流量與供應(yīng)鏈，二者相輔相成，正在成為傳統(tǒng)零售的兩大驅(qū)動力。

近期，筆者走訪調(diào)研市場發(fā)現(xiàn)，零售行業(yè)正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，省會、直轄市等高線城市，成為美團(tuán)、京東、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)大廠“即時零售大戰(zhàn)”的主戰(zhàn)場；地級市、縣域等下沉市場，正成為傳統(tǒng)零售“反撲”的主戰(zhàn)場，而且以大店居多。

鳴鳴很忙、好想來、零食有鳴等知名量販零食連鎖品牌，加速拓展“硬折扣超市”業(yè)態(tài)，同城直播、門店私域運營等，正在成為實體店運營的標(biāo)配，傳統(tǒng)的商超賣場消費者被大量分流。

中國零售行業(yè)正在從銷售導(dǎo)向升級到需求導(dǎo)向，從賣產(chǎn)品升級到賣解決方案。預(yù)計未來3到5年，零售行業(yè)將完成全國范圍的大洗牌，“思維傳統(tǒng)、運營低效、管理薄弱、欠缺人才儲備、缺乏創(chuàng)新意識”的商超賣場，都將被淘汰出局。

傳統(tǒng)零售破局之道：滿足剛需、休閑與即時性需求

對于實體零售而言，面對傳統(tǒng)電商、社區(qū)團(tuán)購、硬折扣和前置倉等業(yè)態(tài)的“圍剿”，必須利用好自身區(qū)位優(yōu)勢和線下空間優(yōu)勢，做強(qiáng)“電商化率低、即時性強(qiáng)”的消費品類。這一品類包括水果、烘焙面點、鹵味熟食、炸貨等等，延伸來講，還包括社區(qū)餐飲業(yè)態(tài)。在這方面，做得比較優(yōu)秀的實體零售企業(yè)，就包括湖北雅斯超市。大約在10年前，雅斯經(jīng)歷了一輪閉店潮，關(guān)閉了近九成門店。雅斯創(chuàng)始人杜曉宜陷入了迷茫，在帶隊到河南胖東來考察后，他決定全面調(diào)改轉(zhuǎn)型，開始向超市餐飲一體化方向探索。

同一時期，家樂福、麥德龍在歐洲大力推行超市餐飲一體化。值得注意的是，在美國，“生鮮食品深加工、超市餐飲一體化”等，幾乎是區(qū)域零售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置。在與美國的區(qū)域零售企業(yè)競爭時，就連沃爾瑪這樣的全球最大連鎖零售商也幾乎占不到上風(fēng)。

沃爾瑪作為全球最大連鎖零售商，全球化采購意味著工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和預(yù)制化，這很難滿足區(qū)域化、非標(biāo)化、個性化的需求。尤其在上述加工美食和餐飲板塊，美國很多區(qū)域零售企業(yè)都要比沃爾瑪做得好。

而在國內(nèi)，雅斯是較早一批推行超市餐飲一體化的連鎖商超，在杜曉宜看來，實體零售門店應(yīng)對電商、新零售等業(yè)態(tài)的競爭，要充分發(fā)揮生鮮加工美食、餐飲的煙火氣、場景感和體驗感，并圍繞強(qiáng)體驗，打造“特色美食、網(wǎng)紅打卡和差異化口碑”。雅斯的超市餐飲一體化，并非簡單地將大牌餐飲或名廚小吃引入商超賣場，而是向自己的爸媽學(xué)習(xí)，向日常生活取經(jīng)，發(fā)掘消費者在日常生活中的真實需求。

在落地路徑上，雅斯推出了“中央廚房+熟食加工區(qū)+社區(qū)食堂”的一套組合拳?！爸醒霃N房”做初加工，實現(xiàn)加工環(huán)節(jié)的降本增效，提升生鮮肉制品等品類的周轉(zhuǎn)效率，并且有效降低相關(guān)品類的損耗；“熟食加工區(qū)”用以提升生鮮、肉制品等品類的附加值，并打造沉浸式消費場景、網(wǎng)紅美食和口碑單品；“社區(qū)食堂”則滿足消費者一日三餐和休閑需求，成為聚合線下流量的重要入口。

值得注意的是，雅斯的餐飲、熟食加工區(qū)是獨立核算，經(jīng)營不好的會及時調(diào)整，從消費者真實需求出發(fā)，不斷嘗試新的熟食加工或餐飲類目。

雅斯的餐飲板塊，市場定位是周邊消費者的“社區(qū)食堂”，滿足消費者的高頻剛需消費場景。目前有很多傳統(tǒng)超市順應(yīng)政府養(yǎng)老助老號召，切入社區(qū)食堂賽道，這也是傳統(tǒng)零售回歸“線下”、回歸“附近”的一大印證。

牛津大學(xué)社會人類學(xué)教授項飆曾有一個觀點：“附近，是一個生活空間，不同的人在這里不期而遇，隨著新的群落形成，人們產(chǎn)生了新的圈層，并共同組成了新的生活空間，隨著交往的頻繁與深入，人們也開始催生相近的關(guān)系和相似的行為?！?/p>

誠然，隨著我國城市化進(jìn)程加快，我們正在迎來“陌生人社會”，新的社區(qū)和商圈將人們重新組織，實體商超正在成為“新人口群落”的連接器，從實物消費、餐飲消費到洗車、體檢、家政等本地生活服務(wù)消費，以及電影、旅游等文化娛樂消費類目。圍繞社區(qū)商業(yè)化這一大趨勢，構(gòu)筑以實體門店為核心的“一公里生活圈”，正在成為社區(qū)消費者的剛需。

對于傳統(tǒng)商超而言，都有機(jī)會成為社區(qū)生活的連接器和社區(qū)服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，這需要以社區(qū)消費者需求為核心，以生鮮、熟食、面點烘焙、牛奶等日常剛需品為核心品類，以社區(qū)家政、餐飲、娛樂等本地生活服務(wù)為延伸品類，以日用百貨、家具家電等耐用品為升級品類，打造一站式的社區(qū)生活解決方案。

為了朝著這樣的目標(biāo)升級，擺脫目前的被動局面，實體商超需要在流量運營、供應(yīng)鏈深化這兩大核心板塊發(fā)力，逐步構(gòu)筑起自身的流量和供應(yīng)鏈護(hù)城河。

深化運營，做大流量池，聚合流量促進(jìn)多元化變現(xiàn)

對于傳統(tǒng)商超而言，必須強(qiáng)化流量獲取和用戶運營能力，要建立自己的私域流量池，以此來獲得“可以重復(fù)觸達(dá)且低成本”的流量。

對于私域流量不足的門店，要通過二次開業(yè)、日常地推等活動，重新組織線下流量。為了充分獲取流量，門店要啟動一輪針對周邊社區(qū)的市場摸底調(diào)查。

充分了解周邊最新的零售業(yè)態(tài)分布（包括超市、便利店、生鮮店、資本團(tuán)提貨點、地方團(tuán)團(tuán)點等），此外，還要充分調(diào)研周邊小區(qū)的“常住戶數(shù)、家庭結(jié)構(gòu)、年齡特征、收入水平”等情況，做全面詳細(xì)調(diào)研，并制作出市場調(diào)研分析表。在組織地推拉新時，要符合以下三個原則：

第一，持續(xù)導(dǎo)流聚人氣

所有參與地推拉新的工作人員，分工要具體到樓棟，每個人負(fù)責(zé)幾棟樓，人從單元門出來，要做有效發(fā)卡，把開業(yè)活動卡片遞給潛在消費者，并引導(dǎo)到活動現(xiàn)場。

此外，地推拉新現(xiàn)場，要通過抖音短視頻、抖音直播等形式，做線上裂變傳播。對于門店而言，要珍惜每次地推的機(jī)會，要做出來主場的氣勢，在傳播氣勢上，碾壓周邊同行。

第二，現(xiàn)場做連帶銷售

門店要提前做好活動現(xiàn)場的動線規(guī)劃，從引流到會員群、試吃體驗、引導(dǎo)進(jìn)店到參與拉新優(yōu)惠活動，要讓消費者覺得簡單明了，方便參與，而且切實得到了實惠，由此才能積累客戶口碑。

對于地推拉新而言，在完成拉新的同時，也要做好現(xiàn)場的連帶銷售，以此來攤薄地推拉新活動的成本，進(jìn)而提升活動期間的銷售額。

第三，保持主人翁意識

對于地推拉新的門店，往往需要用大量的兼職人員，或者是從其他門店抽調(diào)人員來支援。因此，做活動前的思想工作就很關(guān)鍵，要通過活動前的動員，調(diào)動所有參與人員的積極性、責(zé)任心和主人翁意識。

比如，通過“拉新人數(shù) PK賽、現(xiàn)場銷售 PK賽”等有獎比賽的形式，提高大家參與的積極性和戰(zhàn)斗力；與此同時，加大督導(dǎo)和巡查力度，監(jiān)督工作人員的執(zhí)行情況，做到正向和負(fù)向的雙激勵，確保活動細(xì)則執(zhí)行到位。在線下流量下滑、線上流量獲取費用高昂的今天，傳統(tǒng)商超要珍惜每一個進(jìn)店的消費者，培養(yǎng)自己的有效顧客，進(jìn)而夯實自身經(jīng)營的流量基本盤。具體來講，有效客戶具備三個特征：

第一，門店和客戶有很強(qiáng)的信任關(guān)系，客情關(guān)系良好；

第二，客戶經(jīng)常光顧門店，持續(xù)復(fù)購，形成在門店采買生活物資的習(xí)慣；

第三，積極參加門店發(fā)起的各類活動，積極向門店反饋自己想要的產(chǎn)品，也會提出門店優(yōu)化體驗的建議。

以50—80平方米的社區(qū)小店為例，門店要想維持穩(wěn)定經(jīng)營，需要有500—1000個有效客戶。傳統(tǒng)商超要做的，就是不斷培育有效客戶，要圍繞“新舊有效客戶”進(jìn)行不斷引流、篩選、留存和促活，對現(xiàn)有“有效客戶”情況進(jìn)行盤點梳理，制訂“有效客戶”拉新與市場開發(fā)計劃，與“地推拉新”項目有機(jī)結(jié)合。

對于門店而言，要想深度運營有效客戶，必須對有效客戶打標(biāo)簽，并對有效客戶資料進(jìn)行存檔，定期回訪，持續(xù)做客情。門店的核心人員，要掌握“有效客戶拉新—鎖客留存—用戶標(biāo)簽化—客情維護(hù)—客單價提升—提升復(fù)購頻次—引導(dǎo)客戶老帶新”這一整套的工作方法。

所謂“用戶標(biāo)簽化”，是指門店通過用戶購買記錄、店員的日常觀察、與用戶聊天所獲取的綜合信息，為用戶打標(biāo)簽，比如“個人偏好，家庭基本情況（是否有老人或小朋友等），是否負(fù)責(zé)家庭物資日常采購”等等。用戶標(biāo)簽化范例：“劉大姐，50多歲，兒子兒媳，一個孫子，四口人，經(jīng)常買蔬菜、水果和牛奶?！?/p>

對于開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的門店而言，要明確自身的“目標(biāo)人群”。對于一個典型的家庭來講，家庭日常消費決策權(quán)通常在女性手中，即家庭主婦。因此，門店要將主要目標(biāo)人群鎖定為30—60歲的女性群體，主攻大眾日常消費市場，聚焦單品的市場爆破。

其中，重點目標(biāo)人群是50—60歲的“互聯(lián)網(wǎng)棄兒”（會用智能手機(jī)，但不熟練網(wǎng)購的人群），為他們提供簡單便捷的新購物方式，比如會員群內(nèi)報數(shù)預(yù)訂，次日送貨上門，或者次日到店付款提貨。

對于門店而言，要打造店長或者核心店員的個人IP（知識產(chǎn)權(quán)），通過抖音、朋友圈等日常運營，展現(xiàn)真實的生活，與消費者拉近心理距離。

私域流量池，正在成為實體店的標(biāo)配。湖北某地級市的一家連鎖水果店，在3年特殊時期積累了18萬人規(guī)模的私域，目前年銷售額突破1億元。做大私域流量池，正在成為這個時代傳統(tǒng)商超的必修課。優(yōu)化貨盤，做深供應(yīng)鏈，進(jìn)行全鏈路優(yōu)化提升毛利

要想持續(xù)服務(wù)好消費者，除了做大私域流量池，還要回歸到零售企業(yè)的核心價值，即“商品力”，這就要求傳統(tǒng)商超持續(xù)優(yōu)化貨盤，深化運營供應(yīng)鏈。

具體來講，傳統(tǒng)商超要打造自己的極致單品，即“標(biāo)簽產(chǎn)品”。傳統(tǒng)商超可以發(fā)揮自身在水果蔬菜、米面糧油等方面的資源優(yōu)勢，借助企業(yè)內(nèi)外部資源，擴(kuò)大與經(jīng)銷商、源頭供應(yīng)商、廠家、種植基地等上游合作，發(fā)掘和打造屬于自己的“標(biāo)簽產(chǎn)品”。

所謂“標(biāo)簽產(chǎn)品”，就是用戶想起來買這款產(chǎn)品，就會瞬間聯(lián)想到哪個門店有這個產(chǎn)品，比如胖東來的“大月餅”和精釀啤酒，山姆的奧爾良風(fēng)味烤雞，都是典型的“標(biāo)簽產(chǎn)品”。傳統(tǒng)商超打造出“標(biāo)簽產(chǎn)品”以后，可以進(jìn)一步升級為“獨家產(chǎn)品”，做區(qū)域獨家。

“標(biāo)簽產(chǎn)品”一般具有三個特點：

第一，基礎(chǔ)消費品，極致“高頻剛需”，比如雞蛋、肉類、蔬菜等，一日三餐的食材或者佐餐食品；

第二，大包裝大規(guī)格，比如5斤裝等，預(yù)占一個家庭5—7天（甚至更長時間）的計劃性消費需求；

第三，硬通貨，易感知價值感，比如純牛奶，對標(biāo)超市主流價格，直觀體現(xiàn)高性價比，“既實惠又優(yōu)質(zhì)”，給用戶無法拒絕的消費理由。

打造“標(biāo)簽產(chǎn)品”，只是獲取和留住消費者的第一步，還要根據(jù)消費者的季節(jié)性、節(jié)假日、區(qū)域化需求，打造一套動態(tài)貨盤，為消費者打造日常生活提案。這就考驗實體門店的商品排期能力，其核心邏輯是滿足典型消費場景的解決方案。

對于在私域開展團(tuán)購業(yè)務(wù)的實體店，應(yīng)當(dāng)基于4個維度規(guī)劃團(tuán)品組合，按照每期開團(tuán)2次的頻次，強(qiáng)化每次開團(tuán)團(tuán)品的關(guān)聯(lián)性。

第一，價格維度做商品組合，高低客單價組合，“低價引流款+常規(guī)鎖客款+利潤款”的組合，比如“引流蔬菜+列巴+核桃仁”；

第二，場景維度做商品組合，包括早餐場景、家庭燒烤場景、周末休閑場景等，比如“羊肉串+燒烤料+生菜”；

第三，節(jié)慶維度做商品組合，“五一”勞動節(jié)、“十一”國慶節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)等法定節(jié)假日，“6·18”“雙11”等電商消費節(jié)，門店會員日、品類日、品牌日等節(jié)慶熱點，基于該節(jié)慶的熱點場景，規(guī)劃活動商品組合；

第四，品類維度做商品組合，比如休閑食品、凍品食材、日化家清等，比如“洗手液+洗衣液+爆炸鹽”。

對于這類門店而言，在規(guī)劃排品時，要多做調(diào)研，包括內(nèi)部調(diào)研（與同事溝通）和外部調(diào)研（與消費者溝通），每期開團(tuán)，至少要設(shè)置2次“整點秒殺”，比如當(dāng)天晚上8點，次日上午10點。

結(jié)語

對于傳統(tǒng)商超而言，對競爭對手最好的反擊，就是服務(wù)好自身用戶，持續(xù)沉淀和擴(kuò)大自己的私域流量池。

運營私域流量本質(zhì)上是運營用戶，要通過一系列線上線下活動，持續(xù)激活用戶；而活動最終要落腳到產(chǎn)品上，好產(chǎn)品才能形成好口碑。持續(xù)為用戶提供好產(chǎn)品，需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。流量與供應(yīng)鏈，二者相輔相成，正在成為傳統(tǒng)零售的兩大驅(qū)動力。（作者：陳海超，麥營銷新零售咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問，《團(tuán)購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區(qū)團(tuán)購就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈藍(lán)皮書》副主編，長期聚焦研究社區(qū)團(tuán)購等新零售領(lǐng)域，著作已超10萬字）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然