當(dāng)前快消品行業(yè)的種種現(xiàn)象，是在全社會有效需求不足的背景下產(chǎn)生的。

未來，全社會有效需求不足的情況會在東西方對抗的背景下愈演愈烈，隨著美國經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險越來越高，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)也處于一個歷史級別的拐點。

周圍很多人都處于一種懵懂的狀態(tài)：為了生意和業(yè)務(wù)維持下去，僅保留微薄的利潤，期待熬過這幾年市場狀況就會好轉(zhuǎn)。

如果你也這么認(rèn)為，那說明你還活在之前的思維慣性里。

我們很難去破除自身的思維定式，容易在思考上存在惰性，這是由自然生理結(jié)構(gòu)決定的。但我們要過好自己的一生，首先必須明白身處在一個什么樣的時代。如果不理解宏觀環(huán)境與經(jīng)濟(jì)周期，就只能是坐井觀天，導(dǎo)致認(rèn)知偏差。

產(chǎn)供銷一體化背景下經(jīng)銷商的角色定位

我們生活在一個什么樣的時代？在新的時代背景下，經(jīng)銷商該怎么生存？

在全社會有效需求不足的背景下，快消品行業(yè)未來一定是產(chǎn)供銷一體化的時代。產(chǎn)供銷一體化之所以產(chǎn)生，是因為隨著市場競爭的加劇，為了更好地生存與競爭，產(chǎn)供銷三方的企業(yè)邊界會逐步融合。

這種融合使得品牌商、經(jīng)銷商、零售商三方開始擺脫傳統(tǒng)的博弈關(guān)系，轉(zhuǎn)而一步步尋求新的合作方式，通過尋求外力來打造新的競爭優(yōu)勢，最終供應(yīng)鏈上下游深度協(xié)作，構(gòu)建出以消費者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷一體化體系。

在這個緊縮周期里，產(chǎn)供銷三方的位置都在弱化，而供（經(jīng)銷商）恰恰又是產(chǎn)業(yè)鏈中最沒有話語權(quán)的一環(huán)，所以經(jīng)銷商首當(dāng)其沖，面臨被革命的壓力。有意思的是，即使如此，經(jīng)銷商也不會完全被革命。

從長周期來看，四個行業(yè)現(xiàn)象注定出現(xiàn)：

一是零售商開始傾向于直連品牌，壓縮中間環(huán)節(jié)。

二是折扣店、部分商超自建物流系統(tǒng)，完全掌握議價權(quán)。

三是產(chǎn)業(yè)鏈橫向、縱向整合速度加快，留給小型經(jīng)銷商的空間會越來越小。

四是數(shù)據(jù)化能力開始逐步替代傳統(tǒng)中間商的客情能力。

那么，什么樣的經(jīng)銷商不會被革命？

在產(chǎn)供銷一體化背景下，只有兩類經(jīng)銷商能夠存活：一類是大型的商貿(mào)公司或供應(yīng)鏈企業(yè)，另一類是具有特色的小型經(jīng)銷商。

第一類經(jīng)銷商企業(yè)，除了體量大，對于團(tuán)隊的能力要求也比較高，即需要具備強(qiáng)大的雙向賦能品牌商和零售商的能力。

對于品牌商而言，經(jīng)銷商不再只是搬貨和壓庫存的渠道，而是參與商品企劃、需求預(yù)測、數(shù)據(jù)驅(qū)動的分銷網(wǎng)絡(luò)。此外，經(jīng)銷商也將統(tǒng)一商流和物流，整合倉儲、冷鏈、庫存管理，幫助品牌節(jié)省全鏈路的庫存和物流成本。

對于零售商而言，經(jīng)銷商深入品類企劃，甚至深入商品開發(fā)中，與品牌商共同開發(fā)新商品、定制 SKU（最小存貨單位），部分甚至介入 OEM（原始設(shè)備制造商），幫助零售商開發(fā) PB（自有品牌）商品。

第二類經(jīng)銷商企業(yè)，深耕區(qū)域或特殊渠道，提供更加差異化的品類或產(chǎn)品，比如小眾商品、節(jié)令商品、地方商品，通過品類專業(yè)能力或高頻服務(wù)（客情）形成壁壘。

零售變革下的流通革命

這種格局是由下游零售行業(yè)的變化所導(dǎo)致。

從終局來看，按照企業(yè)供應(yīng)鏈的不同模型，我認(rèn)為市場上會有四種不同類型的零售企業(yè)：

第一種，所有商品都來自品牌直采以及自有品牌，即全面去經(jīng)銷商化。這種企業(yè)一般是折扣型渠道企業(yè)，或比較極端的制造型零售企業(yè)，以及永輝這種處在供應(yīng)鏈改革階段的零售企業(yè)。

第二種，大部分（70%以上）商品從品牌直采或 OEM，小部分（30%以下）商品由經(jīng)銷商供應(yīng)。典型企業(yè)一般是制造型零售企業(yè)，或回歸常態(tài)階段的調(diào)改商超，偏 SPA（自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）路線。

第三種，一部分（20%—50%）商品從品牌直采或 OEM，另一部分（50%以上）商品由經(jīng)銷商供應(yīng)。此類企業(yè)多為其他連鎖商超系統(tǒng)，或者追求更加豐富型體驗的零售業(yè)態(tài)。

第四種，商品依然全部由經(jīng)銷商供應(yīng)。這里主要指非連鎖的零售企業(yè)，如非連鎖夫妻店、超市、便利店等。我們認(rèn)為，這類零售企業(yè)的份額在一個更長周期視角里，是接近消亡的。也就是說，未來還需要經(jīng)銷商服務(wù)的零售企業(yè)，只剩下第二種和第三種。

第二種零售企業(yè)會在商品供應(yīng)上開放一部分給具有特色化商品能力的經(jīng)銷商，或本地化的經(jīng)銷商。

第三種零售企業(yè)則會與大型第三方供應(yīng)鏈企業(yè)合作，在保持價格競爭優(yōu)勢的同時，也會與小型特色經(jīng)銷商合作，以保持商品的鮮活度。當(dāng)然，大部分商品會直接與大型供應(yīng)鏈企業(yè)合作。

不難發(fā)現(xiàn)，第二種特色型經(jīng)銷商依然能夠存活的核心原因在于：品質(zhì)型零售很難完全通過自己的商品團(tuán)隊實現(xiàn)全品類覆蓋，或多或少都存在一定的短板，而在面向消費者的終端競爭中，消費者又會變得越來越挑剔，需要更多的驚喜和新鮮感。這里就給專業(yè)的品類服務(wù)商提供了機(jī)會。而其他缺乏鮮明特色的經(jīng)銷商、服務(wù)商團(tuán)隊，大概率會被第一種大型經(jīng)銷商整合。最終能留下來的就是具有極強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢和效率的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。

存活下來的大型經(jīng)銷商，不僅具備商品的價格優(yōu)勢和行業(yè)最低的履約成本，還具備一系列軟性實力。

這種軟性實力，用一句簡單的話描述，就是可以更好地完成“客戶覺得麻煩的生意”。

企業(yè)一方面幫助品牌商和零售商完成“可以自己做但比較麻煩”的工作，另一方面通過為品牌商和零售商提供增值價值，讓品牌商和零售商可以騰出更多資源和精力投入更有價值的地方。

在未來，如果經(jīng)銷商只是承擔(dān)商品流轉(zhuǎn)的功能，是不可能存活下來的。只有完全站在品牌商和零售商的視角進(jìn)行思考，在有限的資源條件下，幫助自己的客戶，才有穿越產(chǎn)業(yè)變革周期的可能性。

接下來，我們重點討論第一種經(jīng)銷商生存下來需要具備哪些核心能力。我認(rèn)為有4個戰(zhàn)略要點：

1.全面分析消費者需求

經(jīng)銷商的經(jīng)營戰(zhàn)略必須過渡到以消費者為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)然，經(jīng)銷商企業(yè)的客戶是零售企業(yè)，而非直接面向消費者，最終是經(jīng)銷商通過零售商面向消費者。

過去，在經(jīng)銷商企業(yè)的日常經(jīng)營中，這一點是不被重視的，導(dǎo)致很少有經(jīng)銷商會主動分析消費者的需求和購買行為。但是當(dāng)下消費者的需求和購買行為正在發(fā)生重大變化，經(jīng)銷商的能力就需要提升以與之匹配。因此，具備一定的數(shù)據(jù)能力，能夠掌握消費者變化，構(gòu)建數(shù)據(jù)資產(chǎn)，并能夠用于向零售商提供銷售方案，這些將會有重大的戰(zhàn)略價值。

2.進(jìn)行商品側(cè)革命

開始思考提升產(chǎn)品的專業(yè)化、差異化和獨特性。當(dāng)今中國快消品流通行業(yè)的最大問題，即在有效需求不足的背景下，大量滯銷與庫存狀況的產(chǎn)生。一方面，消費總量會逐步往下走；另一方面，消費者會更加挑剔，會提出更多細(xì)分化的需求，且這些需求是尚未被滿足的。

所以有一種重要的經(jīng)營思路，就是通過縮小品類的范圍來追求專業(yè)化，并在多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)不熟悉的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全面幫扶，甚至往商品開發(fā)層面更進(jìn)一步，成為零售商的 OEM合作商。

3.形成零售支援型銷售能力

中國的絕大多數(shù)經(jīng)銷商依然尚未擺脫傳統(tǒng)的推式推銷（以中間商為核心的分銷策略），如依賴鋪貨和返利等傳統(tǒng)的模式，但是未來的經(jīng)銷商需要能夠站在零售商的視角進(jìn)行商品銷售。

4.新的物流供應(yīng)鏈能力

供應(yīng)鏈企業(yè)和經(jīng)銷商企業(yè)的核心競爭就是全行業(yè)最低的履約成本，且同時可以幫助客戶實現(xiàn)最低的履約成本。這里的關(guān)鍵是其訂單管理、庫存管理、交貨管理等系統(tǒng)可以與品牌商、零售商進(jìn)行協(xié)同，即全鏈路的數(shù)據(jù)打通能力。

日本的產(chǎn)供銷一體化與經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

在全世界范圍內(nèi)，對產(chǎn)供銷一體化這件事情研究得極為深入的國家，要數(shù)日本。盡管流通行業(yè)的結(jié)構(gòu)并不完全一致，但是日本的產(chǎn)供銷一體化進(jìn)程，對于中國同行依然具有重大的參考價值。

中日兩國的行業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)周期有高度的一致性，比如：

歷史上存在大量的中小型經(jīng)銷商；

經(jīng)銷流通鏈路較長，和中國一樣至少兩個層級；

產(chǎn)業(yè)周期都經(jīng)歷過緊縮周期或正處于緊縮周期。

當(dāng)前日本已經(jīng)基本走出緊縮周期，在商貿(mào)流通視角下，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所呈現(xiàn)的特征是：

中小型經(jīng)銷商基本退出市場；

經(jīng)銷流通鏈路被壓縮到只有一個層級；

存活下來的經(jīng)銷商被高度嵌入產(chǎn)供銷體系之中。

存活下來的經(jīng)銷商，一類是如國分、伊藤忠、三菱等能力近乎全面的大型經(jīng)銷商（數(shù)據(jù)、商業(yè)情報、物流效率、商品開發(fā)等全能），另一類是形成了能力專長的小型特色經(jīng)銷商，如旭食品和山星屋。

如表1所示，大型經(jīng)銷商可以橫向、縱向同時發(fā)展，形成全能的客戶、消費者服務(wù)能力，既能支援零售商，又能服務(wù)品牌商，還能夠深入生產(chǎn)端配合零售商進(jìn)行OEM開發(fā)，通過整合物流和消費者數(shù)據(jù)，連接產(chǎn)銷兩端。小型特色經(jīng)銷商圍繞單一品類、單一區(qū)域進(jìn)行強(qiáng)化和能力升級，在自己的優(yōu)勢品類收購工廠配合零售商進(jìn)行 OEM開發(fā)，有些也自己下場開店，在區(qū)域內(nèi)形成零售+批發(fā)的業(yè)務(wù)模型。

日本經(jīng)銷商的嘗試，在表格中都能找到印證。

如果你去日本市場調(diào)研，只去看零售企業(yè)、超市的情況，那你看到的只是一個側(cè)面。研究日本市場，更重要的是需要深刻地理解上游供應(yīng)鏈端的變化，去看日本零售商如何組織供應(yīng)鏈。比如：

神戶物產(chǎn)（業(yè)務(wù)超市）是極端的制造型零售企業(yè)，完全不依賴外部經(jīng)銷商，而是將物流環(huán)節(jié)能力進(jìn)行內(nèi)化，并沉淀到服務(wù)商 Access公司。

7-ELEVEn是經(jīng)典的制造型零售企業(yè)，即大部分直采或自己生產(chǎn)，而小部分選擇與經(jīng)銷商合作。

永旺則是一般意義上的傳統(tǒng)零售企業(yè)，一部分選擇 PB化或者直采，一部分與大型經(jīng)銷商進(jìn)行合作。

通過解構(gòu)零售企業(yè)的上游供應(yīng)鏈，我們才能知道經(jīng)銷商未來如何更好地嵌入新體系中。（作者：戚特，專注快消品及零售企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工作）

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