▲這是靈獸第1669篇原創(chuàng)文章

零售的未來不會由某一種業(yè)態(tài)單獨主導(dǎo)。

作者/十里

ID/lingshouke

1

經(jīng)銷商走下坡路了

王鵬是華北地區(qū)的一名快消品經(jīng)銷商，在這個行業(yè)已經(jīng)干了十幾年。上周末，他按照慣例去看了幾家剛開業(yè)的硬折扣超市，回來后整個人都沉默了許久。

“以前逛超市，心里多少有點底，現(xiàn)在看著貨架，總覺得自己的位置越來越小?！蓖貔i說。讓他觸動的，是那些悄然出現(xiàn)在熟悉貨架上的“新面孔”。冷凍柜里的素食、暢銷的生鮮、日化區(qū)的洗發(fā)水，甚至零食，都開始出現(xiàn)渠道的自有品牌商品。

“這些正是消費者買得最多、最穩(wěn)定的品類。過去靠著分銷這些貨吃飯，如今渠道把它們變成自己的品牌?！蓖貔i的話帶著無奈。

價格差讓問題顯得更殘酷。在奧樂齊，500毫升洗發(fā)水售價9.9元，而同規(guī)格品牌產(chǎn)品至少要十幾元；1.5升裝的洗潔精只要8.9元。消費者普遍感嘆太劃算，但對王鵬這樣的經(jīng)銷商來說，“這是我們拼命拿貨也達不到的水平”。

更讓人無奈的是，這些產(chǎn)品并非以犧牲品質(zhì)為代價。和過去商超推出的廉價平替不同，新一代折扣渠道不斷加強供應(yīng)鏈管理，代工廠要經(jīng)過層層篩選，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

換句話說，這些低價商品并不是次品，反而正在教育消費者學(xué)會“用更少的錢買到相同甚至更好的商品”。

這種變化已經(jīng)迅速鋪開。

奧樂齊在無錫經(jīng)開區(qū)和蘇州世茂廣場同步開出兩家新店；緊接著，北京物美的首批“物美超值”硬折扣門店一次性亮相六家；隨后，美團在8月底推出旗下硬折扣項目“快樂猴”；而京東也稱，將在江蘇宿遷和河北涿州同時開出5家折扣超市，加之盒馬NB已開出近300家門店。

短短數(shù)月間，硬折扣超市加速落地，全國各地正迅速進入開花的狀態(tài)。

盡管玩家背景各異，但其門店模型卻高度趨同：面積通?？刂圃?00到1000平方米，SKU數(shù)量從傳統(tǒng)大賣場的上萬個，精簡至1500個以內(nèi)，并集中鎖定在牛奶、雞蛋、零食、紙品等高頻剛需品類。這種表層形態(tài)的相似性，指向了其背后共同的運營邏輯。

所以，本質(zhì)的改變，則在供應(yīng)鏈。硬折扣要求毛利只有10%至15%，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市的20%至25%。在如此緊繃的空間里，經(jīng)銷商和分銷鏈路被直接剔除，取而代之的是產(chǎn)地直采、自有品牌代工、與工廠深度綁定。

與此同時，門店摒棄精裝修和繁瑣促銷，把節(jié)約下來的成本轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。

事實上，即便并非硬折扣陣營的企業(yè)，也在使用類似邏輯在調(diào)改門店。永輝今年3月啟動的裸價直采，要求品牌方必須以接近出廠價供貨，并徹底砍掉進場費、陳列費、促銷費等費用。

一位日化類經(jīng)銷商向《靈獸》透露：“通知下來的時候很震驚，以前總代理還算有空間，但如果全類目直采，那我們基本沒有位置了?！庇垒x雖然并非典型的硬折扣玩家，但其“裸采”動作已經(jīng)足以沖擊經(jīng)銷商。

在山東市場，已有經(jīng)銷商感受到了壓力。一家飲料總代理表示，部分硬折扣門店的大牌零售價格，比工廠出廠價還便宜十幾個點。“小店根本沒法和這種價格競爭，銷量下降了20%甚至更多。終端囤貨減少，我們的貨只能低價拋，價格體系徹底亂了?！?br/>

隨著渠道自建團隊直接對接工廠，曾經(jīng)被視為“不可或缺”的經(jīng)銷商角色，正在快速被替代。物流與資金周轉(zhuǎn)的功能可以自建完成，甚至有工廠主動為折扣渠道設(shè)立專項服務(wù)團隊，徹底繞開代理。

“比起人情關(guān)系，真實的價格才是決定性因素?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士直言。永輝的裸采已經(jīng)讓許多經(jīng)銷商站在風(fēng)口浪尖，而硬折扣的全面爆發(fā)，將更快、更徹底地改寫整個行業(yè)的生意邏輯。

對于經(jīng)銷商而言，他們看到的不僅僅是令人咋舌的低價，更是整個商業(yè)系統(tǒng)正在重置的信號。過去在渠道網(wǎng)絡(luò)中扮演關(guān)鍵節(jié)點的角色，如今正被新的效率模型，重新定義為可被優(yōu)化的成本環(huán)節(jié)。

2

低價擠壓上游供應(yīng)鏈

硬折扣的低價不是憑空出現(xiàn)的。它背后依賴于一整套供應(yīng)鏈的重組，成本壓力沿著層層環(huán)節(jié)傳導(dǎo)下去。對于上游供應(yīng)商和代工廠來說，這既代表著新的訂單與規(guī)模擴張的機遇，也意味著利潤被持續(xù)壓縮的事實。

蘇林是廣東一家飲品代工廠的負(fù)責(zé)人，也是最早接入硬折扣渠道的工廠之一。他的工廠已有二十年歷史，前幾年和折扣連鎖合作，啤酒訂單量一度穩(wěn)定增長。

“訂單規(guī)模很穩(wěn)，單量比我們做傳統(tǒng)商超時還大?！碧K林說。為了抓住機會，他更新了設(shè)備“投入成本近百萬”。

但緊接著的問題讓他始料未及。在最新一次的例行談判中，渠道提出了顯著低于以往的出廠報價。“前一年我們已經(jīng)降過一次了，利潤被壓得很薄，再降下去幾乎等于虧本?！碧K林坦言。最后，他的工廠被出價更低的同行替代。新投產(chǎn)的產(chǎn)能閑置下來。

業(yè)內(nèi)不少人有著相似的經(jīng)歷。江浙地區(qū)一位食品加工企業(yè)負(fù)責(zé)人表示：“硬折扣一方面能給工廠帶來持續(xù)訂單，但價格要求基本不留余地。如果跟不上，下一家馬上頂上來?！彼毖裕献魍馕吨耙幢±噤N，要么被淘汰”。

這種情況并非偶然。

消費者看到的是價格便宜，但背后是渠道只能通過規(guī)模采購和降低供應(yīng)端成本來維持平衡?！八麄円ＷC消費者的低價，就必須不斷壓縮上游的利潤空間?！币晃谎芯苛闶酃?yīng)鏈的分析師表示。

一些渠道試圖通過極限削減運營成本為供應(yīng)商留出空間。比如，租金低廉的選址、簡單裝修、能源開支壓縮，甚至在部分店鋪限制空調(diào)使用。這樣做，短期內(nèi)確實緩解了上游壓力，不過這些手段終歸有上限。當(dāng)運營端再無可壓縮時，壓力自然回流到商品本身。

市場已經(jīng)出現(xiàn)了一些跡象。

蘇林向《靈獸》透露，有些快消品在硬折扣超市的包裝與常規(guī)銷售不同，500毫升的飲料，被替換成350毫升。總價更低，但單位成本并沒有下降。這種做法看上去消費者占了便宜，其實可能是另一種形式的漲價。

更深層的問題在于質(zhì)量控制。硬折扣渠道中，自有品牌和白牌商品占比正在持續(xù)走高?！澳承┡c大牌外觀接近的包裝，實際口感或效果卻差距明顯?！碧K林稱，盡管這類情況并不普遍，卻足以說明供應(yīng)商在利潤空間緊縮下可能做出的妥協(xié)。

“別小看那幾個點的利潤?！碧K林感嘆，“一旦被壓縮掉，就很難在原料采購、品控投入上保持原有標(biāo)準(zhǔn)?！?br/>

從行業(yè)角度看，硬折扣的擴張是一場由零售端發(fā)起的效率重組。它借助集中訂單和價格優(yōu)勢篩選效率高的產(chǎn)能，也推動不具備競爭力的工廠更快退出。

對供應(yīng)商來說，這是一次無可避免的挑戰(zhàn)，如果能在低毛利環(huán)境下穩(wěn)定供貨，訂單規(guī)模確實會帶來成長空間；但如果無法適應(yīng)，前期投入很可能轉(zhuǎn)為沉沒成本。

當(dāng)然，這場變化的核心并不是零售企業(yè)本身，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯?！坝舱劭鄣膲毫ψ罱K會傳導(dǎo)到每一個環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商、供貨商、代工廠，沒有誰能置身事外?！币晃贿B鎖超市相關(guān)負(fù)責(zé)人總結(jié)道。

3

終端困局

如果說，對經(jīng)銷商的擠壓發(fā)生在供應(yīng)鏈的中游，對代工廠的壓力落在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，那么硬折扣浪潮的最后沖擊，正發(fā)生在離消費者最近的“最后一公里”。

在這場競爭中，遍布城市毛細(xì)血管的夫妻老婆店、社區(qū)小超市，以及體量龐大卻轉(zhuǎn)身遲緩的傳統(tǒng)大賣場，都在承受著生存危機。

首當(dāng)其沖的，是價格帶來的碾壓。

上述山東經(jīng)銷商坦言：“部分硬折扣門店里，一些大牌飲料的零售價，比工廠的出廠價還要低十幾個點?！边@意味著，社區(qū)小店從經(jīng)銷商那里層層加價拿到的貨，進貨成本本身就可能高過折扣店的零售價。“你想賣都沒法賣，顧客一比價就掉頭去折扣店買了?！彼f。

濟南的一位小店主同樣無奈：“飲料、零食銷量下降了差不多三成。老顧客習(xí)慣了去折扣店買大件，在我這只順手買些煙紙、礦泉水?！?br/>

供應(yīng)鏈效率決定了“成本差異”，這種差距不是勤奮經(jīng)營、人情關(guān)系就能抵消的。當(dāng)消費者逐漸形成“想要便宜就去折扣店”的習(xí)慣，傳統(tǒng)終端便被迫降級為應(yīng)急補貨點，既留不住客流，也留不住利潤。

更深刻的壓力來自巨頭的精準(zhǔn)圍剿。

夫妻老婆店和社區(qū)超市曾經(jīng)的護城河，在于“便利性”和“鄰里關(guān)系”。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本與數(shù)據(jù)入場，這層護城河幾乎不再成立。

盒馬NB、美團“快樂猴”等普遍采用500至1000平方米的小店戰(zhàn)略，并利用位置數(shù)據(jù)，將門店直接嵌入人口密集、家庭消費集中的成熟社區(qū)。選址不再憑經(jīng)驗，而是用數(shù)據(jù)演算后的“定點占領(lǐng)”。

在品類設(shè)計上，這些新型折扣門店也與傳統(tǒng)終端拉開距離。SKU被壓縮至1500個以內(nèi)，集中在最高頻的剛需商品上。通過這些“尖刀品”的低價像抽水機一樣，把社區(qū)的核心購買力集中吸走。消費者在樓下折扣店就能滿足“一日三餐”的核心需求，這讓傳統(tǒng)小店賴以生存的便利功能逐漸失效。

更具諷刺意味的是，連發(fā)起這場零售變革的傳統(tǒng)商超巨頭自己，也成為這場終端清場中的“被沖擊者”。

永輝、大潤發(fā)的虧損案例已經(jīng)表明，超大賣場依賴上萬個SKU、數(shù)萬平米面積的年代已難以為繼。高昂的人力、租金和庫存成本，卻換不來與折扣業(yè)態(tài)相匹敵的效率與坪效。即便嘗試“瘦身”，砍掉部分供應(yīng)商、壓縮成本，調(diào)改，但這些措施現(xiàn)階段看，依舊治標(biāo)不治本。

于是，商超也會加入硬折扣業(yè)態(tài)，比如物美。但問題也隨之而來：新開的折扣小店，也在蠶食自己大賣場的客流。

但也不全是“悲觀”，換個角度看，硬折扣的擴張也并非毫無隱憂。硬折扣自身也存在難題：盈利能力有限、成本持續(xù)高企，擴張越快問題越多。未來它能走多遠(yuǎn)，能否真正沉淀為零售常態(tài)，仍需交給時間和市場檢驗。

可以確定的是，零售的未來不會由某一種業(yè)態(tài)單獨主導(dǎo)。硬折扣只是當(dāng)下的強力變量，而真正能夠穿越周期的，往往是那些能在效率與差異化之間找到平衡的參與者。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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