《魷魚游戲》《紙牌屋》《毒梟》《愛，死亡和機器人》……，這些金光閃閃的大爆款背后，都有個共同的名字——奈飛。

從幾度賣身的小公司，到市值超5000億美元的全球流媒體老大，奈飛不只是個資本案例，更是個典型的創(chuàng)新樣本：它的出現(xiàn)，迫使整個好萊塢和全球影視產(chǎn)業(yè)進行深刻轉型，它被譽為極少數(shù)真正具備顛覆式創(chuàng)新的公司。

比如今年7月，奈飛在制作科幻劇《永航員》中，就使用AI來做視覺特效了，速度比傳統(tǒng)工具快了10倍。

除此之外，奈飛還做了哪些創(chuàng)新？它為什么能成為全球內容標桿？它的真正核心競爭力是什么？有哪些獨到的商業(yè)認知呢？

今天我就一口氣帶你了解奈飛近30年的傳奇經(jīng)歷。

1、“滯納金”點燃的商業(yè)之火

奈飛的創(chuàng)始人叫哈斯廷斯，出身在美國貴族階層，從小生活富足。家里早早就規(guī)劃好了他的精英路線，讀私校、上常春藤、進大公司。

從斯坦福畢業(yè)之后，哈斯廷斯先打了兩年工，然后很快發(fā)現(xiàn)自己正身處硅谷的技術熱潮中。90年代的硅谷到處都是初創(chuàng)公司，基本創(chuàng)辦一年左右，就會拿到大筆投資或者直接被大公司買下，哈斯廷斯也深受感染，并參與其中。

1997年，哈斯廷斯成功賣掉一家公司，手握大把現(xiàn)金，成為創(chuàng)業(yè)榜樣。

本來就是富二代，現(xiàn)在又一夜暴富，但哈斯廷斯心里，卻對一個40美元的事情耿耿于懷。

當時美國人在家看電影，主要靠租錄像帶，有次他租完忘還了，要交40美元的滯納金，他覺得這很不合理，但全行業(yè)都這樣，用戶只能被迫接受。

他問了自己一個典型的顛覆是創(chuàng)新的問題：我們能不能讓用戶不付這筆錢呢？敲黑板，一定要常常問自己和團隊“If what”和“Why not”兩個“破壞式思考”的問題。

他拉上老同事倫道夫，又一次踏上創(chuàng)業(yè)路。這次創(chuàng)辦的，就是奈飛。

他們參考亞馬遜開網(wǎng)上書店的模式，把錄像帶租賃業(yè)務也搬到線上。

他們的設想很簡單，就是繞開實體店，通過郵寄的方式，把DVD送到用戶手里。但關鍵在于，怎么才能讓這個模式比傳統(tǒng)租賃模式更有吸引力呢？

從租借的方式看，用奈飛可以足不出戶，這是一個吸引力，但還不夠：別忘了那40美元的滯納金。

但只要設置歸還日期，就可能產(chǎn)生滯納金，不設置歸還日期，那運營效率又會下降。

所以我們怎么做這個商業(yè)設計才能既要又要呢？

經(jīng)過一番試錯后，1999年底，奈飛推出訂閱服務。用戶每月只需要支付一筆固定的費用，就可以同時租借一定數(shù)量的DVD，而且沒有任何歸還日期和滯納金。看完一張，寄回給奈飛，奈飛收到后再寄出下一張。

這一下就擊中了用戶的核心需求：便利、自由，還沒有滯納金等隱藏成本。

這個模式在當時是革命性的。它把傳統(tǒng)的“按次收費”轉變?yōu)椤鞍磿r收費”，為奈飛帶來了穩(wěn)定的、可預測的現(xiàn)金流，也極大地增強了用戶的粘性。

在訂閱模式的推動下，奈飛開始起飛，到2000年，用戶數(shù)達到了20萬。

注意時間，2000年，納斯達克泡沫破裂，正是在2000年。

奈飛本身就處在擴張期，要花大錢，市場環(huán)境又不好，融不到錢。

哈斯廷斯想見好就收，他主動找到錄像帶租賃行業(yè)的老巨頭百視達，跟百視達CEO約翰·安蒂奧科提出一個雙贏方案：百視達以5000萬美元收購奈飛，把奈飛變成百視達的線上部門。

要知道，當時百視達擁有龐大的門店和充足的現(xiàn)金，而奈飛有互聯(lián)網(wǎng)技術、訂閱模式和快速增長的用戶群。這要是聯(lián)起手來，還不得獨步天下呀？

結果人家百視達根本看不上奈飛，你們就是個在網(wǎng)上燒錢賣服務的小公司，還想賣5000萬？5000塊還差不多！

他覺得郵寄租賃模式是個小眾市場，不會對百視達龐大的實體帝國構成威脅。只要百視達發(fā)力，也可以輕松開展線上業(yè)務，碾壓奈什么飛。

從今天看，這是一次經(jīng)典的“大象錯失機會”的故事。哈斯廷斯帶著沮喪回去了，而百視達親手放棄了未來。

既然賣不掉，那只能自己咬著牙繼續(xù)干。

除了訂閱模式，奈飛還充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的技術價值，比如他們開發(fā)了基于用戶行為的推薦算法，可以根據(jù)用戶租借和評分的電影來推薦類似的影片。這種“個性化”服務，在當時絕對是新鮮事物，大大提升了用戶的選片效率和滿意度。

同時，奈飛還堅持收集和分析用戶每一次的訪問數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)來做進一步的優(yōu)化和增長。

2002年，奈飛在納斯達克上市。雖然規(guī)模不大，但它已經(jīng)在傳統(tǒng)的DVD租賃市場撕開了一道口子。而百視達依然沉浸在它遍布全球的實體店網(wǎng)絡所帶來的安全感中，對這個來自硅谷的挑戰(zhàn)者不屑一顧。

奈飛早期的這段經(jīng)歷，蘊含著不少值得學習的商業(yè)智慧。咱們來劃劃重點：

一是在用戶痛點里掘金。最大的商業(yè)機會往往藏在用戶最深的痛點里。解決一個被忽視的“小”問題，就有可能撬動一個“大”市場。這點放在任何一個時代，都依舊是黃金法則。

二是通過模式創(chuàng)新驅動增長。奈飛主動跳出傳統(tǒng)思維，從單次付費到訂閱制，重新定義了商業(yè)模式，憑借這一個小小的改變，就創(chuàng)造了全新的用戶體驗和競爭優(yōu)勢。

三是被巨頭拒絕是最好的禮物。有時，競爭對手的傲慢和輕視，反而是你放手一搏、徹底顛覆的機會。巨頭足夠強勢，但總會有陰影照不到的地方，那里往往孕育著新機會。就像我們嘉賓的學員企業(yè)地平線的創(chuàng)業(yè)，就是錨定了要“站在巨頭的射程之外”，干他們看不上的活兒。

2、推翻自我的流媒體革命

到了2003年，奈飛注冊用戶超過百萬。百視達開始后知后覺，想起來通過收購方式發(fā)展DVD線上業(yè)務。但也依舊是小打小鬧，線上發(fā)展的不溫不火。

直到2005年年底，百視達才真正感到了一絲危機。因為當時自家的線上訂戶達到了一百萬，并且開始賺錢。同時趨勢已然是：所有消費者都在遠離門店租片，門店業(yè)務快速衰減，虧損嚴重。

于是百視達也開始被迫轉型，他們借助自己門店多的優(yōu)勢，推出了線上線下融合的“全方位租片”方案。簡單來說，就是顧客只需要付固定月租，在百視達線上和門店都能同時“看到飽”。這個策略剛一推出就大受好評，線上業(yè)務快速增長。但結果剛好沒兩天，因為公司內斗，百視達CEO安蒂奧科被排擠出局。后來的CEO更是一頓操作猛如虎，把百視達往7-11的零售方向引，直接砍掉了線上預算。百視達開始加速墜落。

而反觀奈飛這邊，憑借不斷增長的DVD在線租賃業(yè)務，奈飛在06年用戶數(shù)正式突破600萬，營收超過8億美元，并且實現(xiàn)了盈利。在很多人看來，奈飛已經(jīng)成功了，打敗百視達指日可待了。

但哈斯廷斯比任何人都清醒。百視達本就是個old man，打敗它沒有意義。

他知道，雖然奈飛把DVD租賃搬到了線上，但DVD本身還是基于物理介質的。只要是物理介質，就有郵寄成本、損耗和庫存。而互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，都指向了一個更高級的形態(tài)——流媒體。在線觀看，沒有物流成本，沒有實體庫存，用戶一點就能播，這才是未來。

如果奈飛自己做流媒體，雖然會沖擊現(xiàn)有的盈利業(yè)務，但這是確保公司在未來生存下去的唯一方法。這是一種極度考驗戰(zhàn)略遠見和執(zhí)行力的決策。要在最賺錢的時候，親手去“殺死”自己的核心業(yè)務。

再比如，在很長一段時間內，IBM都是硬件領域的巨頭。以大型主機、個人電腦等硬件制造和銷售為主。但隨著康柏、惠普、戴爾等一系列品牌的崛起，競爭變得愈發(fā)激烈。

于是2000年之后，IBM開始逐漸剝離了PC等硬件制造業(yè)務，戰(zhàn)略性地轉向高附加值的IT服務、咨詢、軟件和后來的云計算。通過放棄硬件制造，成功轉型為技術服務與咨詢公司，避免了被市場淘汰。

2007年，奈飛正式推出了名為“Watch Now”的流媒體服務。用戶可以在電腦上直接在線觀看電影和劇集。

這個決定在當時遭到了巨大的質疑。技術上，當時的互聯(lián)網(wǎng)速度還不足以支持流暢的高清在線播放，“緩沖”是用戶的噩夢；內容上，好萊塢片方不愿意給授權，導致片源非常有限；用戶習慣上，大家習慣了用DVD在電視上看，電腦上看電影體驗并不好；最要命的是現(xiàn)金流，流媒體服務需要巨大的技術投入和內容授權費用，而早期的流媒體業(yè)務并不怎么掙錢，會嚴重拖累公司報表。

很多內部員工和外部投資者都表示不理解，認為哈斯廷斯瘋了。但哈斯廷斯還是硬著頭皮堅持搞。你看，當老板、做決策多難啊。

為了保證流媒體業(yè)務跨過生死線，奈飛只死磕了一件事：保障流暢的觀看體驗。

他們投入大量資源做技術研發(fā)，其中最關鍵的就是自適應碼率技術。這項技術能夠根據(jù)用戶的網(wǎng)絡帶寬自動調整視頻的畫質。如果你的網(wǎng)速快，就給你高清畫面；如果網(wǎng)速慢，就自動降低畫質，保證不卡頓。這在那個撥號上網(wǎng)和早期寬帶并存的年代，是解決“緩沖”魔咒的關鍵，極大地提升了用戶體驗。

同時，奈飛還積極跟各種硬件廠商合作，把奈飛軟件預裝到各種類型的播放器，以及后來的智能電視上。這解決了用戶“在哪里看”的問題，讓用戶能夠方便地在大屏幕上享受流媒體服務，而不再局限于電腦屏幕。

奈飛開始在流媒體領域大殺四方。

這時候，百視達在做什么呢？它依然擁有數(shù)千家實體門店，和龐大的用戶基礎。它也看到了互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，但應對措施遲緩且錯誤頻出。百視達也試過推出自己的郵寄租賃服務，但無論是用戶體驗還是效率都遠不如奈飛。它也嘗試過流媒體，但同樣因為版權、技術、以及對原有實體店業(yè)務的顧慮而無法全力以赴。

最終，龐大的實體店網(wǎng)絡反而成了巨大的負擔，它沒法像奈飛那樣輕裝上陣擁抱數(shù)字未來。2010年，那個曾經(jīng)市值高達數(shù)十億美元、拒絕收購奈飛的租賃巨頭正式宣布破產(chǎn)。

這場以少勝多的硅谷大戰(zhàn)，以奈飛的徹底勝利告終。奈飛用自身的轉型和創(chuàng)新，證明了敢于自我革新的力量，也為所有固守傳統(tǒng)、輕視變化的企業(yè)敲響了警鐘。

從這場流媒體革命里，我們依然可以看到一些值得反復思考的商業(yè)認知：

一、居安思危，自我顛覆。在現(xiàn)有業(yè)務盈利甚至成功時，必須保持危機感，敢于投資并擁抱可能顛覆自己的新技術和模式。

二、技術是核心驅動力。流媒體的成功離不開底層技術的突破，奈飛不斷在核心技術上加碼投入，才有了提升用戶體驗和實現(xiàn)規(guī)?；幕?。

三、勇于聚焦與取舍。在關鍵轉型期，需要有勇氣放棄或縮減舊業(yè)務，將資源和精力聚焦于未來的戰(zhàn)略方向。敢于自我革新才會不斷獲得新生。

3、算法驅動的內容工廠

戰(zhàn)勝行業(yè)巨頭就能一勞永逸了嗎？當然不是，奈飛新的挑戰(zhàn)也隨之而來。隨著互聯(lián)網(wǎng)的成熟，流媒體市場開始涌現(xiàn)出越來越多的競爭者，而奈飛此時有個致命問題還沒有解決，就是內容供給。

要知道，當時奈飛的內容庫高度依賴好萊塢各大電影公司和電視臺的授權，奈飛本質上只是一個內容的中轉站。一旦內容供應商停止合作，奈飛就會遭遇內容“斷供”的風險。

哈根廷斯不愿接受被卡脖子的命運。2011年，他決定進軍內容創(chuàng)作，要花重金制作自己的原創(chuàng)劇集。

要干就干票大的，他們買下BBC的政治題材電視劇《紙牌屋》的改編權，并決定投資1億美元拍兩季。

如此高的投入規(guī)格在業(yè)界聞所未聞，當時奈飛也不是大廠，既沒有好萊塢的制片經(jīng)驗，也沒有電視臺的試播模式。他們怎么敢冒這么大風險呢？

你有所不知了。其實人家沒冒險，只是基于大數(shù)據(jù)做了個大決策而已。

奈飛通過分析用戶的觀影行為，發(fā)現(xiàn)許多的用戶都看過BBC原版的《紙牌屋》，并且對這類題材的關注度比較高。甚至連用戶喜歡的導演和演員，他們都了然于心。

基于這些數(shù)據(jù)，奈飛全力投入到美劇《紙牌屋》的制作，并且在上線后一次性放出全季，震驚了世界?！都埮莆荨凡坏珵槟物w大賺一筆，更讓奈飛贏得了多項艾美獎提名和獎項，名利雙收。

有了《紙牌屋》的經(jīng)驗，奈飛開始瘋狂投入做內容。比如巨資買IP、簽好萊塢頂尖制作人和演員、在全球各地建立內容團隊。2013年，奈飛內容投入為24億美元，到2020年漲到173億美元，成為了好萊塢最有錢的“金主”，也吸引了全球最頂尖的內容人才。有了好內容，就能吸引到更多用戶付費，奈飛再投入到內容制作中，形成正循環(huán)。

但奈飛的內容策略之所以有效，也不僅僅是“有錢任性”，它的核心依然是大數(shù)據(jù)驅動。

首先在選片與立項上，基于不同國家、不同用戶群體的觀影數(shù)據(jù)，奈飛能精準預測哪些類型的內容在哪個地區(qū)受歡迎。比如看到拉美地區(qū)用戶喜歡犯罪題材劇，奈飛就重金投資，做了《毒梟》；

在劇本優(yōu)化與角色設定上，奈飛會根據(jù)用戶對某一類角色的喜愛度來調整劇本和角色設定。假如數(shù)據(jù)顯示有關LGBT角色的關注度比較高，那他們可能就會在劇中增加相關角色的戲份。

最后是封面圖與推薦算法，奈飛會針對同一部內容制作不同的封面圖，并對不同的用戶展示不同的封面，測試哪種封面最能吸引用戶點擊。它的推薦算法也極度復雜，基于用戶的觀看歷史、評分、搜索、甚至在某個場景暫?；蛱^的內容，來推送高度個性化的推薦列表。數(shù)據(jù)顯示，奈飛用戶75%的觀看行為來自算法推薦。

正是通過這種“大數(shù)據(jù)+內容”的模式，奈飛迅速構建了一個多品類的龐大內容庫。它不再僅僅是一個播放內容的平臺，更成為了一個強大的內容生產(chǎn)和分發(fā)帝國。

看到這里我們再來劃劃重點：

一、內容為王。在流媒體時代，內容是吸引和留住用戶的核心競爭力。只有持續(xù)投入和產(chǎn)出優(yōu)質內容，才能建立足夠深的護城河。

二、大數(shù)據(jù)賦能創(chuàng)意。技術和數(shù)據(jù)并非藝術的敵人，而是可以成為內容創(chuàng)作的強大輔助，幫助理解用戶需求，提高內容的成功率。

三、全球化內容是未來。內容出海依舊是大勢所趨，只有制作符合本地市場需求、并具備全球傳播潛力的內容，才能贏得國際用戶的認可。

4、全球化增長與困境

在2016年的CES上，哈斯廷斯宣布，奈飛會在全球130多個新國家和地區(qū)同步上線流媒體服務。這個舉動震驚了全世界。因為之前奈飛的國際擴張還是小步進行的，而這次幾乎是一夜之間，向全球的同行開戰(zhàn)。哈斯廷斯的目標是讓奈飛像麥當勞、可口可樂一樣，成為全球性的文化符號。

這個時間點也很關鍵，2016年。雖然中國已經(jīng)有愛優(yōu)騰三國殺了，但中美之外，其他國家的流媒體平臺遠未成熟，奈飛可以迅速搶占空白，獲取第一批用戶；另外，當時盜版問題還很嚴重，奈飛聲名遠播，但是被盜版截了胡?，F(xiàn)在本尊出馬，提供合法、便捷、高質量的流媒體服務，奈飛才能收獲原本就該屬于自己的用戶。

奈飛也清楚，想贏得全球市場，就必須制作符合本地文化、甚至能夠代表當?shù)匚幕膬热?。我前面已?jīng)用《毒梟》舉例了。

但奈飛全球化作品中最具代表性的，還得是2021年播出的韓國劇集《魷魚游戲》。這部非英語劇集在奈飛上線后，迅速席卷全球，成為奈飛有史以來觀看用戶數(shù)最多的劇集，引發(fā)了巨大的文化現(xiàn)象。

但是最近幾年，流媒體領域低垂的果實基本被摘完了，而且摘果子的人越來越多。

比如好萊塢的媒體巨頭紛紛覺醒，迪士尼、華納兄弟、康卡斯特都開始推出自家的流媒體服務，并收回了授權給奈飛的內容。同時還有亞馬遜、蘋果這樣的外圍競爭者虎視眈眈。

到如今，奈飛雖然還是行業(yè)領頭羊，但遭遇的壓力越來越大。

在北美等成熟市場，奈飛的用戶滲透率已經(jīng)很高了，增長空間很小。而在新興市場，雖然用戶數(shù)還在增長，但用戶平均收入比較低，對整體營收的貢獻有限。

困擾奈飛多年的賬號共享問題，也變得越來越突出。賬戶共享，簡單說就是一人付費，全家共用。據(jù)奈飛估計，全球共享賬號的用戶數(shù)高達1億。這直接影響了它的潛在付費用戶增長。

2022年第一季度，奈飛的用戶數(shù)出現(xiàn)了十年來的首次負增長，引發(fā)市場震動，股價暴跌。這也給奈飛敲響了警鐘：高速增長的時代已經(jīng)過去了，需要尋找新的增長引擎和商業(yè)模式。

為了應對增長困境，奈飛做出兩大策略調整：

一是推出低價訂閱套餐。2022年底，奈飛推出了比無廣告版本價格更低的包含廣告的訂閱套餐。目的就是吸引那些對價格更敏感的用戶，特別是年輕用戶和新興市場的用戶。同時開辟新的廣告收入來源，廣告業(yè)務的利潤率通常高于訂閱收入，有可能成為奈飛新的增長點。

二是打擊賬號共享。 從2023年開始，奈飛在全球范圍內逐步推行針對賬號共享的收費政策。用戶在家庭住址以外使用共享賬號，需要支付額外的費用，或者邀請共享者注冊自己的賬號。這個政策在開始引起了一些用戶的不滿和抵觸，但后續(xù)的確促進了奈飛的用戶拉新。

另外，奈飛也開始探索更多元化的盈利方式。

比如把手機游戲打包進訂閱服務，或者開發(fā)自家熱門IP的游戲，不僅把內容價值延伸到互動娛樂領域，還增強了用戶粘性。奈飛還開始嘗試跟直播相關的內容，比如體育賽事和脫口秀，增加內容的即時性和互動性。在個別市場，奈飛還試水內容電商，賣劇集的周邊產(chǎn)品。

這些探索都是奈飛在流媒體核心業(yè)務增長放緩后，尋找下一個增長曲線的嘗試。

這里，我們再來總結幾點啟示：

一、沒有永恒的增長模式。市場和競爭是動態(tài)變化的，企業(yè)要不斷審視和調整商業(yè)模式。

二、多元化是應對增長瓶頸的策略。在單一業(yè)務增長受限時，探索新的收入來源和業(yè)務邊界至關重要。

三、在變化中堅守核心優(yōu)勢。無論模式怎么調整，內容和體驗依然是奈飛的核心競爭力。

5、具有爭議的“高壓”文化

如果說技術和內容是奈飛飛速增長的引擎，那讓引擎不熄火的，就是它那套極具爭議但也極其高效的企業(yè)文化。這套文化被寫進了著名的《奈飛文化手冊》，在硅谷被無數(shù)公司學習和模仿，也被無數(shù)人吐槽“太卷”、“太不人道”。

奈飛文化的核心理念就五個字：“自由與責任”。聽起來挺簡單，但奈飛把它做到了極致，且具有爭議性。

首先奈飛堅信，最重要的資產(chǎn)是人才。他們致力于打造一個由頂尖人才組成的團隊，管他們叫“高人才密度”。在這種環(huán)境下，優(yōu)秀的人才更容易相互學習、激發(fā)創(chuàng)意，從而帶來更高的效率和產(chǎn)出。

所以為了維持這種高人才密度，奈飛實行了一種在傳統(tǒng)企業(yè)看來相當“殘酷”的績效文化。他們對中庸表現(xiàn)零容忍。如果一個員工的表現(xiàn)只是稱職而非杰出，即使他勤勤懇懇，也可能被給予一筆豐厚的遣散費并被解雇。因為奈飛認為，留下平庸的員工，會降低整個團隊的效率和士氣，對公司造成更大的損害。

比如奈飛有個“留人測試”。如何判斷一個員工要不要留下？作為經(jīng)理，你應該不斷問自己，如果團隊中的某個成員明天辭職去競爭對手那里工作，我會極力勸說他留下嗎？如果答案是否定的，就該考慮讓他離開了。

這種文化帶來了極高的工作強度和競爭壓力，但同時，這種壓力也會驅動頂尖人才的聚集和公司的快速創(chuàng)新。

奈飛另一大爭議點就是高度的自由。奈飛沒有嚴格的假期制度，員工可以自主決定休假天數(shù)，只要工作完成并且團隊知情，員工可以給自己自由放假。

比如奈飛有個著名的原則，我們只招成年人。這里的成年人是什么意思？不是指年齡大小，而是說員工清晰的知道自己的方向和目標，能夠勇于應對挑戰(zhàn)，并且能行之有效的完成工作任務。

除了文化，在公司日常運營機制上，奈飛也有屬于自己的方法論：

一是絕對的公開透明。奈飛會定期與全體員工分享詳盡的財務數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略決策、甚至一些敏感信息。他們認為，只有員工充分了解公司的全局和業(yè)務，才能做出更好的業(yè)績。

二是取消審批流程。在奈飛，并沒有繁瑣的層層審批，而是把決策權下放到更低的層級。比如奈飛沒有差旅報銷制度，花多少錢都是員工自己定，只要合理即可。

三是足夠坦誠和開放。奈飛鼓勵員工之間進行坦誠、直接的反饋，無論是正面還是負面。員工在決策討論過程中可以大膽提出不同意見，甚至激烈辯論，一旦最終決策定了，所有人必須無條件執(zhí)行。

這些獨特的文化和運營機制，塑造了奈飛“快速、靈活、數(shù)據(jù)驅動、結果導向”的組織DNA，使得奈飛在快速變化的娛樂和科技行業(yè)中，能夠持續(xù)保持創(chuàng)新力和執(zhí)行力。

6、AI大模型、內容與未來

奈飛骨子里就是一家技術公司，玩數(shù)據(jù)、玩算法都算是老本行。早在流媒體時代，他們就用算法給你推片單，讓你越看越上癮。

而現(xiàn)在，又一波更猛烈的技術浪潮，AI大模型，洶涌襲來，奈飛勢必要迎來自己的新變革。

AI大模型能在奈飛如何發(fā)揮效力呢？

首先，它一定會成為內容創(chuàng)作者的超級助手。比如大模型可以輔助劇本創(chuàng)作，給你靈感，幫你搭建故事線，甚至直接生成初稿；還可以輔助概念設計，幫你畫人物、場景的草圖，能優(yōu)化后期制作，比如自動剪輯、調色，甚至生成一些特效畫面。在奈飛內部，他們已經(jīng)開始探索用AI來分析劇本、預測市場反應，或者優(yōu)化拍攝流程，提高效率。想象一下，以前幾個月甚至幾年才能完成的后期工作，未來在AI的加持下很可能大大縮短周期。

其次，讓觀影體驗更加極致和個性化。奈飛的推薦算法在AI的加持下只會變得更聰明，不僅知道你喜歡什么類型，可能連你當下的心情、時間段都能捕捉到，推給你最想看的內容。未來，AI甚至能為用戶生成定制化的短內容，或者根據(jù)你的互動數(shù)據(jù)，動態(tài)調整劇情節(jié)奏甚至結局。這種互動式、生成式的內容形態(tài)，可能模糊掉電影、游戲和社交的界限，帶來全新的娛樂體驗。

所以你看，AI技術就像一把雙刃劍，既是強大的新工具，也帶來了新的挑戰(zhàn)。奈飛作為技術基因深厚的平臺，在擁抱AI應用上當然有優(yōu)勢。關鍵在于，怎么把AI跟內容創(chuàng)意和極致的用戶體驗更好地融合起來。這中間，肯定繞不開倫理、版權、數(shù)據(jù)隱私等等這些復雜的拷問，以及AI對內容創(chuàng)作者就業(yè)帶來的沖擊。

當然，這波AI浪潮也不是奈飛的獨角戲。整個流媒體市場，早就不是當年奈飛一家獨大的時代了，全球科技巨頭都在進行一場激烈的AI軍備競賽。

迪士尼、HBO、派拉蒙Paramount+這些擁有深厚IP和制作功底的傳統(tǒng)媒體巨頭，正揮舞著自己的內容武器猛烈追趕。更別說亞馬遜、蘋果這樣的科技巨頭了，在AI時代它們同樣大手筆砸錢入局。

奈飛要在這個擂臺上保持領先，就得不斷在內容上卷出新花樣，在用戶體驗上做到無可挑剔。

所以，奈飛的故事還沒寫完。

7、流媒體的無限游戲

從百視達眼里的“不值5000萬美元”，到今天市值超5000億美元的巨無霸，奈飛用它的故事證明了：顛覆，有時只需要一個未被滿足的用戶痛點，一份對技術趨勢的遠見，以及敢于革自己命的勇氣。

它憑借訂閱模式、大數(shù)據(jù)驅動的內容策略和全球化擴張，改變了全球數(shù)十億人的娛樂方式，讓好萊塢的百年工業(yè)體系為之震動。

然而，顛覆者的道路從來不是一帆風順。奈飛贏得了DVD租賃戰(zhàn)，也曾引領流媒體革命，但它現(xiàn)在面臨的，是比以往任何時候都更強大、更多元的競爭對手，以及自身體量帶來的增長挑戰(zhàn)和組織慣性。賬號共享、廣告模式、內容成本、AI沖擊，每一個都是懸在它頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

它的征程，既是商業(yè)成功的榮耀篇章，也是所有企業(yè)在不確定性時代如何生存和發(fā)展的生動教材。

奈飛的紅標依然閃耀，但流媒體的無限游戲，遠未到終局。

作者 | 吳婷

吳婷

參考資料：
[1]《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》.中信出版集團.2020
[2]《網(wǎng)飛傳奇》.中信出版集團.2020
[3]《奈飛文化手冊》.浙江教育出版集團.2018
[4]《復盤網(wǎng)飛》.中信出版集團.2020
[5]1400億美金！奈飛的超級成長故事.界面新聞.2018
[6]復盤Netflix成長史.虎嗅.2021
[7]又一個“美國創(chuàng)新故事”，憑什么？.新華社.2023