廚直播”的品質(zhì)堂食與外賣，給消費者更多好吃、放心、便宜的選擇。

借此，京東也打入了餐飲供應鏈，用劉強東的話說：“前端賣飯菜永遠不賺錢，我們要靠供應鏈賺錢”。

平臺寬裕了，又可以進一步帶商家“起飛”——醉得意、文通冰室都提到，在京東今年可享受免傭金、未來長期傭金也不會高于5%，配送成本也更低。

“別看只有幾個點的差距，對商家意義大不一樣，之前外賣的毛利太薄了?！编嵨妮x說。這在數(shù)據(jù)就有體現(xiàn)：截至6月，京東吸引了超150萬家餐廳入駐，其在品質(zhì)外賣細分市場占比約45%。

半年過去，京東坐穩(wěn)了外賣“牌桌”，且伴隨著這一過程，平臺的系統(tǒng)能力、配送能力、運營能力也在持續(xù)進化，品質(zhì)打法的要素真正流動起來。

而這一模式，作為京東實現(xiàn)長遠目標的關(guān)鍵一步，最終也會作用于整個平臺生態(tài)。

撬動多業(yè)務協(xié)同

構(gòu)造“一站式生活平臺”

京東最新的財報交流會上，“協(xié)同”儼然是重磅配角：高管們回答了4個問題，2個cue到了它；“協(xié)同”“交叉”關(guān)鍵詞，加起來出現(xiàn)了10次。

管理層嘴角之所以比AK還難壓，在于外賣打破了電商的購物頻次限制，有望讓京東從低頻的購物平臺，進化為高頻的生活陪伴。

成于3C家電的京東，“3C品質(zhì)值得信任”根深蒂固的用戶心智下，在一部分人的認知里，也成了買大件才會第一時間想到的線上商城。

這樣的心智，在電商時代抑制了流量池增長：其他玩家靠砍一刀等病毒式拉人頭時，京東只能緩慢爬坡。在“萬物皆可外賣”的即時零售時代，也可能因認知限制給增長“拖了后腿”。

而外賣業(yè)務的上線，打破了這一僵局。

可以看到，一日三餐的剛需下，用戶日均打開京東APP次數(shù)，從電商促銷期的個位數(shù)升至3-4次，京東由“偶爾使用”變成“日常性打開”。

當前，京東外賣和即時零售秒送業(yè)務是同一入口，這意味著食客每次點外賣都會注意到即時零售品類。

不僅如此，隨著外賣訂單密度提升，攤薄基礎設施建設中的固定成本，優(yōu)化騎手配送路徑，單均履約成本會持續(xù)降低。這預示著，京東外賣以及即時零售接下來會越來越快，成本也越來越低。

而除了即時零售，外賣也可能帶著電商、酒旅等本地生活業(yè)務一道“升咖”——借助外賣沉淀的高頻用戶偏好數(shù)據(jù)，優(yōu)化個性化推薦，提升轉(zhuǎn)化率。

這在電商與酒旅業(yè)務的協(xié)同中已得到驗證。京東PLUS會員的高凈值用戶與星級酒店的主力客群高度重合，從“購買客單價”“搜索關(guān)鍵詞”等，就能勾勒出用戶的酒旅偏好。

也就是說，京東外賣“高頻打低頻”，能盤活到店、到家、酒旅、電商的水流，撬動流量的最大價值。

當然，規(guī)模效應能短期快速釋放，離不開供應鏈積累的支持。

可以看到，在自建騎手團隊、設置品質(zhì)供給，跑通外賣這個需要分鐘級履約的模式的同時，京東即時零售也進行了同樣的布局：

·引入品質(zhì)商家：沃爾瑪、山姆等超10萬家商超，小米之家、絲芙蘭等品牌專營店入駐。

·大刀闊斧布局前置倉，把即時零售升級到平均30分鐘送達、最快15分鐘送達。

這樣一來， 3C家電的“可靠”心智將自然移植到新的場景——當“閉眼點單、放心吃”被反復印證，這種信任會自然外溢到日百、生鮮等消費領(lǐng)域。

用戶和平臺的關(guān)系被重新定義，京東不再只是一個大件電商平臺，而是擴展為“京東=品質(zhì)+速度+日?！?，進而成為用戶的“一站式生活平臺”，一個真正的超級APP。

且這種模式，不止改寫京東自身，還像一條“鯰魚”，正影響著整個行業(yè)。

比如，京東為全職騎手簽訂勞動合同、繳納五險一金的舉措，打破了行業(yè)依賴眾包的慣性。

京東正把外賣領(lǐng)域的競爭，從補貼、價格戰(zhàn)引向了服務、品質(zhì)與長期價值。這樣的變化，對京東，對行業(yè)，對消費者，都是好事。