今年夏天，娃哈哈集團(tuán)的家族糾紛從內(nèi)部討論走向公眾視野，一時(shí)間輿論場(chǎng)上猜測(cè)紛紜。而在最近的立秋伊始，作為集團(tuán)掌舵人，宗馥莉在風(fēng)波發(fā)酵一個(gè)月后首次公開(kāi)回應(yīng)，一句 “我不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)波改變方向”，沒(méi)有多余修飾，卻自帶穿透力 —— 不僅迅速登上熱搜，更讓市場(chǎng)看到：當(dāng)企業(yè)遭遇負(fù)面輿論沖擊時(shí)，掌舵人的定力與決策，本身就是品牌營(yíng)銷(xiāo)中最關(guān)鍵的 “定心信號(hào)”。

從營(yíng)銷(xiāo)視角來(lái)看，企業(yè)的危機(jī)應(yīng)對(duì)從來(lái)不是單純的 “滅火”，而是將輿論壓力轉(zhuǎn)化為品牌信任資產(chǎn)的過(guò)程。宗馥莉的應(yīng)對(duì)邏輯，恰好為我們提供了可復(fù)制的方法論。接下來(lái)，我們不妨從營(yíng)銷(xiāo)維度拆解這三大 “心法”，看企業(yè)如何在負(fù)面輿論中穩(wěn)住品牌根基，甚至借勢(shì)強(qiáng)化市場(chǎng)認(rèn)知。

一

把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為溝通契機(jī)

在信息傳播速度呈幾何級(jí)增長(zhǎng)的當(dāng)下，負(fù)面輿論的擴(kuò)散往往比想象中更快。對(duì)企業(yè)而言，危機(jī)應(yīng)對(duì)的第一步，不是等輿論升溫后倉(cāng)促回應(yīng)，而是建立一套與營(yíng)銷(xiāo)體系深度綁定的 “預(yù)警→響應(yīng)” 閉環(huán) —— 就像提前為品牌裝上 “雷達(dá)” 與 “導(dǎo)航”，既能及時(shí)捕捉風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，又能借回應(yīng)傳遞品牌價(jià)值。

宗馥莉選擇在風(fēng)波一個(gè)月后通過(guò)《財(cái)經(jīng)》專(zhuān)訪回應(yīng)，這一決策背后藏著精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)邏輯：一方面，避開(kāi)輿論初期的情緒化高峰，避免因回應(yīng)倉(cāng)促引發(fā)二次爭(zhēng)議；另一方面，選擇權(quán)威財(cái)經(jīng)媒體作為出口，既能保證信息的可信度，也能精準(zhǔn)觸達(dá)投資者、經(jīng)銷(xiāo)商等核心營(yíng)銷(xiāo)受眾，傳遞企業(yè)穩(wěn)定的信號(hào)。這種 “時(shí)機(jī)+渠道” 的雙重把控，本質(zhì)上是將危機(jī)回應(yīng)轉(zhuǎn)化為一次高效的品牌溝通。

具體到落地層面，這套閉環(huán)可分為三個(gè)核心環(huán)節(jié)：

其一，建立 “全域輿情監(jiān)測(cè)網(wǎng)”，覆蓋社交媒體、電商評(píng)論區(qū)、行業(yè)論壇、新聞客戶端等與品牌相關(guān)的場(chǎng)景。不同于普通的輿情監(jiān)控，營(yíng)銷(xiāo)視角下的監(jiān)測(cè)更需聚焦 “用戶關(guān)切點(diǎn)”—— 比如消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑、經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)合作政策的擔(dān)憂，這些信息不僅是危機(jī)預(yù)警信號(hào)，更是后續(xù)營(yíng)銷(xiāo)回應(yīng)的核心靶點(diǎn)。

其二，繪制 “營(yíng)銷(xiāo)關(guān)聯(lián)方地圖”，明確危機(jī)中需要重點(diǎn)溝通的對(duì)象：除了消費(fèi)者，還有經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、合作 KOL、行業(yè)協(xié)會(huì)等。這些群體不僅是品牌的 “利益共同體”，更是危機(jī)中的 “信任傳遞者”。比如宗馥莉在經(jīng)銷(xiāo)商體系改革引發(fā)爭(zhēng)議時(shí)，優(yōu)先向經(jīng)銷(xiāo)商群體澄清 “新增數(shù)量多于解除合作數(shù)量”，就是通過(guò)穩(wěn)住核心渠道伙伴，避免了渠道恐慌傳導(dǎo)至終端市場(chǎng)，這比單純向消費(fèi)者解釋更能守住品牌的營(yíng)銷(xiāo)基本盤(pán)。

其三，制定 “法律&營(yíng)銷(xiāo)雙軌響應(yīng)預(yù)案”。很多企業(yè)在危機(jī)中只關(guān)注法律合規(guī)，卻忽略了營(yíng)銷(xiāo)層面的溝通技巧——比如生硬的 “法律聲明” 可能引發(fā)消費(fèi)者反感，而結(jié)合數(shù)據(jù)、案例的 “事實(shí)溝通” 更易獲得認(rèn)同。宗馥莉在回應(yīng)中極少使用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，而是用 “把行業(yè)做大做強(qiáng)”“產(chǎn)業(yè)鏈支點(diǎn)” 等通俗表達(dá)，既保證了信息的合規(guī)性，又拉近了與公眾的距離，這正是法律風(fēng)險(xiǎn)與營(yíng)銷(xiāo)溝通平衡的典范。

二

讓危機(jī)來(lái)背書(shū)戰(zhàn)略定力

不少企業(yè)在危機(jī)中容易陷入 “戰(zhàn)術(shù)焦慮”：為了平息輿論，隨意調(diào)整產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)方向，甚至推翻長(zhǎng)期建立的品牌定位。但從營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)來(lái)看，品牌的核心價(jià)值才是消費(fèi)者信任的根基：越是危機(jī)時(shí)刻，越需要通過(guò)穩(wěn)定的戰(zhàn)略傳遞品牌定力，讓消費(fèi)者相信 “品牌不會(huì)因短期風(fēng)波偏離長(zhǎng)期承諾”。

宗馥莉的 “不轉(zhuǎn)向”，本質(zhì)上是對(duì)娃哈哈品牌核心價(jià)值的堅(jiān)守。她多次強(qiáng)調(diào) “企業(yè)要在行業(yè)里持續(xù)投入，把它做大、做強(qiáng)”，這句話看似樸素，卻精準(zhǔn)擊中了娃哈哈作為國(guó)民品牌的核心定位：深耕快消領(lǐng)域、保障產(chǎn)品品質(zhì)、穩(wěn)定渠道供應(yīng)。

這種堅(jiān)守在營(yíng)銷(xiāo)層面產(chǎn)生了兩個(gè)關(guān)鍵作用：一是向老客戶傳遞 “品牌可靠”的信號(hào)，避免核心用戶流失；二是向新市場(chǎng)證明 “品牌有長(zhǎng)期生命力”，為后續(xù)的市場(chǎng)拓展保留空間。

更重要的是，企業(yè)需要將 “戰(zhàn)略定力” 轉(zhuǎn)化為可感知的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容。比如定期發(fā)布 “品牌發(fā)展白皮書(shū)”，向市場(chǎng)披露長(zhǎng)期規(guī)劃；通過(guò)高管訪談、工廠開(kāi)放日等形式，展示企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、渠道上的持續(xù)投入。這些動(dòng)作看似與危機(jī)應(yīng)對(duì)無(wú)關(guān)，卻能在潛移默化中構(gòu)建 “品牌可靠” 的認(rèn)知，讓危機(jī)中的 “不轉(zhuǎn)向” 更具可信度。

宗馥莉 21 年的娃哈哈工作經(jīng)歷，本身就是一種 “長(zhǎng)期主義” 的營(yíng)銷(xiāo)背書(shū) —— 當(dāng)她以 “深耕者” 的身份回應(yīng)危機(jī)時(shí)，公眾更愿意相信她的決策是基于品牌長(zhǎng)期利益，而非短期投機(jī)。

三

用“透明”建立信任鏈接

營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是 “與用戶建立信任”，而危機(jī)中的透明化溝通，正是信任重建的關(guān)鍵。很多企業(yè)在危機(jī)中習(xí)慣 “遮遮掩掩”，認(rèn)為 “少說(shuō)少錯(cuò)”，卻忽略了：在信息透明的時(shí)代，“沉默” 反而會(huì)給謠言留出空間，而 “坦誠(chéng)溝通” 不僅能化解誤解，還能讓消費(fèi)者感受到品牌的責(zé)任感，成為危機(jī)中的 “營(yíng)銷(xiāo)加分項(xiàng)”。

宗馥莉的溝通策略，完美詮釋了“透明化”的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值。她沒(méi)有選擇發(fā)簡(jiǎn)短聲明、回避核心問(wèn)題，而是通過(guò)深度訪談，詳細(xì)解釋家族糾紛對(duì)企業(yè)的影響、經(jīng)銷(xiāo)商改革的初衷、自己從 “接班人” 到 “一把手” 的角色轉(zhuǎn)變。

這種“不回避、不偏袒”的溝通方式，在營(yíng)銷(xiāo)層面實(shí)現(xiàn)了三個(gè)效果：一是消除了公眾對(duì) “企業(yè)內(nèi)斗影響運(yùn)營(yíng)” 的擔(dān)憂，穩(wěn)定了市場(chǎng)預(yù)期；二是通過(guò) “展現(xiàn)真實(shí)思考” 拉近了與消費(fèi)者的距離，讓品牌更具 “人格化” 溫度；三是向行業(yè)傳遞了 “開(kāi)放、坦誠(chéng)” 的形象，為后續(xù)的合作洽談減少了障礙。

從營(yíng)銷(xiāo)角度拆解，透明化溝通需要把握三個(gè)核心維度：

首先是 “利益訴求對(duì)齊”。企業(yè)要先搞清楚不同群體的核心關(guān)切：消費(fèi)者擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量、安全；經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心政策穩(wěn)定性、利潤(rùn)空間；投資者擔(dān)心業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。只有針對(duì)不同訴求設(shè)計(jì)溝通內(nèi)容，才能讓回應(yīng) “精準(zhǔn)命中”。比如宗馥莉在聊經(jīng)銷(xiāo)商改革時(shí)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào) “調(diào)整是為了體系更穩(wěn)固、長(zhǎng)遠(yuǎn)”，就是針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商 “擔(dān)心被拋棄” 的訴求給出承諾；而在聊業(yè)績(jī)時(shí)，用 “新增經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量” 的數(shù)據(jù)回應(yīng)投資者 “渠道收縮” 的擔(dān)憂，這種 “按需溝通” 比統(tǒng)一的說(shuō)辭更有效。

其次是 “溝通渠道匹配”。不同群體的信息獲取習(xí)慣不同，選擇合適的渠道才能讓溝通落地。對(duì)消費(fèi)者，可通過(guò)品牌官微、電商客服、短視頻平臺(tái)等高頻觸達(dá)渠道，用圖文、視頻等直觀形式傳遞信息；對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商，可通過(guò)線下會(huì)議、專(zhuān)屬社群、一對(duì)一溝通等深度渠道，詳細(xì)解讀政策；對(duì)投資者，可通過(guò)財(cái)報(bào)電話會(huì)議、行業(yè)峰會(huì)等專(zhuān)業(yè)渠道，用數(shù)據(jù)、圖表展示企業(yè)狀況。宗馥莉選擇《財(cái)經(jīng)》專(zhuān)訪，就是因?yàn)樵撁襟w的讀者多為關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的投資者、行業(yè)人士，能實(shí)現(xiàn) “精準(zhǔn)溝通”，避免信息在非目標(biāo)群體中產(chǎn)生誤解。

最后是 “節(jié)奏化信息釋放”。透明化不是 “一次性全盤(pán)托出”，而是根據(jù)危機(jī)進(jìn)展逐步釋放信息：初期先說(shuō)明 “已關(guān)注問(wèn)題，正在處理”，避免公眾恐慌；中期公布 “具體措施、進(jìn)展”，展示解決問(wèn)題的誠(chéng)意；后期總結(jié) “經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、改進(jìn)方向”，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為 “品牌升級(jí)” 的契機(jī)。某母嬰品牌曾因產(chǎn)品批次問(wèn)題引發(fā)質(zhì)疑，沒(méi)有一開(kāi)始就發(fā)布 “最終結(jié)論”，而是分階段公布 “抽樣檢測(cè)結(jié)果”“召回方案”“售后補(bǔ)償措施”，既給了公眾消化信息的時(shí)間，也通過(guò) “持續(xù)行動(dòng)” 證明了品牌的責(zé)任感，最終不僅沒(méi)有流失客戶，還因 “負(fù)責(zé)任” 的形象吸引了新用戶。

最后：危機(jī)是品牌營(yíng)銷(xiāo)的壓力測(cè)試

更是信任資產(chǎn)的建設(shè)契機(jī)

對(duì)企業(yè)而言，危機(jī)不可怕，可怕的是在危機(jī)中丟失了品牌的核心價(jià)值，或是錯(cuò)過(guò)了用危機(jī)重塑信任的機(jī)會(huì)。宗馥莉說(shuō) “接班是必答題”，其實(shí)危機(jī)應(yīng)對(duì)也是企業(yè)的 “必答題”—— 它不需要完美的技巧，卻需要足夠的真誠(chéng)、堅(jiān)定的定力，以及將危機(jī)與營(yíng)銷(xiāo)深度結(jié)合的思維。

當(dāng)企業(yè)能在風(fēng)波中守住方向，在質(zhì)疑中傳遞真誠(chéng)，在壓力中展現(xiàn)戰(zhàn)略定力時(shí)，危機(jī)就不再是品牌的 “絆腳石”，而是成為證明品牌價(jià)值、強(qiáng)化用戶信任的 “試金石”。畢竟，消費(fèi)者最終選擇的，從來(lái)不是 “從不犯錯(cuò)的品牌”，而是 “犯錯(cuò)后愿意直面問(wèn)題、持續(xù)成長(zhǎng)的品牌”—— 這正是危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)的核心邏輯，也是宗馥莉 “不轉(zhuǎn)向” 背后，最值得企業(yè)借鑒的營(yíng)銷(xiāo)底色。

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